PMP学习笔记要点(共37页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上PMP学习笔记对总价加激励费用合同的补充说明（题目）由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“Point of Total Assumption (PTA)”，可翻译成“总体假设点”。在PMP 考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。最悲观成本=（最高限价目标价格)/ 业主分担比例+目标成本这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。例题：某总价加激励费用合同，目标成本为100 万元，目标费用为10 万元，分成比例为80/20，最高限价为130 万元，请问PTA 值（

2、估算的合同总价）是多少？计算：(130-110)/0.8+100=125 万元但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。合同的目标成本为$100 000，目标利润10，价格上限为$120 000，分摊公式为80/20。假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110 000。采购的最终价值是多少?计算：+（-）*0.2+*10%=总价合同给卖方带来最高的潜在利润!?成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？A.承包商最好表现下的实际成本B.按照合同规定交付产品和服务C.使用的资源数

3、量D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题一个FPIF的目标成本是￥，目标利润是￥15000，目标价格是￥，最高限价是￥，分担比率是8：2。项目的实际成本是￥，问卖方获得的利润是多少？这里我们需要关注几个值，目标成本、目标利润、最高限价，分担比率和实际成本。因为问的的是卖方实际利润，因此需要先计算出实际合同总价-实际成本。这里的目标价格是一个干扰信号。+(-)*0.2+15000=，因为这个价格已经超过了的最高限价，因此只能

4、支付给卖方.因为实际成本上，所以利润是：-=10000.风险注册表是风险登记册的一种直译说法，也就是风险登记册（Risk Register）残留风险指在执行风险应对计划后仍然残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险相比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。也叫储备分析你的项目有25%的概率获得25000美元的利润，50%的概率获得40000美元的利润，25%的概率获得美元的利润，你的项目的预期利润是多少美元？计算：25%*25000+50%*40000+25%*=所谓目标管理是指建立清楚的可达到的目标，定期衡量是否达到

5、，并根据实际衡量结果进行调整的过程。有点类似监控过程。在持续运营中应用的项目管理技术称做：A.项目组合管理B.项目化运作C.目标化管理D.例外管理答案：B，Management by projects or Managing By Project在三个项目约束中，那个因素最重要（按重要程序排序）？A.范围、时间、成本B.时间、范围、成本C.成本、时间、范围D.以上都不对答案：D，项目管理者在管理项目过程中经常讨论的“三重约束”是范围、进度和成本，其他还有质量、风险等制约因素的具体重要程度需要根据特定的项目来考虑，没有一定的顺序。一个比较容量错的题目，项目管理过程下列哪个是项目管理过程的特点？A

6、.反复进行的B.独特的C.不必要的D.标准的答案：A，此题不注意的考生很可能会选B，项目的特点。项目管理过程在某个项目里面反复进行，特别是项目划分很多个阶段时，这些过程将在每个阶段重复执行（5大过程组）。这种情况应该怎么办？如果一项工作的开始时间不明确，领导对其结束时间也没有明确要求，但这项工作又比较适合当项目来做。这种情况怎么办？可以这样理解：开始时间不明确，在实际情况中是比较常见的。不过无论如何有一个时间是确定的，即发布项目章程的时间。如果对项目的启动阶段溯源有困难，我 们可以利用项目章程的发布时间来作为项目工作的起点时间。一项工作要当作项目来做就一定要有一个明确的结束时间。否则项目的时间

7、（进度）计划就无从谈起。如果对一项工作还没有规定明确的结束时间，很可能是因为相 关方面对项目的要求还说不清楚，即项目的范围是不清楚的。在还没有清楚要求和范围之前，该工作不应该进行实施一个帮助我们记忆背诵的网络图项目监控过程涉及到那些工作？把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。2.评估项目绩效，以决定是否需要采取必要的预防措施和纠正措施，并推荐必要的措施。3.识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。4.在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况。5.为状态报告、进展测量和预测提供信息。6.做出预测，来更

8、新当前的成本和进度信息。7.在已批准的变更实际发生时，监督其执行情况。实施整体变更控制都包括那些变更管理活动？对所有规避整体变更控制有因素施加影响，确保只有经批准的变更才能实施。2.迅速的审查、分析主批准变更请求。3.管理已批准的变更。4.公允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性。5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决。6.协调整个项目中的各种变更。7.完整的记录变更请求的影响。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。项目整合管理涉及到那些？(1. 在相互竞争的项目各分目标间的整合

9、，如时间、成本、范围和质量等。2.在具有不同利益的各项目干系人之间的整合，如客户、设计方、实施方等。3.在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。4.项目管理的各过程之间的整合，如进度管理与成本管理需要联合考虑，进度管理与成本管理都需要考虑风险，项目范围的变更需要与相对应的成本、进度变更联合考虑。关于项目的“启动”在多阶段的项目上，“启动”也可以会对项目生命周期中的每个阶段而言，即指项目可以继续下一个阶段了，通过以上一个阶段的可交付成果的交付为准。关于项目章程做项目不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。它是一份由高级管理层签发的依据性文件。后续所有的一切项目计划都要围绕

10、项目章程来编制，不能违反项目章程。对项目章程的修改原则是谁签发，谁才有权修改项目章程，因为项目章程是一些比较大的、原则性的问题，所以通常不会因为项目变更而变更。关于项目管理计划的几点描述特征：综合的、经批准的（管理层的批准和干系人的批准）、现实可行的、正式的。作用：1.指导项目执行、监控和收尾。2.为绩效考核和项目控制提供基准线。3.记录项目计划编制所依据有假设条件。4.记录项目计划编制过程中的有关方案的选择。5.促进干系人之间有沟通。6.规定管理层审查项目的时间、内容和方式。工作授权系统的题目项目管理中，运用工作授权系统的主要目的什么？A.规定什么时候做什么活动B.规定谁在什么时候做什么活动

11、C.规定什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作D.规定谁做什么工作正确答案：C，规定什么时候做什么活动是项目进度计划的事，规定谁在什么时候做什么活动是资源横道图的事，规定谁做什么工作是RAM的事关于这种情况的变更怎么办？在项目实施过程中，一个项目团队成员提出了一项变更请求。这个变更对项目的质量没有影响，而且工作量也不大，项目经理应该先评价变更对项目其他方面的影响（时间、成本、范围和风险等），然后再决定是否需要提交到CCB。在没有对变更进行全面评价之前，不能去找CCB，更不能立即实施变更。一个可能会遇到的变更处理问题在遇到变更处理的题目时，可能会问你在某一个情景下项目经理紧接着最好要做的一件

12、是什么？你就要根据如下的顺序来判断项目经理已经做过什么了，接下来要做什么：1.识别变更（要清楚变更是什么）2.评价变更对项目的影响3.寻找处理变更的备选方案4.征求项目干系人的意见5.批准或否决变更（一般是CCB）6.追踪变更的实施情况影响项目选择的管理问题有哪些？市场份额、财务收益、公众看法绩效报告的内容都有哪些？绩效报告可用来报告的各种关键信息有：1.当前项目的状态2.报告期内完成的重要工作3.已经列入计划的活动4.预测5.问题等等行政收尾与合同收尾的联系与区别联系：都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关的资料进行整理和归档，更新组织过程资产。区别：1.行政收尾是项目和项目各阶段的

13、，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要而且只进行一次合同收尾。2.从整个项目说，合同收尾发生在行政收发之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后再进行行政收尾。3.从某一个合同的角度说，合同收尾又包括行政收尾-即合同的行政收尾。4.行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。关于记录变更的问题变更管理计划记录的是变更是如何处理的，而项目管理计划将记录项目已经发生的变更。因此所有的执

14、行的变更（已批准的、已发生的）应该反映在项目管理计划中。关于基准变更的一个问题对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效的原因是？答：这样才有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性，因为历史执行的基准是没有变更的基准，那它就是最权威的。要注意在出题时可能会使用以往有绩效已经发生不可变更来混淆答案几个成本收益率的问题它是一个会计指标。 公式为：成本收益率=收入/成本费用。 它表明单位成本获得的利润，反映成本与利润的关系。 一般成本收益率越高，企业的运营效率越高，并且高新技术行业的这个指标很高收益率越高越好题目一：甲公司借给乙公司元，利息30000元，约定10个月还。有如下六问：1：求年成

15、本收益率2：求月成本收益率解答：1.年收益率=(30000100)1012=12.862.月收益率=12.8612=1.07题目二：某项目信息如下：收入为2000美元；利润为1000美元；项目成本为800美元；全生命期成本为1200美元。这个项目的成本收效率为多少？解答：成本收益率(BCR)=2000/800=2.5,这里是问项目的成本收益率，所以只要考虑项目的收入和成本即可。补充一个投资回收期的信息投资回收期是指提供累计净现金流为正值之间的时间（是个时间段）。一个与很多中小型创业企业有关的题目你的网络公司刚刚起步，几乎没有项目管理政策和程序，但是去年还是有很可观的利润。然后经验告诉你：一定的

16、控制是必要的，尤其是对于变更频繁的项目。你试图为你的公司建立一个变更控制系统，但是一定要说服一群20来岁的、急着挣钱的年轻人接受它。为了保证这个系统行之有效，变更控制系统必须包括什么？A.定义项目文件如何变更的程序B.项目预期的具体的变更要求和回应计划C.预示项目变更的业绩报告D.对于一个事物或者一个系统的功能和物理特征的描述答案稍后公布，应该比较简单，在此想说明在这样的企业，一个有效的变更控制系统是十分必要的。但是一定要注意什么的变更控制系统才是最有效的。关于机会成本的题目应该选择下面那个项目来实施：A.项目A，机会成本为100 000美元，投资为1 000 000美元B.项目B，机会成本为

17、200 000美元，投资为500 000美元C.项目C，机会成本为300 000美元，投资为3 500 000美元D.根据上述信息不能做出判断答案：D，选择一个机会会放弃另一个机会，被放弃的机会的收益就是机会成本。因此不能只根据机会成本来判断，还需要考虑回收期、投资回报率等。工作包的特征是什么？1. 规模小，可以在短时间（80小时）内完成2.从逻辑上讲不能再分了。3.所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制。4.准备把这部分工作外包出去，而且由承包商来继续细分产品核实与范围核实的区别？产品核实侧重于考察应该做的所有工作是否都已经正确、

18、令人满意地做完了，通常是项目结束时客户对项目产品的最终验收。范围核实侧重于考察已完成的可交付成果的可接受性，通常在项目监控过程对可交付成果的验收。当然范围核实也需要在项目的每个阶段结束时进行，因为收尾阶段也需要监控。WBS分解的步骤分解步骤：1.识别和分析可交付成果及相关工作2.确定工作分解的结构与编排方法3.自上而下逐层细化分解4.为工作分解结构组成部分制定和分配识别编码5.核实工作分解的程度是必要且充分的关于范围变更的题目分析下列因素有助于决定范围变更的影响，除了那个？A.项目章程B.基准C.绩效测量D.里程碑正确答案：A，为了评估变更影响的需要，将基准和绩效测量作为输入。选项D反映项目主

19、要完成时间，属于项目进度基准，有受到范围变更的影响。A是用来授权的，与变更无关。补充一个关于管理控制点的内容管理控制点可以设置在WBS中工作包层面上选定的管理点（选定的层面上的特定部分）上。控制点可以在相关工作包尚未规划时作为规划的基础。三种情况下我们需要优化进度计划三种情况：1.进度计划初稿2.客户或管理层认为项目的工期太长3.情况变化使得项目需要提前完工汇总活动即在摘要层次上报告时，彼此相关的显示为单一总和的活动。你得到一个消息，由于天气不好，你的货船推迟了2周，这时你首先应采取什么行动？A.快速跟进此项目，确保项目进度不会被耽误。B.回顾绩效报告，判断哪些计划的日期没有被满足，以及对关键

20、路径的影响。C.尽快从其他可替代的地方获得额外的补给。D.采取纠正措施最小化由于延迟带来的影响。正确答案：B，A快速跟进要求并行，在这里我们不认为他可以并行，他是FS关系。C和D应该先分析.统计独立是指将每个活动单独来估算时间，不考虑与其他活动的关系。CPM和PERT都是假定估计的活动是统计独立的。即不考虑其他限制条件和关系。补充逻辑关系：CPM和PERT这两种进度网络分析都是含有假设的。每个估算活动之间的关系是逻辑上的依赖关系网络图可以帮你确认项目持续时间；如果被用于进度控制和报告，则可显示项目的进度；压缩进度；帮你有效的计划、组织和控制进度；显示工作流，以便项目成员了解活动发生的顺序；显示

21、所有活动的依赖关系。赶工一个任务时,项目经理应该关注什么？A.非关键任务B.尽可能多的任务C.加速关键活动的执行D.通过成本最低化不加速任务的执行答案：C，这一题很有可能会错选成D，但是细看区别比较多，赶工在总浮动时间为负时进行，在关键路径上。在计算净现值时已经考虑了时间问题，所以项目工期或投资回收期长短通常不需要再考虑。例如一个需要3年完成的项目，其净现值是100万元；另一个需要7年完成项目，其净现值是101万元；这时我们就应该选择后面101万元的项目。机会成本：选择一个项目而必需放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利益就是这个被选项目的机会成本。做决策时，应该考虑机会成本。沉没成本：任何已

22、经花费掉的成本，与是否合理无关。决策时，绝对不能考虑沉没成本。收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。例如你在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半的时间内就完成。边际分析：分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。直线折旧：每年提取等额的折旧数。加速折旧：在固定资产使用寿命期中，越早的时候提取的折旧数越大。价值分析与价值工程：都是指对项目范围和成本进行分析，以便在保持项目范围不变的前提下，降低项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。当项目成本用于奖励系统时，可控成本和不可控成本必须分别估算和预算，确保奖

23、酬能反映真实的管理业绩。可控成本就是项目经理能控制的直接成本、可变成本；不可控成本包括间接成本、固定成本。要进行有效的成本估计，在项目估算成本中最常用的方法就是自下而上的估计方法，首先要对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪，因此工作结构分解（WBS）对于项目估算成本的准确性是非常重要的。净现值（NPV）和期望现值(EPV)都是考察项目可行性的主要财务指标，EPV中不包含风险。NPV指定了现金流，它根据风险因素做了调整和折扣。净现值把所有预期未来现金流入和流出都折算成现值，以计算净货币收益与缺失。期望现值是以固定折现

24、率求出各种情况下的现值，再进行期望值计算，不需要考虑风险。质量控制运用监视特定项目的结果去判断它们是否满足了相关质量标准。为了评价质量控制的输出，项目团队成员必须具备明确的关于_的工作知识。A.预防和检查B.抽样和概率C.特殊原因和随机原因D.公差和控制界限正确答案：B ， 项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概率知识，以便评估质量控制的结果（书上原话），同时题目中也说明是“监视特定项目结果”某具体任务的规定检测已经完成并获得通过。顾客不相信该检测，要求进行修改的附加检测。此情况表明_不够充分。A.控制程序B.审计检查C.保障融资D.质量计划定义正确答案： D ,本题所描

25、述情况为所制定的质量标准没有获得客户的认可，而项目中要求达到的标准在质量计划中定义的。质量计划定义了项目相关标准和达到标准的方式。在项目开始时制定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定、以及相关计划的制定。一份完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。角色和职责描述：需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作；在使用项目资源和决策是有什么样的职权在整个项目活动中应该履行什么样的职责（工作）；以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。项目组织机构图：它其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图

26、形的方面展示项目团队和明确汇报关系。让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。人员配置计划：这是一份指导性计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而这里它开始指导你怎么做。人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织内部的人员配备。这里我们需要考虑很多，如相关的限制条件和制约因素、地域、成本、能力等。综合考虑项目的目标来确定人员招募。在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。这里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力的资源，以帮助完成项目目标。人员的遣

27、散并不一定都与这个员工解除合同关系，在矩阵型的组织内，人员的遣散是将人员释放回到原来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散可能会涉及员工解除合同关系。这个过程需要相当平滑的过渡，以提高士气。除非你的公司有连续不断的相似的项目可以执行或特别重大的项目，尽可能不要组建专门的项目型结构的项目团队。人员的可用型很重要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。需要了解各资源部门的人力资源可用性及可用时间，这样才能合作的安排项目的进度和计划。你所要做的是尽可能的争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某些资源来为你所用（除非你的项目特别重要，会影响公司的战略目标）。培训很重要，在

28、项目团队组建时我们会尽可能的争取适合的人力资源，但在一些情况下我们不得不采取一些替代措施。在这种情况下我们很容易遇到的问题就是人员的能力问题。在这里特别说明一下，除非这个员工根本没有任何能力，不然最好不要使用辞退的方式。培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提升自身的能力。可以一个正式的培训，也可以使用Mentor的方式。但是培训并不是只用在能力不足的弥补上，它也是一种很有效的奖励方式。认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。需要明确一点，认可我们要常用，它可以让你不花钱来提升团队成员的信心和士气，只要团队成员有所进步都可以于以认可，即使他没有完成目标但

29、相比之前他已经进步了很多。而对于奖励就需要有一定的原则，只有优良的行为才能得到奖励，而有效的奖励是能够满足被奖励者的某个重要需求。这里有很多理论可以参考：马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及期望理论等。至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习（培训）、有挑战的工作机会等。如果说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是需要将这群个整合成一个整体，一个团队。任何团队都要经过

30、以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是：有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；成熟阶段的特点是：合作、高效、相互信赖、主动帮助、有集体感、荣誉感等。了解以上各阶段的特点后我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。在团队建设过程中同要需要进行开展培训，这也是解决在团队的几阶段中的问题同样重要，刚开始可能以正规或正式的培训为主，随着团队的发展，将可以进行mentor式的培训。同时在这一过程我们需要建立团队内部的基本规则，通过

31、规则阐明对团队成员可接受行为的明确期望，这样可以减少误解，提高生产力，这个规则必需尽早制定。在团队的管理中可能更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及制组织中不能扮演冲突者的角色，他应该可以冲突协调人的角色出现。人际关系技能其实也是一项软技能，它包括领导力、影响力和有效的决策。领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。即如何通过他人来完成工作的能力。在项目的开始阶段特别重要，因为这个阶段的工作重点是与项目的参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩，这一阶段带给项目参与者的是很多的不确定性。影响力是通过分享权力和使用人际关系技能使他人为了共

32、同的目标而相互合作。主要体现在以下几点：说明别人的能力以及清晰表达观点和立场的能力；积极且有效倾听的优秀技能；任何形势下都能综合考虑各种看法；以及收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。有效的决策他包括谈判能力，即影响组织与项目管理团队的能力，如果要进行有效的决策需要着眼于所要达到的目标、遵循决策的流程、考虑当前的环境因素、提升团队成员的个人素质、激发团队的创造力以及管理机会与风险（不确定性）。而对于冲突，它团队而存在，我们需要最终去解决，任何缓解、回避、强迫等的方式都不是最终的解决的方式。首先我要确定，冲突很正常，不能因为有了冲突就说明有团队建设有问题，冲突可以

33、迫使我们去寻找解决问题的方法。 特别要注意的是，解决冲突应该着眼于当前的而非已经发生的问题。面对并解决问题是冲突最好的解决办法，当然也有其他几种应该不同环境下的不同冲突的解决方式，这里就不再多说。以上是个对人力资源管理这块的学习的一点小心得及总结，希望对一些人都起到一定的指导性帮助。内容有些杂乱，希望在使用中有所剪裁。在公司里，下面哪个不属于项目经理在其职位上可以行使的权力？A.正式的权力B.奖励权C.处罚权D.专家权正确答案：D，专家权与职位没有对应关系，来自名誉、知识和经验。项目经理应该：1.事先明确会议的目的。2.事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。3.只邀请与会议议题有关

34、的人参加会议，而且使每一个参加会议的人都明白自己的责任。4.按时开始会议，并且限制会议长度，制定时间限制，按时结束会议。5.在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。6.除了解决特定问题外，还应该使与会者享受团队的气氛。7.做好会议记录，并在会后及时整理和分发。8.不允许每个人自行记笔记，而是安排专人记录，并实时投影到大屏幕上。在你的项目内，你在使用沟通需求分析来确定所有项目干系人所需要的信息。你已经决定和限制了谁会和谁沟通，谁需要接收什么信息。在为你的项目执行沟通需求分析时需要考虑一个重要的因素是项目沟通的渠道数量_。A.和人员数量成正比增加B.和人员数量成反比减少C.当人员数量增加时，按指数

35、增加D.上面都不对，沟通沟道数量取决于你的项目的类型正确答案：C，这一题很有可能第一眼就会先A，但相比之下C说的更加准确一些，即n(n-1),指数。确定项目沟通要求时通常需要的信息包括：1.组织机构图2.项目组织和干系人的职责关系3.项目涉及学科、部门和专业4.多少人参与项目，在何地参与项目等5.内部信息需求6.外部信息需求7.干系人信息请记忆以上几点。你将要开始一个项目的风险识别工作，你应该最依赖于：A.项目章程B.项目范围说明书C.项目管理技术杂志上的文章D.以前类似项目的风险情况档案正确答案：D，其他选项都有一定的作用，前两个比较粗略，第三个针对性不够强。由于PMI很强调历史资料的作用，

36、所以选D最合适极大极大值准则（乐观值准则）：决策者先考虑每个策略所引起的可能后果中的最大收益，然后再在这些收益中取一个最大收益值，与之对应的策略为决策策略。先求每个策略方案在各种状态下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。极大极小值准则（悲观值准则）：决策者分析各种决策的最坏结果，然后从中选择最好者，以其对应的策略为决策策略。先求每个策略方案在各种自然状态下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么这个最大值所对应的方案最优。极小极大值准则（后悔值准则）：先求每个方案在各种自然状态下的最大费用值或损失值，再求各最大费用值或损失值中的最小值，那么这个最小值

37、对应的方案最优。你唯一的原材料供应商有50%的可能性延误计划的交货时间。现在有￥的采购单，如果延误交货，会罚款￥。这个风险的预期货币价值是多少？A.B.C.D.正确答案：C，50%的延误可能，延期要罚，不延期一分钱不用罚。计算：+50%*(-)+50%*0=某个主要供应商的最终交货对项目组极其重要，目前有迹象表明该供应商正面临财政危机。你认为下列那一项是最佳的应对措施？A.将工作分给两个供应商，减轻风险B.用具有良好记录的供应商取代此供应商C.联系供应商，执行应急计划D.更新应急计划正确答案：D，这一题很容易错选成C，但是应该考虑到，在项目管理中，对可能出现的未知风险，要及时更新应急计划。要约

38、：又称发盘与报价，是卖方向买方当事人所做的、邀请订立合同的意思表示。承诺：通常是买方，即被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思表示。合同是否成立不是看是否有一份双方都在上面签过字的协议。而是看是否已经完成要约和承诺。只要是完成了要约和承诺，即使没有那份协议，合同也已成立。介绍几种谈判策略1. 最后期限，设定一个达成协议的最后期限。2.自己的权力有限，有决策权的人又不在场。声称自己无权对某些问题做出决定，需要请求领导，而领导又往往不在场。3.拖延，以各种方式拖延谈判或其中某一个问题的讨论。4.撤退，故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻。5.出人意料，突然抛出一

39、个全新的、出人意料的方案，以期打对手一个措手不及。6.公平合理，以各种方式证明自己是公平合理的。7.即成实事，坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。8.红脸白脸，参与谈判的成员中。一个做好好先生，一个做很难说话的人，与对方周旋。等等合同管理中的索赔管理一、 工期延误索赔1.可原谅延误：承包商没有过错的延误，允许承包商延长工期。2.不可原谅延误：承包商有过错的，不允许延长工期。3.可补偿延误：承包商无过错，但是业主有过错，不公允许承包商延长工期，还要对承包商因延误而遭受的经济缺失给予补偿。4.不可补偿延误：承包商和业主均无过错，允许延长工期，但不补偿承包商的经济损失。5.关键延误：关键路

40、径上的延误。6.非关键延误：非关键路径上的延误。等二、赶工索赔在单位时间内投入更多的人力、物力与财力，引起成本增加，而造成的索赔。三、变更索赔注意：合同变更可以由许多原因引起.四、不利现场条件索赔卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。PMP考试中很可能会涉及的几个职业道德问题1. 注意并妥善处理与项目或项目干系人的利益冲突或利益关联。2.报告违法律、政策或职业道德的行为。3.诚实、正直的行事。4.遵守各种法律和知识产权。5.拒绝提供或接受任何不合适的礼物。6.个人收入。7.保护客户主项目的机密信息。8.尊重差别。个性、经历、背景、文化等PMP考试中很可能会涉及的职业

41、责任项目管理专业人士的职业责任包括：1.对自身的责任2.对项目及项目干系人的责任3.对项目管理职业的责任4.对社会和环境的责任等。可能会在考试中涉及的职业责任包括：1.努力学习，不断提升自己的项目管理能力。2.遵守正确的程序，做正确的事。3.权衡各项目干系人的利益。4.对项目管理知识体系的发展做出贡献。5.维护项目管理的职业声誉。6.维护社会和环境利益。分享一道FPIF的计算题在一个总价加激励费用FPIF合同中，目标成本￥100 000，目标利润￥10 000，分成比例80/20，最高价格为￥120 000，如果最终成本是￥110 000，那么承包商的利润是多少？A.￥10 000B.￥12

42、000C.￥8 000D.￥20 000正确答案：C，如果实际成本小于最高限价时，利润目标利润+（目标成本实际成本）*卖方分担比例。利润10000+（100 000110 000）*0.28000分享一道PTA与目标价格的题目有一个总价加激励费用合同FPIF，合同规定目标成本为￥100 000，承包商的目标利润为￥10 000，价格上限为￥120 000，客户与承包商的分成比例是80/20，那么估算的合同总价是多少？A.￥112 500B.￥120 000C.￥100 000D.￥110 000正确答案：A，这一题要求根据目标价格求估算合同总价。目标价格=目标成本+目标利润100 000+10

43、 000110 000PTA（最高限价目标价格）/买方分担比例+目标成本（120 000110 000）/0.8+100 000=112 500PMO的主要职能有哪些？PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，它包括：1.管理PMO所辖全部项目的共享资源；2.识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；3.指导、辅导、培训和监督；4.通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；5.开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；6.协调项目之间的沟通。PMO的核心职能包括： 1.定义并推行可重用的项目管理流程； 2.集中控制项目进展和资源调配。那么，就会有两种

44、不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。项目范围管理的补充内容1、 产品需求文件是衡量产品范围完成情况的依据。2、项目的范围变更是不可避免的。3、范围基准是用于监督、核实和控制项目范围的文件。4、在编制工作分解，必须遵守100%规则。5、所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值6、以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析项目时

45、间管理的补充内容1、 不会直接产出可测量的项目产品、服务或成果的辅助性活动，通常被称为人力投入量（LOE）。2、在进度模型中，把进度计划看成因变量，把进度数据看成自变量。3、价值工程中指同时改变项目的范围和成本，使性价比更高；价格分析是指确保项目范围不变，设法降低成本；价值分析与进度压缩比较相似。4、定义活动过程就是要定义为提交工作包所需要实施的进度活动。5、两种常用的进度网络绘图法是节点法和逻辑横道图法。6、总浮动时间是逆推顺推项目成本管理的补充内容1、自下而上的ETC估算在预测项目完工情况时最为准确。2、回归线分析是典型的参数估算( y=ax)。3、沉没成本是已经支出的费用，不影响决策。4

46、、成本估算时不需要考虑管理储备，预算时需要考虑。5、成本偏差百分比等于CV/EV。项目质量管理的相关补充1、 流程图通常包括：每个步骤的活动、相关的决策点和相关活动的时间顺序。2、质量审计的目标：总结质量管理的经验教训、识别有效的质量管理方法、确定对质量政策的遵守程度等。项目人力资源管理的相关补充1、 高效的项目团队应该以工作为导向，即把完成工作任务放在第一位，而不是把取悦领导放在第一位。2、通过分享权力和使用人际关系技能。使他人为了共同的目标而相互合作，这是影响力。3、奖励应该针对人人都能做到的行为进行。4、职责分配矩阵的作用是用于联系项目工作与团队成员。项目沟通管理的相关补充1、 项目沟通管理计划为项目沟通活动提供如何满足项目干系人的沟通需求的信息。2、注意绩效报告包含的内容，需要背诵。3、在规划沟通时，需要根据项目团队成员是集中办公还是分散办公来确定沟通需求。4、预测方法的几种类型以及包括的具体方法需要记忆。5、干系人登记包括基本信息、评估信息