《管理学基础》作业答案(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学基础作业答案第一章 导论一、填空题1、科学，艺术2、组织，有效地实现组织目标3、人际关系角色，信息角色，决策角色4、技术技能，人际技能，思维技能5、基本规律，一般方法6、计划二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、D2、C3、C4、A5、C四、简答题1、管理包括以下基本职能：（1）计划。计划职能包括收集资料、对未来进行预测、建立组织的整体目标和分目标、制定行动方案和具体措施。（2）组织。组织职能包括组织结构的设计和调整、各种资源的调配和组织过程。（3）领导。领导职能是管理者利用职位权力和个人影响力对下属进行指挥和影响。（4）激励。激励职能是管理者

2、运用各种手段激发组织成员的工作热情和积极性。（5）协调。协调职能主要通过有效的沟通来解决组织中的各种冲突。（6）控制。控制职能包括制定标准、评价绩效、分析原因、纠正偏差。2、为提高管理的有效性，管理者应具备三种技能。（1）技术技能。技术技能是使用某一专业领域内有关的程序、知识、技术、经验和工具的能力。（2）人际技能。人际技能是成功地与他人打交道并进行沟通的能力。（3）思维技能。思维技能（也称概念技能）是对复杂情况进行分析和诊断，进行系统思考以做出妥当决策的能力。3、管理学作为一门学科，具有以下特性：（1）管理学是综合性学科。管理学研究内容广泛，涉及到哲学、社会学、政治学、法学、伦理学、教育学、

3、心理学、经济学、运筹学、统计学、计算机科学、工程技术学等。（2）管理学是应用性学科。管理学理论来自实践，又对实践起指导作用。（3）管理学是不精确的科学。管理过程具有高度的不确定性和无法预知性。（4）管理学是软科学。管理技术是管理系统中的软件。（5）管理学是科学，管理实践是艺术。管理学形成了一套反映客观规律的理论体系，但管理实践需要专门技巧的灵活应用。4、管理环境包括：（1）经济环境。经济环境是组织所在国家或地区的经济发展水平和发展态势，以及经济政策方面的状况与变化。（2）技术环境。技术环境是组织外部的技术变化。（3）政治环境。政治环境是国家或地区的社会制度、政党制度，以及政府的方针、政策、法律

4、法规等。（4）生态环境。生态环境是组织外部自然环境的状况与变化。（5）社会环境。社会环境是社会文化与习俗、社会道德观念、社会价值观等方面的状况与变化。五、论述题管理的重要性体现在以下方面：（1）任何集体活动都离不开管理。（2）管理是决定组织竞争力的最重要的因素之一。（3）管理是现代生产力要素之一。第二章 管理思想与理论的发展一、填空题1、早期的管理思想，近代的管理思想和理论，现代管理理论2、亚当斯密3、科学管理之父4、法约尔，孔茨5、西蒙，决策6、技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、A2、C3、B4、B5、D6、D四、简答题1

5、、泰勒科学管理理论的主要内容包括：（1）科学定额制度。提高效率必须制定科学的定额，即“合理的日工作量”。科学定额建立在工时和动作研究基础之上。通过对工人操作的具体动作分析，得出最有效的操作方法，以此为依据得到操作的标准时间，便可确定“合理的日工作量”。（2）标准化原理。在工作中建立标准的操作方法与规定，使用标准化的机器、工具和材料，可以大幅度提高工作效率。（3）选择与培训工人科学化原理。必须为工作挑选第一流的工人，并以第一流的工人为标准制定工作定额。管理者的责任是为工人找到最合适的工作，将之培养成为第一流的工人。（4）差别计件工资制。应根据工作表现而不是工作岗位来支付工作。根据确定的工作定额，

6、实行差别计件工资，即工资按完成定额的比率而浮动。（5）管理职能专业化。将计划职能与执行分开，建立专门的管理部门并配备专门的管理人员。实行职能工长制，管理工作专业化。（6）例外原则。高层管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。2、法约尔一般管理理论的贡献是：（1）法约尔的一般管理理论适用于各个领域的管理，对管理五项基本职能的概括构建了一个科学的管理理论体系，是古典管理理论的集大成者。（2）法约尔提出的管理基本原则对管理实践具有广泛的长久的指导意义。法约尔一般管理理论的不足有：（1）某些管理原则过于教条，缺乏弹性。（2）在经营与管理的关系上

7、，不具有普遍意义。3、梅奥人群关系理论的主要内容有：（1）工人是“社会人”。企业中工人的生产积极性并非只凭金钱与物质刺激（经济人），而是物质与社会、心理需求的综合所致。其中，社会、心理需求主要表现为追求人与人之间的友谊、安全感和受人尊重等，即所谓的“社会人”。（2）生产效率的提高取决于职工的士气。士气主要指工人的积极性、主动性、协作精神等融合而成的精神状态。士气的高低取决于工人对人际关系的满足程度，即安全感、归属感、友谊等方面的满足程度。满足程度来源于两个因素：一是由工人个人历史、家庭生活、社会生活所形成的个人态度和情绪；二是工人相互间或工人与上级之间的人际关系。（3）企业中存在着非正式组织。

8、正式组织是企业为了实行其目标所规定的成员之间职责范围的一种组织结构，主要体现在组织结构、职权划分、规章制度等方面。在正式组织内共同工作的过程中，人们形成了特定的相互之间的关系，组成非正式团体；在这个团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，即非正式组织。非正式组织对内约束内部成员的行为，保护工人免受内部成员忽视所造成的损失；对外保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失。非正式组织对企业来说有利有弊，管理者应重视非正式组织的作用，在正式组织和非正式组织之间取得平衡。4、现代管理理论包括以下主要的学派：管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派、经验学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系

9、统学派、决策学派、管理科学学派、权变理论学派和经理角色学派等。五、论述题法约尔认为，管理的一般原则包括以下方面：（1）劳动分工。分工提高效率，管理也需要分工。（2）权力与责任。权力使管理者发号施令，使他人服从于自己，责任是使用权力的回报或滥用权力的惩罚，两者必须平衡、对等。（3）纪律。纪律是通过协定而达成的“服从、勤奋、积极、端正、尊重”，领导与下属双方都必须服从和遵守。（4）统一指挥。每个下级只能接受来自于一个上级的命令。（5）统一领导。为达到同一目标的所有活动，只能在一个领导和一个计划下进行。（6）个人利益服从整体利益。强调组织目标的第一性。（7）合理报酬。按劳付酬，报酬公平合理，具有鼓励

10、作用，不应超过合理界限。（8）集权与分权。组织设计应考虑权力集中与分散的适度问题。（9）等级链与跳板。组织从最高层到最基层形成金字塔形的层级结构，以保证组织内的统一指挥。在一定条件下允许跨越权力线直接进行横向沟通，以克服由于统一指挥而造成的信息传递延误与失真（跳板原则）。（10）秩序。“各有其位，各称其职”，“合适的人在合适的位置”。（11）公平。管理者对待下属的态度应是友好、公正。（12）员工的稳定。提供合理的人事计划降低人员的离职流动率，鼓励专职人员能长期稳定下来。（13）首创精神。鼓励创造性的想法和发明。（14）集体精神。鼓励内部成员之间的协调与合作，强调大家齐心协力。第三章 计划一、填

11、空题1、程序，规则，方案2、长期计划，中期计划，短期计划3、战略计划，管理计划，作业计划4、综合计划，专业计划，项目计划5、程序性计划，非程序性计划6、层次性，多样性，可考核性二、判断题1、2、3、4、5、6、7、8、三、单项选择题1、A2、D3、C4、C5、B6、D四、简答题1、计划工作包括以下六个方面（5W1H）的内容：（1）做什么（What）。即要明确计划工作的目标、任务和要求，明确各个时期的工作内容和工作重点。（2）为什么做（Why）。即给出实施计划的理由。（3）何时做（When）。即明确计划中各项工作的开始时间和结束时间。（4）何地做（Where）。即明确计划实施的环境条件要求和限制

12、，规定计划中各项工作开展的地点和场所。（5）谁做（Who）。即明确由哪些部门、哪些人来参与并完成规定的各项任务和指标。（6）怎么做（How）。即制定实施计划的具体措施和相应的政策、规则，制定考核指标和控制标准。2、计划的性质包括：（1）首位性。计划相对于其它管理职能而言处于首要的位置，是执行其它管理职能的基础和前提。计划工作贯穿于各种管理职能之中，直接影响其它管理职能的运行。（2）目的性。各种计划都是为了实现组织特定的目标。（3）普遍性。计划存在于一切组织活动之中。计划涉及并指引组织的各层次、各部门、各人员的组织性行为。（4）灵活性。计划应具有一定的灵活性和弹性，以适应环境的变化。（5）有效性

13、。计划的有效性包括时效性和经济性。计划的时效性是指计划工作必须在计划执行之前完成，并慎重选择计划的起止时间。计划的经济性是指组织计划应以最小的投入实现组织目标。（6）创造性。计划工作应考虑各种不确定性因素，对新情况、新问题进行科学的分析，做出合理的决策。3、计划的重要性体现在以下方面：（1）计划是管理者指挥的依据。（2）计划是降低经营与管理风险的手段。（3）计划是提高经济效率的方法。（4）计划是控制活动的依据。4、计划工作的过程是：（1）机会研究。计划工作从分析组织面临的机会和挑战开始。（2）确定目标。在机会研究的基础上确定组织的长远目标和阶段目标，并对目标在时间和空间上进行分解，以形成目标体

14、系。（3）明确计划前提。即确定整个计划活动所处的未来环境。（4）提出可行方案。围绕组织目标，广泛吸收意见，提出可以实现组织目标的各种途径和方案。（5）评价备选方案。确定可行方案后，要按照一定的评价标准和方法对各个方案进行评价。（6）选择方案。认真比较各方案的优点和缺点，按照某种规则将各方案进行排队，最后确定最优方案。（7）拟定派生计划。派生计划是为了支持主计划的实现而由各职能部门和下属单位制定的辅助计划。（8）编制预算。预算是计划的数字化表现，是组织计划的综合反映。计划的最后一步就是形成预算。五、论述题目标管理的一般过程是：1、建立目标体系。（1）在对外部环境与内部条件的充分分析基础之上，通过

15、上下沟通，形成组织总目标。（2）将组织总目标自上而下层层展开，制定各部门、各层次、各人员的目标。（3）协调目标体系中横向之间和纵向之间的关系，保证目标体系的系统性和一致性。（4）编写目标展开图和目标管理卡。2、实施目标。（1）上级管理者对下级管理者授权，进行权力的下放。（2）上级对下级进行指导、协助，提供相应的支持和帮助。（3）上级对下级进行动态的检查、激励与控制，促进下级目标的达成。（4）及时发现问题，及时解决问题。3、评价目标成果。（1）以目标为依据，按规定的期限和标准进行评价，进行业绩考核。（2）总结经验和教训。第四章 组织一、填空题1、小型组织，中型组织，大型组织2、盈利性组织，非盈利

16、性组织3、职能部门化，产品部门化，区域部门化，顾客部门化，流程部门化4、解冻，变革，再冻结5、技术型变革，组织型变革，人员型变革6、产品或业务，职能二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、B2、C3、B4、C5、A6、B四、简答题1、组织的一般特征有：（1）既定目标。组织为一定的目标而建立和存在。（2）既定分工。组织成员通过分工从事特定的工作，通过协作以达成组织目标。（3）既定秩序。组织中形成权力与责任制度，设定成员之间的正式关系。2、组织设计的原则包括：（1）目标导向。（2）分工协作。（3）管理幅度与管理层次适度。组织设计要确定合适的管理层次以及合理的管理幅度。（4）统一指挥

17、。（5）权责一致。权力的大小与责任的大小相对应。（6）适当授权。授权是管理者将部分工作及权力向下级进行分配。（7）执行与监督相分离。即执行性机构与监督性机构分开设置。（8）集权与分权相结合。组织设计应根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。（9）精简有效。机构要精，用人要少，效果要好，成本要低。（10）适度均衡。管理系统的权力要分散、均衡、相互制约。3、划分部门的基本方法有：（1）职能部门化。以同类性质活动作为部门划分依据，如A公司设立财务部、人力资源部、销售部、研发部等。该方法突出专业化管理，运用相当广泛。（2）产品部门化。根据产品类型进行部门划分，如B公司设立洗衣粉部、肥皂部、清洁剂部等

18、。该方法突出产品（行业）导向，适用于产品多元化的组织。（3）区域部门化。根据业务区域进行部门划分，如C公司设立北美部、东欧部、中东部、南亚部等。该方法突出区域（地理位置）导向，适用于地区多元化的组织。（4）顾客部门化。根据顾客类型进行部门划分，如D公司设立儿童部、老年部、女性部等。该方法突出顾客导向，适用于顾客类型较多的组织。（5）流程部门化。根据业务流程或过程进行部门划分，如E公司设立招生部、培训部、分配部、服务部等。该方法突出具体业务的过程管理，适用于业务流程较为复杂的组织。（6）混合部门化。综合利用以上各种方法，对组织进行部门划分。4、设计管理幅度要考虑：（1）管理者的层次与素质。（2）

19、被管理者的层次与素质。（3）管理工作的性质。包括管理工作的复杂性、稳定性、程序性等。（4）信息沟通的手段与效率。（5）计划与控制的明确性及其难度。（6）组织在空间上的分布。即上下级所处地理位置的距离。5、事业部制的优点有：（1）有利于调动事业部的积极性。（2）有利于加强企业的适应能力和竞争能力。（3）有利于同一产品或同一地区之间的协调。（4）有利于培养全面性人才。（5）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中于战略性问题的管理。事业部制的缺点包括：（1）容易形成本位主义。（2）容易形成内部竞争，产生短期行为。（3）形成机构的重叠设计，增加管理成本。（4）总部对事业部的控制难度加大。五、论述题组织设计

20、的一般步骤是：1、职能设计。职能设计是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各种管理职能及其结构，并层层分解为各层次、各部门、各岗位的工作。包括：（1）基本职能设计。确定组织应具备的基本职能。（2）关键职能设计。在众多职能中找出起关键作用的职能。（3）职能分解。层层分解为各层次、各部门、各岗位的职能。2、部门化设计。部门化是按照一定的原则和方式，将组织各种业务与活动进行分类和组合，分别设置相应的部门来承当，并授予各部门所必需的职权，规定相应的责任。3、管理层次与管理幅度设计。管理层次的多少首先取决于组织的规模，一般而言，组织结构中的纵向层次有高、中、低三个层次，大型组织有五六个甚至更多的层次

21、。管理层次的多少也取决与管理幅度的大小，管理幅度越大，管理层次就越少。4、命令链设计。命令链是从组织的最高层到最基层的不间断的权力路线。命令链设计是在统一指挥原则下将管理的各职位形成一条连续的管理等级链。5、集权与分权设计。组织设计应明确集权与分权的程度，即确定各层次、各级管理者的决策权限。6、管理规范设计。管理规范是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、流程、办法、规则的总称。管理规范包括管理制度和管理标准。管理制度包括基本管理制度、专业管理制度、部门管理制度、岗位管理制度等。管理标准包括技术标准、定额标准、职能管理标准等。第五章 领导一、填空题1、领导者，被领导者2、职位，个人3、指挥

22、，协调，激励4、领导特质，领导行为5、合理6、知识素质，能力素质，心理素质二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、A2、D3、D4、C5、D6、A四、简答题1、领导者的权力包括：（1）强制权（惩罚权）。即施加或不施加负面结果的能力，依赖于惧怕。（2）奖励权。给他人以他们认为有价值的奖赏的能力。（3）法定权。一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的权力。法定权比强制权或奖励权广泛，它包含组织成员对某一职位权力的接受。（4）专长权。来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。（5）个人影响权（感召力）。对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同

23、于这人的心理。2、经济人假设的主要内容是：（1）多数人天生是懒惰的，尽可能地逃避工作。（2）多数人没有雄心壮志，不喜欢负责任。（3）多数人的个人目标与组织目标是矛盾的。（4）多数人缺乏理智，不能克制自己。（5）多数人的行为追求经济上的最大利益。经济人假设的管理方式是：（1）以提高生产效率和完成任务为工作的中心。（2）强调严密的组织和严格的规章制度，进行严厉的管制和处罚。（3）突出物质和金钱激励。3、管理方格理论以对人的关心和对生产的关心作为两个坐标轴，建立坐标系，故又称管理坐标理论。纵轴表示对人的关心度，即领导者对组织员工的关心程度，包括对工作环境、人际关系、信息沟通等方面；横轴表示对生产的关

24、心，即领导者对组织目标与组织利益的关心程度。将纵轴、横轴各分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。这样，在理论上形成了81种不同的领导行为方式。以管理方格图为依据，管理方格理论列出了五种典型的领导行为：（1）任务型（9,1）。注重任务的完成，不关心人的因素。（2）俱乐部型（1,9）。非常关心员工的状况，不管生产状况如何。（3）贫乏型（1,1）。既不关心人，也不关心生产。（4）中间型（5,5）。在关心人与关心生产两个方面追求适当的平衡。（5）团队型（9,9）。对人的关心和对生产的关心都达到最佳点。4、领导生命周期理论认为有效的领导方式与被领导者的成熟度相关。领导方式有关系行为导向和工作

25、行为导向两种，下属的成熟度分为低、中、较高和高四种状态。领导风格必需与下属的成熟度相适应，有四种领导方式可以选择。（1）命令型。即高工作、低关系，适用于低成熟度的下属。（2）说服型。即高工作、高关系，适用于中成熟度的下属。（3）参与型。即低工作、高关系，适用于较高成熟度的下属。（4）授权型。即低工作、低关系，适用于高成熟度的下属。五、论述题美国学者弗雷德费德勒提出的有效领导的权变理论与模型，认为领导方式的有效性取决于所处的环境。领导和领导者是某种环境的产物，即S=f(L,F,E)，其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。（1）两种领导风格。领导风格分为任务导向型和关

26、系导向型两种。费德勒使用LPC量表来衡量领导风格。即管理者用LPC量表中的内容来评价最不与自己合作的同事。如果评价大多是正面的，则表明该领导者倾向关系导向型的领导方式（高LPC型）；如果评价大多是负面的，则表明该领导者倾向任务导向型的领导方式（低LPC型）。（2）三种领导情景。情景因素有三种：职位权力、任务结构与上下级关系。职位权力是指领导者的职位所拥有的权力大小。任务结构是指群体的任务是否能够清楚界定。上下级关系是指领导者与被领导者之间的信任和尊重程度。（3）八种情景类型。情景类型12345678上下关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱

27、领导风格低LPC（任务导向）高LPC（关系导向）低LPC第六章 激励一、填空题1、需要，欲望2、物质激励，精神激励3、正激励，负激励4、优势需要5、效价，期望6、环境刺激，个人内部动力二、判断题1、2、3、4、5、6、7、8、三、单项选择题1、B2、A3、D4、A5、C6、B四、简答题1、双因素理论的主要内容有：（1）满意的对面是没有满意，而不是不满意。相应地，不满意的对面是没有不满意，而不是满意。（2）激发动机的因素有两个：保健因素和激励因素。保健因素是指工作环境和条件因素，包括组织政策、工作环境与条件、工资、同事关系、个人生活、安全保障、与下级的关系、监督（与上级的关系）、地位等九个方面。

28、激励因素是指与工作内容与特点有关的因素，包括工作成就、工作得到承认、工作的挑战性、责任感、发展与晋升、个人成长等六个方面。（3）保健因素的缺乏会导致员工的不满意，如果改进能够消除员工的不满意，但不会使人满意，不能直接起激励作用。激励因素的改进才能够直接激励员工。2、期望理论的主要内容有：（1）决定激励力（行为动机）的因素有两个：效价与期望。激励力即动机水平，是指工作积极性的高低和持久程度，表现为员工在工作中的努力程度。效价是指达到目标对满足个人需要的价值大小。期望是指达成某种目标的可能性。（2）M=VE。即激励力效价期望值。（3）需要兼顾三个方面的关系：主观努力和工作成绩的关系，工作成绩和奖励

29、的关系，奖励和满足需要的关系。3、强化理论的主要内容有：（1）人的行为是对外部环境刺激的反应，受到外部环境刺激的控制和调节。（2）强化是指通过有效的刺激，起到对行为的加强作用。（3）三种强化手段：正强化、负强化和消退。正强化是指对某种行为给予肯定和奖励，使得该种行为重复出现。负强化是指对某种行为给予否定和惩罚，使之减弱或消除。消退是指对某种行为不予理睬，使其慢慢停止该种行为。4、公平理论的主要内容有：（1）人的工作态度和积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。相对报酬可能是相对于别人的报酬而言，也可能相对于自身过去的报酬而言。（2）两种比较：横向比较和纵向比较。横向比较是与

30、别人相比，即自己所得/自己付出：他人所得/他人付出。纵向比较是与过去相比，即现在所得/现在付出：过去所得/过去付出。（3）公平是平衡稳定状态，不公平会引起紧张和不安，从而丧失工作的积极性。5、激励的基本原则有：（1）物质激励与精神激励相结合。（2）短期激励与长期激励相结合。（3）外在激励与内在激励相结合。（4）正激励与负激励相结合。（5）个人激励与集体激励相结合。五、论述题需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的，是提出最早、影响最大的激励理论。需要层次理论的主要内容有：（1）人有五个层次的需要，从低到高依次是生理需要、安全需要、社会（交往）需要、尊重需要与自我实现需要。生理需要是生存所

31、必需的基本需要，包括对食物、水、睡眠、衣服、性等方面的需要。安全需要是寻求保护以避免受到生理伤害的需要。社会（交往）需要包括人际交往、友谊、情感与归属感的需要。尊重需要是要求得到别人的认可、信赖或尊重的需要，包括身份、地位、威望等。自我实现需要是要求发挥自身潜能、实现理想和抱负的需要。（2）同一时期可能存在几种需要，但有一种需要占主导支配的地位，这种需要称为优势需要。人的行为受到优势需要的支配。（3）人们在满足需要时，按照从低到高的顺序进行。（4）未满足的需要才有激励作用。第七章 协调一、填空题1、正式团体，非正式团体2、组织目标，个人心理3、建设性冲突，破坏性冲突4、沟通差异，结构差异，人格

32、差异5、单向沟通，双向沟通6、正式沟通，非正式沟通二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、D2、A3、B4、C5、A6、D四、简答题1、团体对个人行为的影响有：（1）规范。团体的行为标准对成员具有影响力和约束作用。（2）从众。从众是指团体成员的态度和行为因受到集体的压力而表现出与团体中多数人保持一致的现象。（3）助长。个人在团体中的表现优于单独情况下的表现。（4）致弱。个人在团体中因感到不自在而降低行为效果。2、冲突产生的原因有：（1）稀缺性资源的争夺。（2）认识和知觉的差异。（3）信息缺乏和沟通不足。（4）忽略工作的相互依存性。（5）角色的混淆。 冲突产生的条件是：（1）存在

33、不同的个体利益。（2）认为对方会损坏自己的利益。（3）觉察到对方正在或将要采取不利于自己的行为。3、沟通的主要技巧有：（1）及时沟通。及时发送信息，及时反馈信息，及时利用信息。（2）充分沟通。信息要全面、充分、适量。（3）真心沟通。真实、客观的信息，真诚、善良的态度。（4）双向沟通。增强沟通的互动性。（5）善于倾听。多听，善于听。（6）求同存异。4、影响人际关系的因素有：（1）目标。目标是否一致是决定人际关系好坏的首要前提。（2）个性。个性是指区别于他人的独特心理特征，如：性格、气质、能力等。（3）人际知觉。人际知觉是指对自己、他人以及人与人之间关系所形成的整体认识。（4）人际沟通。主要体现在

34、沟通障碍方面。五、论述题沟通的障碍包括：1 主观障碍（1）心理障碍。个性特征和个性倾向形成的沟通困难。（2）过滤障碍。信息发送过程中产生的障碍。（3）地位障碍。因职位的高低而引起的沟通障碍。2 客观障碍（1）距离障碍。空间距离导致的沟通困难。（2）机构障碍。因组织机构复杂庞大而形成的沟通障碍。3 方法障碍（1）语言障碍。（2）方式障碍。因沟通方式选择不当而产生的障碍。第八章 控制一、填空题1、前馈控制（预先控制、事前控制），现场控制（同步控制、同期控制），反馈控制（事后控制）2、集中控制，分散控制，系统控制3、直接控制，间接控制4、统计法，工程法，经验估计法5、适时控制，适度控制，客观控制，弹

35、性控制6、数字化，广泛二、判断题1、2、3、4、5、6、7、三、单项选择题1、A2、B3、D4、D5、B6、C四、简答题1、控制是指管理者为保证实际工作与计划保持一致而进行的活动过程。具体地讲，就是根据事先规定的标准，监督检查执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，或根据变化的情况调整行动或计划，使两者保持一致的过程。（1）控制的目的是保证目标的实现。（2）控制包括调整行为和调整计划两个方面。（3）控制包括控制者、控制对象、控制内容、控制方法等因素。（4）控制是管理过程不可缺少的环节。2、控制的必要性体现在：（1）组织环境复杂多变。（2）组织活动复杂化。（3）管理者的授权。（4）纠正管理者的失

36、误。3、有效控制的原则包括：（1）适时控制。适时控制是指控制系统应及时提供信息，迅速做出管理上的反应。适时控制的好方法是建立预警系统。（2）适度控制。适度控制是指控制的范围、程度和频率要恰到好处。（3）客观控制。客观控制是指控制的标准、方法与过程应尽量脱离主观性，建立在科学、客观的基础之上。（4）弹性控制。弹性控制是指控制行为能够适应组织内部条件与外部环境的变化，具有灵活性。4、控制的主要方法有：（1）预算控制。预算是数字化的计划，是用数字表示的组织在未来某一时期的预计结果。预算是使用最广泛的控制方法。（2）非预算控制。包括：A、实地视察法。最古老、最直接的控制方法。B、报告制度法。通过定期报

37、告进行控制。C、比率分析法。通过分析各种比率指标进行控制。D、审计法。包括外部审计、内部审计，财务审计、管理审计等。E、盈亏平衡分析法。根据销售量、成本和利润三者之间的关系对经营活动进行分析，并根据经营目标进行控制的方法。五、论述题控制的一般过程包括以下步骤：1、确定标准。（1） 确定控制的对象。在建立控制标准之前，要明确哪些事或物需要加以控制。（2） 确定标准的类型。标准是人们检查和衡量工作及其绩效的规范或者尺度。控制标准有定性和定量两类，在实际控制工作中，尽可能采用定量标准。常见的控制标准有：实物量标准、价值标准、时间标准、质量标准、消耗标准、行为标准等。（3）制定标准的方法。统计法、工程

38、法、经验估计法。2、衡量绩效。衡量绩效的常用方法有：（1）个人观察。（2）口头汇报。（3）书面报告。（4）统计报告。（5）抽样检查。3、比较差异。（1）分析衡量的结果。衡量绩效后，将其与标准进行比较，并分析比较的结果，可能有以下情形：不存在偏差；存在偏差，但是偶然的、轻微的；存在严重的偏差，是执行的问题；存在严重的偏差，是计划的问题。（2）分析偏差的成因。造成偏差的原因主要有三个方面：计划或标准制定不合理；组织内部因素的变化；组织外部环境的变化。4、纠正偏差。（1）改进工作绩效。（2）修订标准或计划。案例分析解答案例一 （1）在这个案例中，存在多头领导的问题，其原因是组织设计不当，直线和职能权

39、力不清。（2）处理方法：重新对组织进行优化设计，对各种权力进行清晰界定。案例二 （1）销售人员外流的原因在于：外销员的工作指标完不成，公司内部存在业务上的矛盾，外销员的待遇不高，外部有诱惑力。（2）留人的措施：提高外销员的工资待遇，形成多样化的激励手段；加强公司内部各部门的沟通，提高协作度；加强文化建设，提高员工的忠诚度。案例三 （1）原因分析：该奖励制度存在不合理性，干部与职工的差别太大，不符合公平原理；干部之间没有进行科学的区分，没有将奖励与贡献紧密联系起来；忽略了不同人的不同需要，过分注意在物质激励。（2）改进方案：广泛听取各方面的意见；物质激励与精神激励相结合；科学合理地进行奖金分配；做好解释工作和沟通工作。案例四 （1）安西尔：体现出对工作的关心，经济人的假设。（2）鲍勃：体现出对人的关心，社会人的假设。（3）查里：体现出员工的自我管理，自我实现人的假设。案例五 乔林董事长为公司制定的发展目标不合理，因为：缺乏对公司外部环境和内部条件进行科学合理的分析和评价；目标的各种指标要么没有挑战性，要么没有可行性；各种指标之间不能形成一个科学的体系。案例六 （1）促使该图书公司要进行组织改革的因素有：内部动因业务的扩大、组织目标的转变、人员结构与素质的变化，外部动因市场的变化、资源的变化等。（2）组织结构设计：可以按照区域部门化，设立事业部，按事业部制进行管理。专心-专注-专业