电建集团公司人力资源五年规划(共4页).doc

《电建集团公司人力资源五年规划(共4页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电建集团公司人力资源五年规划(共4页).doc（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上电建集团公司人力资源五年规划(2004-2008)为了建设一支高素质人才队伍，适应电建集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。一、公司人力资源现状及面临的形势电建集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。现有人员大致能满足公司生产经营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理

2、、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。一、在职职工分布情况部门 类别本部工程管理公司监理公司调试公司咨询公司物业公司星源公司回天合计职工人数%6618.57220.243126117.1123.44412.35615.730.8357100男职工数%4466.75677.837865488.5866.72556.84173.2326875.1女职工数%2233.31622.2614711.5433.31943.21526.8-8924.9二、在职职工学历、职称情况研 究 生（硕士）本科大专中专高中及以下高级职称中级职称人数%61.720156.37521226.25314.87721.5

3、711231.37注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。三、人员现状分析1、人员结构不尽合理 公司人员年龄梯次和性别配置不合理。从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。2、专业技术人员不足由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，

4、专业技术人员不足。公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。四、人力资源工作面临的形势 近年来，随着市场经济的发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。市场经济条件下的人员流动是大势所趋，难以有效控制出口，而人员入口由于体制等方面原因，不能有效解决

5、。2002、2003年每年上报省公司需求大学生分别为12名、18名，实际两年补充大学生仅9名。这种状况若不能有效改变，势必给公司人力资源工作带来极大困难，给公司经营管理带来极大困难。二、人力资源工作存在的问题、人员减员预测：1、自然减员。2004年至2008年五年内公司将有71名职工相继退休，这些退休职工中相当一部分是“老电建”（2004年退19人；2005年11人；2006年19人；2007年11人；2008年11人）。2、在人才争夺日趋激烈的形势下，五年内将有部分人员因各种原因流出。二、人力资源工作中存在的问题1、人才观念落后，计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中；选人用人上存在

6、论资历、唯学历、唯职称的现象。2、人员结构不合理，管理、辅助人员较多，专业技术人员不足。现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。3、人才层次不高，从统计数据看，高学历、高职称人员比例高，然而懂经营，善管理的复合型人才少。三、人力资源规划指导思想、基本思路、总体目标一指导思想：紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以“125人才工程”主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障。二基本思路1、树立科学的人才理念。树立人才是企业第

7、一资源的理念，树立人人可以成才的理念和公开公平、竞争择优的理念。2、坚持一个中心、两个转变、三个机制坚持一个中心以人的能力开发为中心；实现两个转变选人上从论资排辈向不拘一格选人才转变，鼓励人才脱颖而出；评价人上由唯学历、唯职称向重人品、重能力、重绩效上转变，鼓励人才干事业。建立三个机制建立科学的人才评价机制、选人用人机制和人才激励机制。三总体目标1、实施“125人才工程”，20042008年五年内培养10名高层次的优秀企业经营者队伍；20名复合型的优秀管理创新人才队伍；50名优秀科技创新人才队伍。2、以“125人才工程”为主线，全面带动和促进“三支人才队伍”建设，确保人才总量有较大增加，人才结

8、构与经营管理结构基本适应，人才队伍的整体素质明显提高，创新意识和创新能力显著增强，有利于人才脱颖而出，人尽其才的有效机制逐步建立，人才成长的环境进一步优化。3、以人的能力开发为重点，抓住培训教育、岗位培养和时间锻炼三个环节，将人力资源优势转变为人才优势。4、职工队伍总量在主辅分离前保持400人左右的总量。根据生产经营需要，自然减员和流动减员情况，五年内逐年补充70-80人。四、对策与措施一、统一思想，提高认识，实现人才观念转变实现公司五年人力资源规划，必须进一步加快观念的革新，使公司各个层面在思想认识上形成“五个理念”，即：人才是企业第一资源的理念、“以人为本”的理念、人才市场化的理念、人力资

9、本的价值理念、人人可以成才的理念。在选人用人上树立“三个观念”，即：树立“识人重大节”、“用人看主流、看本质、看发展”的新观念，破除孤立、静止、论资排辈的陈旧观念；树立“选人用人失误是过错，埋没人才同样是过错”的新观念，破除求全责备、论台阶、抓辫子的保守观念；树立“领导经验来自实践，早压担子早成才”的观念，破除人才交流问题多、风险大的狭隘观念。用创新的观念指导人才工作，实现人才工作的新突破。二、进一步完善做好技术专家的推荐和评选工作本着调动各类专业技术人员创新积极性，营造有利于人才成长与平等竞争的氛围，稳固并发展公司科技优势的宗旨，完善并做好公司技术专家的推荐、评选及考核工作，保障技术专家的相

10、应待遇，鼓励他们不断提高、创新，使他们有成就感。三、加大教育培训工作的力度，加强教育培训工作的针对性，突出教育培训工作的重点结合集团公司实际开展教育培训工作，以人的能力开发为重点，20052006年计划转岗培训20-30人。把管理岗位、辅助岗位具备一定条件的人通过培训、培养、锻炼充实到工程管理和工程监理一线。加强教育培训班工作的针对性，对经营管理人员，突出创业能力和经营管理能力的培养；对专业技术人员，着重技术创新能力、专业创新能力的培养与提升；对后备干部，着重综合管理能力与综合素质的培养与提高。四、加强两级后备干部队伍建设在现有后备干部管理的基础上，进一步加强公司后备干部和中层后备干部队伍的建

11、设。2004年选拔20名左右中层后备干部并举办公司和中层两级后备干部培训班。选拔、推荐后备干部要做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣，把35岁以下，人品好，有能力，有一定群众基础的年轻同志充实到中层后备干部队伍中，从政治上关心他们，业务上帮助他们，通过举办后备干部培训班等形式为他们提供学习机会，使他们在思想政治、经营管理、业务水平、综合能力等各方面成长起来。五、多渠道补充专业技术人员根据生产经营工作需要，采用正式录用、人事代理制、聘用等多种方式补充专业技术人员。2004-2008年五年内逐年补充专业技术人员70-80名；新补充的大专院校毕业生经营单位应配有指导师傅，并制定培养计划，采用激励措施鼓励他们通过实践锻炼尽快成才。根据公司目前人员结构状况，原则上不补充管理和辅助岗位人员。专业技术人员的补充以调试公司为主，其他经营单位为辅。经调试公司一个时期的锻炼，根据工作需要和本人条件逐步调整到工程管理、监理、咨询公司。二四年十二月二日专心-专注-专业