领导的行为类型和领导方式(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第四节 领导的行为类型和领导方式领导行为的三种类型德国心理学家库尔特勒温(Kurt Levin把领导行为分成三种类型:第一种 叫做专制型领导, 第二种叫做民主型领导, 第三种叫做放任型领导。 三种类型各 有优点, 哪一种类型的有效性最高呢?根据勒温的研究, 应该是第二种:民主型, 这应该也是符合中国国情的。勒温的分类有四个参数:第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同 伴的选择, 第三个是工作的参与及工作的评估, 第四个是团体活动的了解。 我们 就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式(表 3-1表 3-1 三种领导方式的比较 这三种类型当中哪一种最为有效呢?勒

2、温就此设计了问卷进行调查,表 3-2是勒温调查的结果。 他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的效果。 第一, 对任务量的影响; 第二, 对士气的影响; 第三, 对领导者人际关系的影响; 第四, 对领导者指导员工有效性的影响。其中,民主型的领导得分最高。表 3-2种领导方式的影响效果 从勒温的结论来看,作为领导者,应该倾向于民主型。例如:当领导者要做 决策的时候, 应该广泛征求大家的意见, 然后再做决定。 这种领导行为将会对工 作和员工产生许多正面影响。两种领导风格西方学者在研究领导学时经常用两种领导风格进行对比。一个是人员导向 型:领导者在领导过程中比较注重人, 比较注重人的感受和对人的管

3、理; 另一个 就是任务导向型:领导者在领导过程中比较注意事,比较注重目标的达成(表 3-3 。在现实管理中, 我们很难找到百分之百的任务导向型, 也很难找到百分之百 的人员导向型, 领导者基本上都会在这两个方面做出平衡。 假定我们的员工比较 差,员工的能力不足,事情比较紧急,要很快解决问题,我们可能偏向于任务导 向; 如果我们的员工能力很强, 而且能够自动自发, 那我们的领导风格可能偏向 于人员导向。 因此, 我们要根据具体情况, 在人员导向和任务导向之间做出平衡。表 3-3两种领导风格的对比 管理方格理论“管理方格理论 (Management Grid Theory ” 的提出者是美国学者罗

4、伯特布 莱克(Robert Blake 和简莫顿(Jane Mouton 。在讲管理方格理论之前,我 们先来看看美国俄亥俄州立大学和密歇根大学对领导者行为的研究。 这两个大学 研究的指标不同,但殊途同归。俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度来观察领导的行为。 作为领导, 如果 你用结构纬度, 那么你比较重视和关注组织结构与规章制度的建设, 通过硬件来 规范和约束员工的行为, 你将会把很多时间花在组织结构、 规章制度方面的研究, 通过各种各样的条款来规范员工的行为。 而体贴纬度则重视与员工的交流, 重视 员工的人格, 尊重员工的价值, 通过建立和睦的上下级关系来领导员工, 从而增 强领导的效果。

5、结构纬度和体贴纬度是两个完全不同的概念, 俄亥俄州立大学的 研究认为,领导者要重视这两个纬度的平衡。密歇根大学也强调两个纬度, 一个叫做员工导向, 一个叫做生产导向。 员工 导向就是在工作中以人为中心, 根据人的特点确定任务的特点, 生产型导向就是 以生产任务为中心,不太考虑人的因素。其实这与结构纬度和体贴纬度内涵相差无几,只不过是使用了不同的名称。 因此, 生产导向和员工导向之间也要平衡平衡生产效率和员工的利益, 这与 俄亥俄州立大学平衡结构纬度和体贴纬度大体上是一致的。在这两个理论的基础只上,布莱克和莫顿提出了“管理方格理论” 。管理方 格由两个坐标组成(图 3 1 。纵坐标表示对人的关心

6、,分值越高代表对人的关 心程度越高;横坐标表示对工作的关心,分值越高代表对工作的关心程度越高。 布莱克和莫顿就是用这两个纬度总结出了领导的五种行为类型:坐标中“ 9.1”表示领导对工作很关心,对人不是很关心,这显然是任务型的领导 整天强调工作,强调目标的达成,强调规范,但是对人的感受或要求不太重视; 第二种是“ 1.9”型,叫做乡村俱乐部型的领导。乡村俱乐部型的领导对人非常 关心,但是对任务的关心不够,大家嘻嘻哈哈很高兴,但是工作效率不见得高; “ 1.1” 叫做贫乏型领导, “ 5.5” 是中庸之道型的领导, “ 9.9” 叫做团队型的领导。图 3-1 管理方格下面是这五种领导类型的不同行为

7、表现: 乡村俱乐部型“ 1.9”注意人们之间建立友好关系的需要,形成愉快友好的组织气氛。 这种类型的领导对生产最不关心,对人最关心。对这样的领导来说,首要的任务是增进同事和下级对自己的良好感情。 贫乏型“ 1.1”为保持组织成员地位而以最少的努力去完成相应的工作。1 2 3 4 5 6 7 8 913 4 5 6 7 8 9 21.9乡村俱乐部型中庸之道型团队型贫乏型任务型 1.19.19.9 5.5对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续存在下去所要求的最低限度的工作。任务型“ 9.1”通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行, 采用使人的因素干扰 最小的方法来提高工作效率。最关心

8、生产,最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导, 以回避复杂的人际关 系和其他不必要的麻烦。中庸之道“ 5.5”兼顾必须完成的工作和员工的士气,来创造适当的组织成绩。对生产和人都是中等程度的关心, 他们更关注工作中的平衡, 以求得和谐发 展。团队型“ 9.9”工作成就来源于献身精神, 在组织中目的利益一致、 互相依存, 从而导致信 任和尊敬的关系。既关心人又关心生产,重视目标,力求通过大家的参与、介入、承担义务和 解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。一般大家都会认为“ 9.9”是比较理想的,其实不一定。如果我们的员工都 很强的话,其实我们用不着对工作也关心、对人也关心,我们可

9、以放心的去做 “ 1.1”领导让他们自己去干好了。如果工作很简单,我们也可以做“ 1.9” 型领导, 让大家开开心心去工作有什么不可以呢?为什么一定要板着脸呢?所以 布莱克和莫顿的理论有其片面性, 他们只考虑了这两个纬度, 而没有考虑情景因 素没有考虑工作到底重要不重要、 合适不合适, 员工能不能独立把工作做好 容易使人走入误区。领导风格理论管理方格理论的贡献在于把领导的风格整体成了五种不同的类型, 缺点是不 同类型没有针对具体的情景因素。 于是有一个学者对此做了简单的改良, 他就是 雷顿(W.J.Redlin 。雷顿的领导风格理论比布莱克和莫顿稍微进步一点, 他只用了两个纬度, 一 个是任务

10、, 一个是关系。 任务导向和关系导向形成了四个可能的情形; 如果领导 风格属于高任务和高关系导向, 就称之为整合型的风格; 如果是低任务而高关系, 就叫关系型的风格; 如果是高任务低关系, 就叫做尽职型的风格; 如果两者皆低, 就叫做分立型的风格。表 3-4 雷顿的领导风格理论 整合型的领导者,采用高任务高关系。他对任务很关心,对人也很关心。有 效的风格是对两者都比较关心, 非常强调执行力, 是一个执行者; 无效的风格是 做了很多不需要花很多时间和关系去做的事,浪费了大量的时间和精力。关系型的领导者, 采用低任务高关系。 有效的风格是他作为开发者和培育者, 注重加强与员工的关系, 给他们信心和

11、支持, 让他们把工作做好; 无效的风格是 他变成了一个传授者,只是要跟对方搞好关系,完不成任务也不去理会。尽职型的领导者, 采用高任务低关系。 如果他是一个温和的专制者, 那就是 有效的风格;如果他是一个全方位的专制者,那就是无效的风格。分立型的领导者, 采用低任务低关系。 有效的风格是你是一个官僚者, 你只 做分内的事; 无效的风格是你可能是一个冷漠者, 即事不关己高高挂起的那种人。 雷顿比布莱克更进步之处在于他认为两者皆高并不代表就是好的, 两者皆高 有其有效的部分, 也有其无效的部分。 雷顿列出了每种风格的有效的和无效的部 分。 (表 3-5,表 3-6 。雷顿的领导风格理论与布莱克的相

12、差无几, 只不过他在不同的类型里区分出 了正面和负面。表 3-5 四种有效的风格 表 3-6 四种无效的风格 连续体理论美国学者坦南鲍姆(R . Tannenbaum 和施米特(W . H . Schmidt 提出了 另外一个著名的理论连续体理论。 这一理论以管理者和员工为中心, 构成连 续体的两个极端, 这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。 他们又创 造了另外一个纬度:以管理者为中心, 属于专注型; 以员工为中心, 属于民主型。 所以,又有了专制型的领导和民主型的领导。连续体理论是一个系列。请看图 3-2,图中左边是以管理者为中心,右边是 以员工为中心。建立在以管理者为中心理论基础

13、上的就是 X 理论,建立在以员 工为基础上的就是 Y 理论。其实 X 理论和 Y 理论是学者麦格雷戈提出的。 X 理 论就是假定人是消极的、偷懒的、不思进取的、是需要鞭策才能够前进的,那就 应该以管理者为中心来管理他们。 Y 理论就是假定人是想要发展的、主动的、勤 劳的、是想有进步的,那就应该以员工为中心来管理他们,叫做 Y 理论。 坦南鲍姆认为, 要专制还是要授权, 要看员工到到底是什么样的人, 这是一 个很大的进步。 当布莱克和莫顿在讲工作和人的关系时, 没有考虑员工的成熟度, 而坦南鲍姆已经开始考虑这些了。 图 3-2 连续体理论下面这个图(图 3-3把坦南鲍姆的连续体分成了 7个区,这

14、 7个区又被分 成了上下两个区域。如果在 1、 2、 3区,则代表管理者使用的权力比较大,是比 较专制的;如果是在 5、 6、 7区,就代表员工的自由度比较高,我们可以采取授 权式的领导方式。 如果连续体从左端向右端移动, 下级参加的机会就会增加, 而 管理者的职权将会相应下降; 如果从左边往右边移动, 员工的参与度会越来越高, 我们管理者的参与度则会越来越低。图 3-3 连续体理论对应的管理权限坦南鲍姆认为, 用什么样的领导行为和领导风格, 主要是看我们到底处在哪 1区 2区 3区 4区 5区 6区 7区一区。如果处在第一区,领导者所用的权力很大,员工的参与就比较少,领导者 的行为是领导者做

15、出决策并且宣布决策, 基本上不与员工商量。 第二区领导者的 行为是出售决策, 即做了决策之后向大家解释这个决策为什么好, 并且说服大家 接受,也就是把这个决策卖给员工,其中员工基本上还是没有多大的参与程度。 第三区是管理者表达思想, 提出主张, 然后征求下属的意见, 已经是比较民主了。 再往右移动,来到第四区,管理者提出初步方案,但不做决策,只讲一个初步的 思路, 然后说明一些变化的不确定因素, 让大家群策群力来帮他做决策。 第五区 就是管理者阐明问题,征求建议,然后做出决策,员工的参与度很高,管理者只 是把问题阐明, 员工可以提出很多建议, 最后再由管理者做出决策。 第六区是管 理者界定范围,请求群体做决策,也就是让员工自己做决策。来到第七区,管理 者允许员工在上级划定的界限内行动, 换句话讲, 我们只有在这个大前提下, 才 可以对员工说,你们自己干吧,这时候员工的权力是最大的。这就是坦南鲍姆的连续体理论。 这一理论的重要突破就是提出了被领导者的 参与度问题。专心-专注-专业