一级人力资源管理师-简答题知识点【全】(共16页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理概述1. 战略性人力资源管理基于以下五种理论：1）一般系统理论（知识技能是投入-行为是转换-满意度和绩效是产出）2）行为角色理论（员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的效果）3）人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物质资本投资，注重培训开发）4）交易成本理论（企业通过管理、组织等一些列措施降低陈本，提高效益）5）资源基础理论（组织存在三种资源，物质资源、人力资源、组织资源）2. 为什么说战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃：1）管理的开放性和适应性2）管理的系统性

2、和动态性3）管理的针对性和灵活性3. 战略性人力资源管理的衡量标准：1）基础工作的健全程度（各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗、规章制度、信息化水平等）2）组织系统的完善程度（人力资源战略制定、实施、监督、反馈、控制机制是否确立，运作是否顺畅）3）领导观念的更新程度（人力资源管理理念、人力部门决策地位、人事经理角色定位）4）综合管理的创新程度（是否有所更新、变化、发展）5）管理活动的精确程度（人力规划的正确性可行性、重大决策的效果效率、基础管理的精细化程度等）第二单元 人力资源战略规划的设计1. 企业战略的一般特点：1）目标性（获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2

3、）全局性3）计划性（战略分析、战略选择、方案实施）4）长远性5）纲领性6）应变性、竞争性、风险性注：以上特性，前5个代表稳定性，最后1个代表变化性，企业战略具有双重属性。2. 人力资源战略规划的意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5）有利于增强领导者的战略意识6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气3. 如何对人力资源发展规划实施有效的管理：1）认真组织落实2）实现企业内部资源的合理配置3）建立完善内部战略管理的

4、支持系统4）有效调动全员的积极因素5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用第二节 企业集团的组织结构设计第一单元 企业集团管控与组织结构的设计1. 企业集团管理体制的特点：1）管理活动的协商性（非隶属关系，以商量为主）2）管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3）管理内容的复杂性（科工贸金一体）4）管理形式的多样性（源于股权不同）5）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6）利益主体多元性和多层次性（多法人联合）2. 欧美型企业集团母公司职能：1）生产、经营、计划的协调与控制2）组织管理与协调3）财务管理（包括税后利润分配）4）投资的协调与控制5）子公司高级职员的聘任

5、3. 企业集团管控的内容：1）管控基础（公司治理体系三会一层）2）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）3）职能与业务管控（各项具体管控内容，战略、财务、人力资源为必管项）4）管控机制（实现目标的手段，如经营计划、绩效管理等）5）管控环境（影响、制约集团管控涉及和运行的环境条件）4. 企业集团组织结构设计原则1）管理高效原则2）顾客满意原则3）合理利用资源原则4）适应外部环境原则5）集权与分权相结合原则5. 外部环境分析的具体方法：1）访谈法2）问卷调查法3）资料分析法4）比较研究法5）头脑风暴法6. 各级组织结构工作效率的考评指标：1）决策机构的反应速度2）决策机构的效率和效果3）机构的执

6、行能力与执行效率4）公文的审批效率5）公文的传递效率第二单元 集团总部组织结构的设计与再造1. 集团总部组织结构再造的前提：1）社会需求、科技进步发生变化2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化4）集团高管层以及员工素质发生变化5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化2. 集团总部职能的正确定位：（单元重点）-5个中心：1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心-4种能力：1）实现持续增长的能力2）掌握关键核心资产的能力3）维系关键关系的能力4）高效利用集团资源的能力3. 集团总部组织结构设计的原理：1）幅度与层级的

7、原理（成反比，要有度）2）核心的原理（一个集团只能有一个核心）3）能级的原理（各成员围绕一个核心形成一定结构状态的规律）4）系统的原理5）协作制衡的原理6）权责对等的原理4. 集团总部组织结构设计的基本要素：1）职能分工2）业务流程3）协作关系4）权力分层（纵向的）5）控制幅度（横向的）6）责任链（一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责）第三节 企业集团人力资本战略管理1. 人力资本的基本特征：（亦可选择题/概念题）1）一种无形的资产2）具有时效性3）具有收益递增性4）具有累积性（消耗生产再消耗再生产）5）具有无限的创造性6）具有能动性7）具有个体差异性2. 企业集团人力资本管理的内容：1

8、）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量（是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础）4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制3. 制定与实施人力资本战略的主要任务：1）通过研究现有人力资本配置和利用状况等，制定未来人力资本配置计划2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进管理的变化5）重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供技能、方案等支持6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定专门人才4. 企业集团人力资本战略的实施主要与下

9、述五个因素有关：1）集团公司及成员企业的各级管理者的素质2）组织结构3）企业文化和价值观4）资源分配5）计划控制与员工激励制度第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用1. 按内涵的大小，胜任特征可以分为以下六类：类别任务公司行业举例元胜任特征非非非读写能力、学习能力、分析能力、沟通合作能力、谈判能力等行业通用胜任特征低低高产业结构及其发展的知识、分析竞争对手的能力、行业内合作能力组织内部胜任特征低高高亚文化、历史、伦理标准等组织文化知识、公司内部沟通渠道等标准技术胜任特征高非低打字速记技能、会计原理、计算机编程、不同行业职业定向技能等行业技术胜任特征高非高建造自动机械和航空器、拼

10、装计算机硬件、理发、酒吧服务等特殊技术胜任特征高高高在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能2. 构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：1）定义绩效标准（工作岗位分析-量化，专家小组讨论，上级提名-次选）2）选取分析效标样本（在绩优与一般员工中随机抽取）3）获取校标样本有关胜任特征的数据资料（以行为事件访谈法为主）4）建立岗位胜任特征模型（高层访谈，提炼数据，遵循“不重叠、能区分、易理解”原则建模）5）验证岗位胜任特征模型第二节 人才测评技术与应用第一单元 沙盘推演测评法1. 沙盘推演测评法的内容：1）借助图形和筹码来现实企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2）每6人一组，

11、分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监3）面对其他企业（小组）的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定产品、市场、销售、融资、及生产方面的长、中、短期策略4）按照规定流程运营5）编制年度会计报表，结算经营结果6）讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作2. 发盘推演法的特点：1）场景能激发被试者的兴趣2）被试者之间可以实现互动3）直观展示被试者的真实水平4）能使被试者获得身临其境的体验5）能考察被试者的综合能力3. 沙盘推演法操作过程：1）被试者热身（1小时，组建团队）2）考官初步讲解（0.5小时，对模拟企业的初始状态、内外部环境进行介绍）3）熟悉游戏规则

12、（1小时，模拟1个生产年度，使进入角色）4）实战模拟（5小时以内，68个模拟年度）5）阶段小结（每次1530分钟）6）决战胜负7）评价阶段第二单元 公文筐测评法1. 公文筐测评的特点：1）适用对象为中高层管理人员（与沙盘一样）2）从技能角度和业务角度对管理人员进行测评3）对评分者要求较高4）考察的内容十分广泛5）情景性强（与沙盘一样）第三单元 职业心理测试法1. 职业心理测试的种类：1）学业成就测试（如CET、VF、C语言等）2）职业兴趣测试（大量应用于职业咨询、职业指导中）3）职业能力测试（分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试，特殊各种AT，TAT除外）4）职业人格测试（自陈量

13、表和投射技术）5）投射测试（罗夏墨迹测试和主题统觉测试）2. 投射测试的缺点：1）测试结果的分析一般凭分析者的经验的主观推断，科学性有待考察2）在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度低3）是否真的能避免防御反应的干扰，尚无一致结论4）应用时有不便之处：时间长，耗费精力；对主试和评分者要求高；评价带有浓重的主观色彩5）评分缺乏客观标准，难以量化，被试者容易受情境影响3. 选择测试方法时应考虑的因素：1）时间（不宜过长）2）费用（追求质优价廉）3）实施（追求简单有效）4）表面效度（测试看起来是什么）5）测试结果（解释、应用、时效性）4. 投射测试的五种方法：1）联想法（看图说话，如荣

14、格的文字联想测试、罗夏克墨迹实验）2）构造法（看图讲故事，如主题统觉测验）3）绘画法（画大树）4）完成法（完形填空）5）逆境对话法（两小儿辩日）第三节 企业人才的招募与甄选第一单元 基于工作分析的人才招募与甄选1. 实施人才甄选时应注意避免：1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来3）未能对面试小组进行正确的培训4）未能对面试小组进行协调和整合5）未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果6）在甄选过程中受非理性情感因素的影响第二单元 基于胜任特征的人才招募与甄选1. 行为面试流程：1）全面分析岗位信息（公文筐试题设计

15、也需要）2）选定必测胜任特征指标3）设计行为面试体系4）评估设计出的体系5）行为面试流程的实施第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理1. 内部晋升的作用：1）减少雇佣新员工所耗费的人力财力物力，节约成本2）最大限度地激发各级员工的积极性、主动性3）避免各类专门人才流失4）保持企业工作的连续性、稳定性5）吸引优秀人才2. 员工晋升的基本程序：1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法5）批准和任命6）对晋升结果进行评估（面谈法、评价法-人事调动评价表）第一单元 员工调动与降职管理1. 员工调动的目的：1）满足企业调整组织结构的需

16、要2）使晋升渠道保持通畅3）满足员工需要4）处理劳工关系冲突的有效方法5）获得不同经验的重要途径2. 工作轮换的作用（与上一题对比记忆）：1）换起员工新的工作热情2）增强对其他岗位的了解以及合作精神3）增加员工就业的安全性4）获得了评价自己资质和偏好的良好机会5）改善组织氛围，舒缓不和谐现象6）降低职业伤害和职业病发病率第三单元 员工流动率的计算与分析1. 员工流动率主要变量的分析（哪些因素影响员工流动）：1）员工对其工作满意度的分析（正比）2）对员工在企业内未来发展的预期与评价（正比）3）对员工在企业外工作机会的预期和评价（反比）4）员工对非工作价值和非工作角色的偏好（如闲暇时间、地域偏好等

17、）5）员工流动行为倾向（最准确的预报器，正比）第三章 培训与开发第一节 培训开发体系设计与运行第一单元 企业培训与开发体系的构建1. 战略导向培训与开发体系特征：1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需求2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4）满足培训需求多样化、层次化的要求5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用2. 培训开发战略实施的保障措施：1）文化保障2）制度保障3）组织保障4）人员保障5）风险防范（内在风险：培训观念、培训技术；外在风险：培训后人才流失、保密

18、难度、培训收益）6）效果保障3. 培训效果与效率诉求下的培训活动分解：1）创业初期企业：需求强烈但规模不够，最好选择外派或培训费用支持2）中小型企业：设置培训岗，聚焦教学层面3）一定规模企业：组建培训部门，逐步向项目管理和支持活动倾斜4）大型企业：培训中心或大学应运而生，教学活动与支持活动分离，开始纵向分离、横向集成5）集团化企业：培训职能化管理成为重要组成部分，开始从培训日常运作中剥离，企业大学条件具备4. 最佳培训模式应具备：1）为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2）确保有效评价系统的循环运行3）强化量化目标的重要性，确保与战略目标联系4）将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做

19、出安排5）不同组织的培训水平不同，采用的方法也不同5. 企业大学校长的职责：1）帮助CEO制定有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训2）负责领导力项目培训3）为全体员工的成长和发展提供培训4）为客户的管理人员提供培训5）各业务部门介绍最佳实践、公司举措、学习经验6）传播公司文化与价值观第二节 企业培训文化与成果转化第一单元 企业培训文化的营造1. 创建学习型组织应坚持的准则：1）创造不断学习的机会2）促进学习者之间的探讨和对话3）鼓励共同合作和团队学习4）建立学习及学习共享系统5）促进成员迈向共同愿景6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应2. 学习型组织的特征：1）愿景驱动型的组

20、织2）组织是由多个创造型团队组成3）自主管理的扁平型组织（分权）4）组织的边界将被重新定义（组织要素与外部环境要素互动）5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7）善于不断学习的组织（个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8）具有创造能量的组织第二单元 员工培训成果的转化1. 促进培训成果转化的策略：1）明确关键人员在培训成果转化中的作用2）通过激励强化受训者的学习动机激励强化理论（目标设置理论、期望理论、需求理论）采取措施促进受训者配合（受训者特征：培训动机、文化水平、基本技能）3）营造有利于培训成果转化的工作环境4）对培训效果及时跟踪调查5）

21、开展培训全过程的沟通2. 如何营造有利于培训成果转化的工作环境：1）发挥人力资源管理部门的督导和推动作用2）提高管理者的支持程度3）增加应用所学技能的机会4）建立受训员工联系网络5）建立一对一的辅导关系第三节 创新能力培养第一单元 思维创新1. 逻辑思维在创新中的积极作用：1）发现问题2）直接创新（如计算新星系）3）筛选设想4）评价成果5）推广应用6）提高总结第二单元 方法创新1. 智力激励法5+5：1）五项基本原则：自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人2）五大步骤：准备阶段（产生问题，组建小组）热身活动（让与会者尽快进入角色）明确问题（介绍问题，重新叙述问题，选择最富启发性的重新叙述形式

22、）4）自由畅谈5）加工整理（设想的增加、评价和发展）第四节 职业生涯规划与管理第一单元 组织的职业生涯管理1. 组织职业生涯管理的原则：1）利益整合2）机会均等3）协作进行4）时间梯度5）发展创新6）全面评价2. 组织职业生涯管理的任务：1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2）确定组织总体发展目标与职业需求规划3）开展与职业生涯管理相结合的评估工作4）对员工个人职业生涯发展进行定期评估5）员工工作岗位与职业生涯的调适6）员工职业生涯发展与技能培训开发第二单元 职业生涯规划前期准备1. 职业生涯规划对个人的作用：1）帮助个人确定职业发展目标2）鞭策员工积极工作、学习3）有助于员工抓住工作重点4

23、）引导个人发挥自身的潜能5）评估员工目前工作的成绩2. 员工自我评价搜集信息的方法：1）写自传2）志向与兴趣调查3）价值观调查4）24小时日记5）与两个重要人物面谈（配偶、亲戚、同事或朋友）6）生活方式的描写第三单元 员工职业生涯规划设计1. 职业生涯目标设计原则（smart+集中性）：1）明确性2）可测量3）相关性4）时限性5）可实现6）集中性（不宜太多，有重点，35条即可）2. 制定组织的职业生涯发展规划时应注意：1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会2）使跨部门、岗位、专业的职业通道得到拓展3）为所有员工提供均等就业与发展的机会4）注意满足员工个人发展需要5）通过横向与纵

24、向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6）确定培训和发展需要的方法第四单元 分阶段的职业生涯管理1. 员工职业生涯中期的组织管理：1）提拔晋升，职业道路畅通2）安排挑战性的或新的工作3）实施工作轮换4）继续教育和培训5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，加薪7）实施灵活机动的多形式处理方案第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统设计与评估第一单元 绩效管理系统总体设计1. 绩效管理系统设计的步骤：1）前期准备工作（明确战略目标，形成工作说明书，设计岗位胜任特征模型）2）绩效考评指标体系设计3）绩效考评运作体系设计4）绩效考评结果反馈体系设计5）制定绩效管理制度第二单

25、元 绩效考评指标体系设计1. 绩效指标计分方式：1）百分率法（最精确）2）区间计分法3）0-1法（要么满分，要么零分，强制性指标）4）减分考评法（针对NNI）5）说明法第三单元 绩效考评运作体系设计1. 员工绩效考评的一般程序：1）确定考评指标、考评者、被考评者2）明确考评方法3）确定考评时间4）组织实施考评5）核算考评结果6）绩效反馈面谈与申诉7）制定绩效改进计划2. 团队绩效考核指标设计的流程：1）由公司的团队绩效管理专家组，根据团队工作职责提出同一层面各团队的KPI，最重要的是考核标准2）由专家组与各团队负责人初步沟通，征求意见，并整理汇总沟通结果3）召集相关团队开会，讨论专家组整理出来

26、的KPI4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5）参照标杆团队的KPI，由团队主管领导和负责人共同协商确定本团队KPI6）由绩效考评委员会讨论确认各个团队的KPI第四单元 考评结果的反馈和应用1. 绩效面谈步骤：1）营造一个和谐的气氛2）说明目的、步骤、时间3）讨论每项工作考评结果4）分析成功和失败的原因5）围绕优势与不足、存在的问题、改进计划深入讨论，达成共识6）围绕培训开发讨论，提出培训需求，设定目标7）针对需要给予的支持与帮助进行讨论，提出具体建议8）双方达成一致，在考评表上签字2. 绩效反馈面谈技巧：1）考评者摆好自己的位置，双方是完全平等的交流者2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评

27、者的长处3）提前提供考评结果，强调客观事实4）鼓励被考评者参与讨论，发表意见5）针对结果进行协商，提出未来工作目标和计划第五单元 绩效管理系统总体评估1. 绩效管理系统总体评估的内容：1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考评指标体系的评估4）对考评全面、全过程的评估5）对绩效管理系统和人力资源管理其他系统衔接的评估2. 总体评价法的内容：1）总体功能的分析（人事决策、员工开发）2）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结等各阶段）3）总体的方法分析（考评方法的准确性、有效性、适应性、可行性）4）总体的信息分析（信息的传递手段、方法、渠道）5）总体的寄过分析（所有活动和结果的有效

28、性）3. 系统构建指标分解：1）高层支持程度2）转换条件具备情况3）绩效管理系统构建目的的恰当性4）绩效管理系统层次划分的合理性5）各层考评指标划分的合理性4. 系统实施指标分解：1）实施绩效管理系统机会成本的大小2）绩效信息客观完整的程度3）考评公平公开的程度4）绩效反馈面谈满意度5）绩效改进方案的实操性5. 系统整体指标分解：1）系统内部各环节设置的合理性2）系统各层次整合的有效性3）系统内部循环的有效性4）系统对绩效的改进提升程度5）系统与企业其他方面的关联程度6. 信息系统指标分解：1）信息系统经济性2）信息传递的及时性3）系统界面的满意度4）信息系统的实用性5）系统的安全稳定性第二节

29、 平衡记分卡的设计和应用1. 客户方面绩效指标：1）市场份额2）客户保留度3）客户获取率4）客户满意度5）客户利润贡献率2. 以平衡记分卡为核心来完成战略管理的过程：1）简历企业使命、愿景、价值观、长期目标2）对企业所处的内外部环境进行分析（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析）3）制定企业战略目标4）战略执行与跟踪5）战略评估与控制3. 运用平衡记分卡的技术障碍：1）指标的创建和量化2）各个指标数值的确定3）各指标权重设置4）如何体现学习与成长的重要性5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系6）如何实现组织考评与个人考评的衔接4. 用平衡记分卡设计企业绩效考评指标体系：1）建立

30、企业愿景与战略2）围绕企业愿景与战略，从平衡记分卡角度设计企业关键绩效指标3）利用战略地图等工具设计部门、班组平衡记分卡4）设计岗位（个人）平衡记分卡5）将各层级平衡记分卡汇总成体系，建立企业KPI库第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度设计第一单元 战略性薪酬管理1. 影响薪酬战略的因素：1）企业文化与价值观2）社会、政治环境和经济形势3）来自竞争对手的压力4）员工对薪酬制度的期望5）工会组织的作用6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用第二单元 薪酬水平与薪酬策略1. 高薪酬提高企业效率：1）吸纳高素质人才2）降低员工流失率3）员工的认同感会激发员工努力工作4）被解雇的代价增加，避免怠工5）减少

31、管理人员配置第三单元 薪酬制度的完善与创新1. 高级主管薪酬政策：1）取决于企业规模、员工人数、福利能力2）取决于企业效益，通常有分红或奖金3）特别绩效奖金或目标达成奖金4）额外福利，如汽车、保险等5）非财务性补偿，如秘书、名片、办公室等2. 从劳动者角度，薪酬制度应当：1）简单明了，便于核算2）工资差别是他们所认同的3）同工同酬，同绩效同酬4）至少能保证基本生活5）对企业未来有安全感，调动积极性3. 工资方案的评价内容：1）对工资方案管理状况的评价2）工资方案明确性3）工资方案能力性4）工资方案激励性5）工资方案安全性第二节 薪酬激励模式的选择与设计第二单元 团队薪酬的设计1. 团队薪酬设计

32、原则：1）激励与控制相结合2）个人绩效与团队绩效相结合3）内部公平与外部公平相结合4）固定薪酬与浮动薪酬相结合5）经济薪酬与非经济薪酬相结合第三单元 股票期权的设计1. 股票期权的特点：1）权利而非义务，可买可不买2）公司无偿赠送股票期权的行权价3）股票不是免费的，要用行权价购买4）一种不确定的预期收入5）企业资产质量与经营者收入挂钩（最大特点）第五单元 员工持股制度的设计1. 福利分配型员工持股主要形式：1）年终分享利润以股票形式发放2）美国的员工持股计划（ESOP，公司有计划地组织员工购买企业股份）3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠5）储蓄换取

33、购买股票的权利2. 股金来源：1）员工个人出资购买2）历年工资储备金结余或公益金结余3）企业担保员工个人贷款4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5）科技人员用科技成果折股第六单元 专业技术人员薪资制度设计1. 专业技术人员薪资制度设计原则：1）人力资本投资补偿与回报原则2）高产出高报酬的原则3）反映科技人才稀缺性的原则4）竞争力优先的原则5）尊重知识、尊重人才的原则2. 股权激励的形式：1）专业技术人员股份优先购买权，鼓励持有2）向专业技术人员赠送干股3）科技成果折股4）重在具有长期激励机制的股票期权5）兼有激励与约束机制的期股第三节 企业福利制度的设计1. 福利对企业的作用：1）

34、员工福利可以为企业合理避税2）为企业减少成本支出3）吸引和保留人才的有效工具4）提高员工工作效率5）福利设计可以激励员工第六章 劳动关系管理第一节 集体协商的内容与特征1. 集体谈判双方坚持点的确认，取决于以下因素：1）宏观经济状况2）劳动力供求状况与雇员的组织程度3）企业货币工资的支付能力4）其他工会组织的集体谈判结果影响5）双方谈判技巧、工作组织程度、道德舆论等第二节 重大突发事件管理1. 突发事件：1）重大劳动安全卫生事故重大共产安全技术事故矿山安全事故建筑安装工程安全事故2）重大劳动卫生事故（有毒有害物质、粉尘、噪音、电磁辐射、中暑、冻伤等）3）重大劳动争议（10人以上）4）劳资冲突（

35、尚未严重激化的群体性事件、矛盾严重激化的群体性事件）5）其他（决策失误导致严重经济性裁员、财会人员携款外逃导致资金周转困难等）2. 企业突发事件爆发征兆：1）财务指标2）生产率变动趋势3）劳动争议4）出勤率5）人力资源流动率3. 应急预案的评审：1）地方各级安全生产监督管理部门应当组织有关专家对本部门编制的应急预案进行审定2）矿山、建筑施工单位和危化品等危险物品的生产、经营、储存、使用单位和中型规模以上的其他生产经营单位，应当组织专家对本单位编制的应急预案进行评审3）参加应急预案评审的人员应当包括应急预案涉及的政府部门工作人员和有关安全生产及应急管理方面的专家4）应急预案的评审应当注重应急预案

36、的实用性、科学性、可行性5）生产经营单位的的应急预案经评审或论证后，由生产经营单位主要负责人签署公布第三节 劳动争议诉讼1. 下列劳动争议可以进入诉讼程序（劳动争议诉讼条件）：1）双方当事人对仲裁裁决不服的（仲裁前置，裁审衔接）2）劳动争议仲裁委员会逾期未做出受理决定或仲裁裁决3）劳动者对劳动争议仲裁委员会所做的终局裁决不服的4）用人单位对终局裁决不服，向中级人民法院申请撤销裁决并且被裁定撤销的5）劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接起诉，不涉及劳动关系其他争议6）按照规定申请支付令被人民法院裁定终结督促程序后，劳动者依据调解协议直接起诉的7）当事人在劳动争议调解委员会主持下仅就劳动报酬争议达

37、成调解协议，用人单位不履行付给义务8）劳动者依据劳动合同法第85条起诉，要求用人单位支付加付赔偿金的9）劳动争议仲裁委员会以无管辖权为由对劳动争议案件不予受理2. 人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件：1）起诉人必须是劳动争议当事人（可以委托代理人起诉）2）必须符合劳动争议诉讼条件3）必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实依据（不得将仲裁委员会作为被告）4）起诉时间必须在规定的时效期间（1年）5）起诉必须向有管辖权的法院提出3. 劳动争议诉讼基本流程：1）提起诉讼（书面提出）2）受理（7日内进行审查）3）预交诉讼费用（接到通知后7日内缴费）4）庭前准备5）开庭审理6）调解7）判决4. 提起反诉的

38、条件：1）由本诉的被告向原告提出2）在本诉被受理直到辩论终结前进行中提出3）向受理本诉的法院提出，且法院对反诉有管辖权4）与本诉适用同一诉讼程序（一并受理，合并调查，一并对两诉作出判决）5）反诉与本诉之间存在牵连关系5. 用人单位申请撤销裁决的法定理由：1）适用法律法规确有错误的2）仲裁委员会无管辖权的3）违法法定程序的4）证据是伪造的5）对方当事人隐瞒了足以影响公正裁决的证据的6）仲裁员有索贿受贿、徇私舞弊行为的第四节 工作压力管理与员工援助计划1. 工作组织中的压力源：1）工作本身因素2）组织中的角色（角色模糊、角色冲突）3）职业发展4）组织结构与气候（缺乏参与、领导限制）5）组织中的人际关系2. 员工援助计划的操作流程：1）问题诊断（组织层面、团队层面、个体层面；观察法、访谈法、问卷调查法、文献法）2）方案设计3）宣传推广4）教育培训（专题讲座，团体辅导）5）咨询辅导（针对个别员工进行心理咨询）6）项目评估与反馈3. 工会可以请政府处理的情况：1）克扣职工工资2）不提供劳动安全卫生条件3）随意延长劳动时间4）侵犯女职工和未成年工特殊权益5）其他严重侵犯职工劳动权益的专心-专注-专业