承包人建议书及承包人实施计划(共64页).doc

《承包人建议书及承包人实施计划(共64页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《承包人建议书及承包人实施计划(共64页).doc（64页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上7承包人实施计划一、概述1、项目简要介绍永安大道走向大致由北向南延伸，道路设计全长3699.62米，其中实施范围3699.62米（K0+000K3+699.62）；药业大道走向大致由西向东延伸，道路设计起点与永安大道平交，道路设计全长1504米，其中实施范围1504米（K0+000K1+504）。永安大道现状车行道存在局部沉陷、坑槽、车辙、网裂等病害，因此本次设计对车行道病害部分进行修复处理，处理完成后将全幅道路铣刨2cm的厚度，最后全幅道路加铺覆盖5cm细粒式沥青砼；现状人行道破损十分严重，存在大面积的凹陷、破裂及大面积彩板砖缺失等问题，因此本次设计将现状彩板砖全部

2、挖出，然后对人行道进行夯实，保证人行道压实度，最后重新加铺结构层，然后铺设3.5cm青石板；车行道边石为L形混凝土边石，现状L形混凝土边石存在一定的磨损和破坏，同时L形混凝土边石会导致雨水篦子无法靠近人行道边，重车停靠路边时极易压坏雨水篦子，需要经常更换雨水篦子，带来较大的浪费和一定的安全隐患，因此需将L形混凝土边石改为直立式花岗岩边石，花岗岩更耐磨，美观性更佳；在人行道两侧各增加1.5米宽的自行车道，现状树池均有不同程度的损坏，大部分树池边石已缺失，同时还存在局部段缺少树池，因此需将部分残缺的现状边石清除，补栽行道树，树框内做成彩色透水砼，由于现状行道树保存较好，因此建议保留现状行道树，只做

3、适当修剪和美化。药业大道现状人行道为4米，人行道结构为透水砖，整体情况一般，存在部分的凹陷和破损，为保证药业园区整体人行道路面结构一致，因此需将现状透水砖开挖后清除，然后对保证人行道压实度，最后重新加铺结构层，最后再铺设3.5cm青石板；车行道边石均为L形混凝土边石，存在和永安大道相同的问题，因此需将L形混凝土边石改为直立式花岗岩边石，同时将现状雨水篦子拆除，新建雨水篦子紧靠人行道路缘石布置，药业大道车行道整体情况较好，存在个别凹陷位置，建议对凹陷位置作病害处理即可，无需再加铺一层沥青，仅在人行道右侧增加1.5米宽自行车道。 2、项目范围本项目的详细初步设计及概算编制、施工图设计、材料设备的采

4、购和保管、施工、完工验收、结算及竣工验收和工程保修期内的缺陷修复和保修工作3、项目特点该工程具系统性及高效性，施工专业多、工序多、工艺复杂且为保证交通通行环境下施工，施工难度增加。因此，要从设计到设备采购、施工、安装的各个环节，都要严格把好质量、进度、费用的关口。所有的设计方案都要进行比选，优化设计；所有的设备采购，施工队伍、安装队伍的确定，都要货比三家；项目的设计、施工要事先制定计划方案，再严格按照计划方案进行，以保证总承包项目能按计划顺利完成。它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。二、总体

5、实施方案1、项目目标作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。（2）工程质量管理目标1）设计质量标准：达到国家现行规程规范；2）施工质量标准：达到国家现行验收标准。（3）工程进度管理目标工期90天，按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理由总承包

6、项目工程部具体负责。（4）工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。（5）工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流的施工现场，树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织

7、机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。（2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3）负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量

8、管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS090012008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助

9、项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。 商务部1）贯

10、彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计

11、分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。 安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管

12、理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织

13、专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。3、项目阶段划分项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、试运行、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。4、项目工作分解结构投标/签约/承接任

14、务项目实施策划 勘察实施 设计实施 设备、材料招标 施工 试运行、移交勘察管理 设计管理 设备、材料采购现场施工安装管理试运行管理考核验收交付交付后服务5、对项目各阶段工作及文件的要求项目实施的个阶段，项目部个相关的负责人，应根据公司体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目经理批准后，严格执行。6、项目分包及采购计划项目分包计划见下表：序号工程内容分包计划1机电设备

15、采购计划分包给经业主确认的国内外合格的机电设备供货商。2工程材料采购计划分包给经业主确认的区内外合格的材料供应商供货。3土建施工土建所有主体施工全由本联合体投标施工单位独立完成。4设备安装计划分包给经业主确认的区内外合格的机电设备安装公司7、项目沟通与协调程序（1）、项目部个职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对部门的沟通与协调形式。（2）、对于重大问题，项目部个职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。（3）、工程开工后，每个星期，项目总包方和业主方及分包方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。

16、三、项目实施要点1、采购实施要点 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式

17、的项目人工时进度计划执行。 对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作

18、的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供

19、应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也

20、能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采

21、购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。 选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。 在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 （3）有效地利用组织环境 充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。 为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物

22、流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。 改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。 （4）多项目检验监造催交统筹 要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。 要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和

23、分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。 （5）现场仓库管理 在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。 （6）采购合同、文件的控制 在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的

24、完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。 （7）建立采购管理的全流程概念 整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无

25、疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。2、施工实施要点 （1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。（2）施工应遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量控制条例和建设工程安全生产管理条例等国家

26、有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。 （3）施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。 （4）当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据中华人民共和国招标投标法及有关招标、投标规定进行。 （5）工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）。 （6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。 （7）当施工采用分包时，应在施工

27、计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的施工组织设计或施工方案作为施工计划的补充。 （8）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设 计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。 （9）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。 （10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。 （11）施工组应建立跟踪、

28、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。 （12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。 （13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 （14）当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。 （15）项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 （16）施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。 （17

29、）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。（18）施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。 （20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。 （21）施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。 （22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应

30、提出意见或发出指令，以确认其符合性。 （23）项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。 （24）当施工过程中发生质量事故时，应按建设工程质量控制条例的有关规定进行处理。 （25）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。 （26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。 （27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。 （28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危

31、险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。 （29）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。 （30）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。 （31）项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。 （31）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。3 、试运行实施要点 （1）项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。 （2）项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程

32、中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。 （3）根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。 （4）试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。 （5）试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。 （6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。 （7）依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。 （8）项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和

33、辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。 （9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。（10）试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。 （11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。 （12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。 （13）建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。 （14）在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方

34、提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。 （15）保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。（16）保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。 （17）公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。 （18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。四、项目管理要点 1、合同管理要点 合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。 在系统中为了方

35、便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。 （1）合同管理体系EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。 （2）合同管理流程 根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。（3）合同信息 记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。（4）合同执行信息 合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。（5）资金信息 记录合同应收应付和实收实付信息

36、。本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息。 本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。 （6）合同变更 记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。 （7）合同索赔记录合同索赔信息。（8）合同结算 合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:按权重测量体系、按单价数量。 EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。 EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分

37、包合同单价确定结算金额。 （9）查询统计合同台帐 从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。统计报表和图表 自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。 （10）合同预警 设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。当达到或超过预警阈值时，系统即自动提醒相关用户。 2、资源管理要点（1）机械设备配备计划 拟配备本项目的试验和检测仪器设备表机械设备准备：拟投入本项目的主要施工设备表见附表一。 实验设备准备：拟配备本项目的试验和检测仪器设备表见附表二。（2）材料采购计划 物资准备工作应充分：材料计划要详细、准确，并加以落实，保证施工进度，要求做到及时、充足。

38、 开工前需要的施工设备，在准备期内完成安装任务。 常规物资的准备：如办公桌椅、施工用具、劳保用具、照明灯具等，除在公司物资设备租赁公司组织部分外，其余就近购买解决。 施工所用材料：工程开工需要的土产材料和二、三类物质，工具，仪表等编制好计划，落实供应渠道，确保按时到货。向质量好、信誉高供货方订货。订货前向业主及监理工程师提交产品合格证或质保书，并按规定使用前需进行检验的材料，主动递交检验结果。经审核确认合格后，方能进场，分类堆放，并作好标识。 （3）劳动力需求计划劳动力投入计划 本工程劳动力由三部分组成：基础设施施工队、管线更换施工队、配套设施施工队；专业施工队和分包专业施工队配合的劳动力构成

39、形式。 a、劳动力选择考虑的因素 1）根据以往施工类似大型工程的管理经验，对劳动力素质、数量的选择将直接影响到工程的进度和质量，由于本工程具备一定的规模、工期相对较紧，在施工工序组织安排上必须衔接紧密，因此对劳动力的数量要事先做好需用量计划，并及早与选定的劳务公司签订劳务合同。 2）劳务队的素质还将通过现场培训，不断提高其综合素质，使他们能胜任本工程各项工作的要求。因此我们将选择与本企业有着中长期合作基础，有类似工程及精品土建施工经历、施工素质高、人员配备充足、专业水平精、相对稳定的优秀劳务公司。 b、劳动力数量选择 1）由于本工程施工范围大，结构较复杂，文明施工要求和质量要求高，并根据施工部

40、署的布置分别组织施工。为了使各段劳动力充分满足现场施工的连续性，保证按进度计划按时完成。2）本工程主要为基础设施和配套设施施工等，要在短时间内完成必须要配备充足的劳动力来满足施工的需要。 3）基于对以上各种因素的考虑，针对基础设施、管线更换、配套设施等分别设置基础设施组、管线更换组、配套设施施工组。建立以项目经理全面负责的劳动力管理组织体系，项目经理全面负责，其他管理人员分别负责、指导，劳务队长具体实施的管理体系。 建立每周两次的劳动力协调会制度，目的是根据施工生产任务和条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调及时解决劳动力配合中的矛盾。因此由项目经理组织相关的管理人员和劳务队长参加，管理人员分

41、别对自己负责的劳务队的作业情况进行点评，对下半周的劳动力数量等提出使用计划，经统筹后由项目经理统一安排调配，做到在动态中实施管理。 在施工队进场前，组织全体人员进行技能培训和制度教育，进一步提高管理人员业务水平和思想素质，充分认识该工程的重要性，树立为学校的建设勇于奉献的敬业精神。 项目部作为施工总承包单位与各劳务公司签订劳务分包合同（其劳务合同主要内容：施工队承包的任务及安排，对施工队进度、质量、安全、节约、协作和文明施工的要求，对施工队的考核标准，应得的报酬及对施工队的奖罚规定）。各劳务公司按合同中明确的作业任务、数量、工种、技术能力，选派作业队完成承包任务。加强质量意识教育，组织学习国家

42、有关规范、标准、规程及地方有关规定。进行施工组织设计总交底，使施工人员充分了解该工程的特点和难点，以熟练规范的操作，高质量的完成施工任务，确保计划用量满足施工生产需要。项目部向参加施工的劳务队下达施工任务单，并对其作业质量和效率进行检查考核。项目部根据施工生产任务和施工条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调、进行劳动力补充或减员，及时解决各专业劳动力配合中的矛盾。 组织开展劳动竞赛，调动劳务施工队的积极性、主动性和创造性。 按合同支付劳务报酬；进行奖励和惩罚，对不能满足合同需要的进行处罚或辞退，对有突出贡献者进行奖励。 4）劳动力安排计划与施工进度之间的配合 施工现场项目经理及技术负责人做到全

43、盘考虑，认真学习和研究施工图纸，领会设计意图，拟定出本工程各阶段施工所需投入的人力什么时间进场、什么时间退场，做到心中有数，减少盲目性，以免造成人员紧缺或窝工现象。 项目部按月对劳务分包商的作业签发合同履约单，安排施工任务，并检查监督分包商作业队的操作质量，安全生产和现场用料，并提供证实资料，以便与施工进度相吻合，对不能按计划完成任务的班组作劝退劳务承包的决定。 5）劳动力组织的保证措施 根据工程项目需要，以本联合投标体所使用的合格分包商作为评审和选用对象，并采用招投标形式选择合格的劳务施工队伍，优先选择获得优良工程的劳务分包。 项目经理组织项目管理人员及劳务队长，针对本工程的质量目标、工期目

44、标、安全目标、经营目标等，制定出劳务管理制度及奖罚措施。 依据项目与公司签订的项目目标管理责任书的要求，项目与各劳务队签订劳务承包合同，用合同管理来约束各方的行为。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。 项目部加强劳动保护和安全卫生工作，改善劳动条件，保证工人健康与安全生产。使工人在良好的环境中愉快的工作，提高产品质量和劳动生产率。 在项目施工的劳动力平衡协调过程中，按合同与公司劳动部门保持信息沟通，人员使用和管理协调。 项目部按劳务合同的要求及时支付劳务报酬。3、质量控制要点（1）工程质量管理体系我单位将在总包项目经理

45、部下设工程部、技术部、质量管理部和材料设备部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。（2）工程质量控制管理机构施工项目的质量控制管理机构作为工程质量创优的组织机构，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、

46、技术部、材料设备部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。（3）工程质量控制方法根据本单位质量保证手册，结合工程的实际情况，编制施工组织设计及施工的专项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量保证计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。（4）对各分包的质量控制1）质量控制管理方法我单位将应用“全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“初步设计阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。2）总承包质量控制流程总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。3）施工准备阶段的总包质量控制A、施工准备阶段总包质量控制的目标a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。