离职原因分析报告(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上2014 年度离职分析报告2014 年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、 年龄、学历、离职人数、离职原因等几个维度进行分析。一、离职总概述：2014 年 1 月 1 日到 2014 年 12 月 30 日，期间共流失了 1037 名员工，其中事务职 94 人，占比 9.06%；间接技能职人员 88 人，占比 8.29%；直接技能职人员 866 人，占比 82.64%。二、人数分析1 、月离职人数分析：受今年公司订单的影响， 2014 年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（ 9 月

2、份因公司订单减少的缘故，加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职） 。2 、各部门离职情况分析：事务职的流失人员最多的是计划部，达到 26 人（部门总离职人员： 76 人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到 340 人（部门总离职人员： 314 人）。3 、核心岗位分析：从图表反应出， 2014 年 1 月-12 月公司核心技术岗位人员有 14 人离职， 其中以开发部的核心岗位离职最多。在 2015 年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员） 、品质工程师、技术支持工程师。三、离职人员信息分析1 、工作年限：以上图表反应

3、出，在公司服务期限在 6 个月内的员工离职率较高，其次是 1 年到 3 年的离职率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析： 新进员工在刚进入一家新的公司的时候， 心理波动较大， 因为他在进入公司前可能会对公司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。 车间现场管理人员 （班长） 与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因， 现场管理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。 生产员工反馈新入职员工比老员

4、工的达成工时要低， 到手的工资不多， 也是造成离职的主要原因。 3 、学历分析：以上图表反出， 初中学历的人员流失占比达到 69.72%，占比是最大。 我公司属于制造业，相对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成本 低，且工作容易找， 故流失较高。 考虑到公司是国家级高新技术企业， 所以后续在招聘车间员工时，尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。 2 、年龄分析：以上图表反出， 在公司服务平均年龄在 21至 25 岁的员工离职率最大， 比例达到 39.31%。反之，年龄越长的员工，离职比率越小。分析得出结论： 年龄在 18 至 20

5、岁年龄段的员工， 思想处在未完全成熟状态， 玩心重， 本就属于频繁跳槽的群体。 而年龄处于 21-25 岁、26-30 岁这阶段的员工，正好与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大， 并且此年龄段深受阅历、 金钱、 爱情、 地位、 机会等个人因素影响，总怀着一种， “可以找到更好的工作”的心理而影响到辞职。 而年龄超过 31 岁以上的人员相对稳定，则此年龄段人员处在一个思想都较为稳定的专心-专注-专业状态，且大多数都有家庭，有责任，有家庭经济的压力。因此，离职率相对稳定。四、离职原因分析：从 2014 年起，人力资源部针对离职人员有做离职面谈，在事务职员工中随机抽取 45 人离职面谈做

6、样本（占事务职总人数比重： 31.91%），在技能职员工中随机抽取 55 人离职面谈做样本（占技能职总人数比重： 5.77%）。据统计分析主要离职原因如下：事务职类：从图表反应出：大部分的员工是因为工资偏低、发展空间有限找到更好而选择离职。说明员工选择离职时， 更多的是比较看重薪资待遇、 发展空间方面等因素的考虑 。因此， 公司在每年 7 月份调薪时，制订核心技术岗位薪酬时，与市场行情相比要具有竞争力，而一般职能类的岗位在制订薪酬时，与市场中等薪酬保持一致即可。同时，完善公司内部竞聘选拨机制，针对一些基础类的管理岗位或文职类岗位，建议从内部员工中提拨，提高员工的工作积极性。技能职类：从图表反应

7、出：大部分的技能职员工是因为工资偏低、工作时间太长而离职；与上级相处不融洽而离职的比重占到 12.73%，说明相关部门的上级在与员工沟通的过程中， 沟通表达不正确，也是造成技能职人员离职的一个重要原因。五、改善措施 / 建议结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下几方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。1 、加强新员工试用期的跟踪管理工作： 人力资源部与用人部门需定期跟进新入职员工在公司的表现，用人部门要做好新员工岗前培训，积极引导新员工融入新的环境。2 、 完善公司各岗位的职位发展通道：让员工清楚知道本岗位的职位晋升方向，同时，加强对员工的专业知识及技能的培训。3 、招聘

8、要方面：从年龄分布情况得知， 31-40 岁这一阶段的人员稳定性比较高，所以针对在招聘车间一线员工时，尽早优先录用高中或中专以上，且年龄有 28-38 岁左右的人员，学历相对比较高， 接受新事务能力强很多。 另外，这一类人员有经济压力， 不会平凡的跳槽。4 、做好选、育、留才方面的政策：严控公司人才选拨的要求，宁缺毋滥。同时，对于绩效表现优异的员工给予适当的物质方面、精神方面的鼓励，提高他们在公司的成就感。5 、继续完善员工文化活动的建设： 2014 年公司增加了员工座谈会，让员工在座谈会各抒己见，对于员工提出的合理诉求，公司给予积极妥善的处理，提高员工对公司的满意度。另外， 7 月中旬公司成

9、立了 7 支员工活动协会（登山队、篮球队、羽毛球、自行车队等） ，定期有组织户外活动，加强了员工间沟通交流，增加了员工对公司的凝聚力。因此，在 2015年 公 司 要 更 好 的 把 员 工 文 化 活 动 做 好 、 做 强 。篇二：员工离职原因分析报告员工离职原因分析报告（ 2007-2010 ）企业员工流动反映了一个企业在某个发展时期面临的问题和自身存在需要解决的问题，如何有效控制员工流动在一个适当的范围内是对于企业管理提出的不断变化的永恒课题，员工流动有利有弊，通过流动企业可以淘汰不适合企业发展需要的员工，同时也承担着核心员工流流失的风险代价。根据集团要求，现将公司 2007-2010

10、 年员工离职情况做一分析，并针对主要的离职原因公司采取的措施加以说明。鉴于公司是以生产为主体制造型企业，分析将着重针对一线生产员工及统招全日制专科以上专业人员。除集团因工作需求调动外， 2007-2010 公司无主任级以上管理人员离职，故此次分析报告不单列管理人员进行分析。一、2007-2010 员工离职总体情况2007-2010 年公司离职员工合计 163 人， 其中统招全日制专科以上 15 人， 非统招专科以上 11 人，高中及中专 137 人；按岗位分专业岗位人员 20 人，生产类岗位 143 人；平均离职率为 19.83%。二、2007-2010 统招全日制专科以上员工离职分析及应对措

11、施自 2007-2010 公司统招全日制专科以上离职员工合计 15 人，其中主动离职 13 人，被动离职( 因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退） 2 人，离职率为 9.2%；表 1 各系列各年度人员离职统计表表 2 离职原因调查表（一）主要离职原因调查说明1 、职业发展定位不明确； 多出现于应届毕业生中； 业初期因盲目寻找工作对自己所学知识及未来从事的岗位或行业不明确，从业后在工作过程中逐渐凸显的个人能力、职业倾向与所做的工作存在分歧，个人需求及改善的愿望愈加强烈，从而导致离职；2 、工作往来距离较远； 主要集中在工作 2-3 年的员工中， 由于公司所处地点位于开发区，市内的员

12、工需要乘坐班车前往，有些居住在铁西、皇姑等区的员工因距离公司较远，每天需要早起晚归，每日在上下班途中需要耗费 3-4 小时，久而久之厌倦了这种作息时间，个人身体疲惫，从而导致离职；3 、薪酬 / 福利待遇；多集中在专业行政系列文员岗位；此类岗位人员在工作中接触外部信息较多，对于周边各企业的相关情况较为了解，对于公司提供的待遇常于外部公司比较，单休、无住房公积金以及工资不占优势等成为主要的离职因素；4 、辞退；因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退， 公司因为该原因离职的员工数量很少，反映了公司员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。 ；5、学习进修； 多出现在应届毕生

13、工作满一年后。 因迫切希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位， 但公司暂不能提供此类条件造成了这些员工的离职。（二）采取措施：1 、加强员工选拔的力度。 把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础， 公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且相关人才测评工具，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。另外，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园招聘的力度。并对应届毕生生在面试阶段进行职业定位调查，明确职业规划及发展通道，做好引导及岗位职责解释工

14、作，2 、根据企业经营发展情况逐年改善员工薪酬福利待遇； 2008 年起对非管理人员实行双休制；2010 年调整专业行政人员薪资结构， 制定具备对内、 对外双向竞争力的薪资体系； 2010年初出台“员工住房公积金管理办法”为员工缴纳住房公积金；3 、制定“员工在职进修管理办法” ，选送员工进修。作为成长型企业，知识型员工是公司的核心员工，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，建立员工在职学习进修机制都将促进企业人才的持续培养；三、2007-2010 一线员工离职分析及应对措施自 2007-2010 公司一线离职员工合计 143 人，其中主动离职 140 人，被动离职

15、 ( 因工作或个人能力未达到公司要求或违反相关规定被辞退） 3 人，离职率为 % ；表 4 离职原因分析（一）主要离职原因调查说明1 、不适应倒班工作： 主要集中在应届学生和无工作经验者； 因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上 12 小时休 24 小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期， 倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素； 2 、身体原因：多集中在已从事倒班工作 3-6 年，年龄在 28-32 之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职；

16、3 、失地动迁：自 2006 年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加；4 、停产待工： 2010 年 2-6 月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职；5 、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作；外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离

17、职；6 、基层管理问题： 基层管理不当主要有下几方面原因， 第一、 基层管理者本身的素养及知识结构；由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验， 在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职； 7 、其它原因：无固定休息、周边就

18、业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法； （二）应对措施：1 、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行 “职业化训练” 培训， 在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色；2 、针对基层管理问题， 一方面明确班组长的角色定位， 定期进行班组长职业化训练， 组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训；另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励；第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队；

19、3 、针对失地农民工离职， 公司与新区劳动就业中心合作， 针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职；4 、实行“员工出勤补偿计划” ，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职；5 、加强员工离职管理。 定期进行离职数据的统计。 监控公司人员流失情况。 规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职

20、真实原因及挽留优秀员工的目的。员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力；人力资源部 2011 年 6 月 11 日篇三：员工离职原因分析报告员工离职原因分析报告鉴于最近辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。 （取数截至 10 年 8 月 1

21、1 日 18：00，此些人员为待离职人员； ） 面谈时间： 2013 年 8 月 11 日 15：00 面谈地点：人力资源部5f 会议室面谈对象：五金部 8 月 12 日办理离职手续员工面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表）本次离职面谈共对 13 位五金部待离职员工进行了调查， 通过整理统计问卷数据， 得到相关数据及分析：一、离职员工年龄构成通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面： 90 后有 7 人，占本次面谈人数的 53.85%；80 后 4 人，占 30.77%；而 70 后 2 人，占 15.38%。由此可见， 90 后人员流失是五金部离

22、职人员的人数较多，比例较大。二、离职员工工龄构成由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为 1 个月 8 人，占本次面谈总人数61.54 %；2 至 3 个月和 6 月-1 年的各两人，各占比例 15.38%；工龄为 6 至 7 年的只有一人，占比例 7.69%。从以上数据可以看出： 离职员工当中大部分都是刚入职不久的新员工， 因此，在新员工招聘上，应适当调整员工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。 三、员工离职的主要原因由以上图表可以看出：员工离职的离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成

23、就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换行业等个人原因。 在以上内部原因中， 上班时间与工作环境是导致这 13 位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多关注员工身体状况。综合以上各方面数据及图表，现针对员工离职原因进行分类，主要有如下几个方面：1 、不适应当前工作环境。 主要是新入职的 80 后 90 后员工， 不适应五金部工作环境， 以及过长的工作时间，普遍反映车间过脏、过热，工作量太大，比入厂时想象的辛苦很多。2 、家庭原因以及个

24、人身体状况导致辞职。 这类辞职员工主要是老员工， 工龄 6 月以上的，均因结婚、怀孕、身体不适，以及有急事回家需辞工返乡。他们还表示，如果不是以上这些原因，他们还会继续留厂。3 、个人发展定位与公司的晋升空间不对称。 主要是 80 后 90 后新入职的中专及高中以上学历的员工，他们表示离开公司后想换个有晋升空间的工作，或者继续求学深造。针对以上几个方面情况，建议如下：1 、留住老员工，及时了解新入职 80、90 后想法及心理动态，多与新员工沟通，不仅在工作上给予其帮助，也要在生活方面多些关心，从而缩短新入职员工对公司的不适应期，加强其对公司的归属感。对于新员工的提出的建议，合理的部分尽量给予改

25、善，不合理的要对其讲清楚原因。不要让员工感觉到部门 / 公司对他们提出的意见不重视，如同石沉大海。2 、晋升方面： 从 7 月份开始各部门都在做部门的晋升管理制度， 此制度为员工的晋升提供明确清晰的晋升标准及透明客观的选拔流程、不同发展方向的晋升路线。员工可以根据自身条件，制定符合自己的职业规划，有侧重点的提升完善自己。希望部门能在开会时及时向员工宣导此制度， 让员工对部门 / 公司， 特别是自己的发展充满希望， 也能有针对性的对自己的职业发展方向进行规划。人力资源部 2013 年 8 月 13 日篇四： 2014 离职分析报告 离职分析报告 2014 年一、 员工离职信息分析我们主要从离职员

26、工流失率、在公司服务年限、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。根据公司自 2014 年 1 月至 2014 年 11 月期间公司员工的离职情况统计显示， 公司员工离职人数为 168 人，其中公司减员政策调整流失 47 人，出现合同终止情况流失 26 人，无法胜任工作流失 13 人，自愿性离职流失 82 人。年率离职率为 37.4%，且本年度由于个人原因 （如：健康、结婚、进修、自行创业 、家庭因素）离职 54 人，离职率为 32.1%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。表 1 离职员工汇总表备注：2014 年离职人员明细：按照离职原因进行统计，见附件 1。 （一）

27、离职员工在公司服务年限分析表 2 离职员工服务年限分析表分析：本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根据分析公司一年以下离职的员工占的比例为 48.2%。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。再者，自 7 月开始，生产车间由于项目生产的需要，在原有定岗定编的基础上进行了扩编，试用期内单位与个人双向选择不适合应招岗位的有 56 人，占不足一年的员工离职率 69%，应招

28、岗位试用期内试用人员的流动性大，是造成员工在进入新公司后不到一年离职率增加的主要原因。第二个离职高峰期发生在服务年限 5 年以上，占比 14.3%。经过 5 年多的积累，员工个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。加之佳隆公司的历史沿革比较久远，2007 年重组之后企业中有绝大部分前身企业的员工继续留任， 随着时间的推移， 部分老员工的身体、能力状况已经不能胜任现有的工作岗位，部分老员工选择卸任回家享受天伦之乐，同时公司对已经不符合岗位条件的老员工在 4-5 月人员调整期间进行了劝退。以上三大原因是此阶段

29、人员离职率相对较高的主要原因。 （二）、离职人员学历结构分析表 3 离职员工学历结构分析表分析：根据图表统计，在离职员工中，初中及以下学历比例为 48.8%，高中 / 中专学历比例为61.55 %，这部分人群在公司组织架构中多为一线生产员工， 其文化程度不高， 不会过多的考虑长远的发展问题，多是着眼于眼前的利益，流动性比较大，当公司的薪资福利不能达到其原本的期望时，他不会过多的考虑公司是否给与其稳定的工作环境，正规的社保福利等因素，在同等强度劳动力作业的前提下，他们更会愿意选择每日高报酬的临时工，一旦找到比现有岗位工资高而且可以用他们的企业，哪怕是临时工，大部分存在这种想法的员工就会选择辞职。

30、同样这类人群在社会上的应招面比较广，当公司发现其不能胜任本职工作时，公司会选择辞退。大专及本科以上学历离职率在 20.9%，大专及以上的人员流失，一方面是因为这部分人员拥有一定的学历，当他们在企业积累到经验时，往往会觉得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激发起其工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。另一方面，这部分人员多集中在重工机械两厂的技能人才上（ 15 人），占大专以上人员流失率的 42.9%，针对车间的数控操作工、钳工、焊工，公司今年进行了扩编，在新进人员时，一方面陆续淘汰新入职技能偏差的人员，一方面淘汰进入公司 1-2 年但是劳动纪律不强、对公司集团归属感不强、

31、 技能相对老员工有所不足的人员， 这就出现大专以上技能人员的离职；再者公司在 4-5 月份进行人员调整时， 此部分被调整人员有 12 人，流失率占大专以上人员离职率的 34.3%。（三）离职人数月度分布情况分析表 4 离职员工月份分析表分析：针对各月离职人数及离职率统计状况，截止 2014 年 11 月份总离职人数为 168 人，其中2 月份、 3 月份、 4 月份员工离职率相对较高，原因分析为：1 、本年度 2 月初为春节， 春节后一个半月是员工发生思想异动最常见的时间段， 这一时间段是人才市场举行大型春季招聘会次数频繁、 企业开始招聘新人或做人才储备的最佳阶段，对已有思想异动的员工来说，

32、无疑是寻找新工作外部环境最佳的时间。 这样就导致了年初 2-3月份员工离职率的增大。2 、4 月份离职人员占全年总离职人员的 25.6%，居全年之首。原因在于 4 月份公司进行了人员调整，调整后劝退的人数在 4 月份离职总人数中占了 97.7%的比重，这是导致 4 月份离职率高的直接原因。3 、其他几个月份员工离职率基本平稳。 （四）离职人员年龄情况比较分析表 5 离职员工年龄结构分析表分析：以上图表反出在公司服务平均年龄在 40-50 岁的员工离职率最大， 20 岁以下的员工离职比率最小，据调查得出结论：1 、年龄在 20 岁年龄段的员工， 公司招聘人数本就不多， 其占公司总人数的比例非常小

33、，多为刚出校门的学徒工， 其思想还处在未完全成熟状态， 玩心重，本就属于频繁跳槽的群体。2、而年龄处于 21-30 岁这阶段的员工， 占公司总人数的绝大比例， 而这部分人群的年龄段正处在与其职业心里发生冲突，因此阶段的职业心里波动较大，并且此年龄段深受阅历，篇五：离职原因的分析报告唯美公司1 问 卷 说明 . 21.1 问 卷 内 容 说明 . 2 1.2 问 卷 计 分 方法 . 21.3 问 卷 维 度 说明 . 2 1.4 关 键 指 标 说明 . 2 2 问 卷 总 体 分析 . 错误！未定义书签。61.56 数 据 处 理 过程 . 2 2.2 缺 失 数 据 处理 . 31.4 问

34、 卷 信 度 分析 . 3 2.4 人 口 统 计 学 分析 . 3 3. 问 卷 详 细 分析 . 53.1 各 维 度 上 职 员 离 职 倾 向 比较 . 73.1.1 总 体 离 职 倾 向 得 分 情况: . 73.1.2 各 子 维 度 上 离 职 倾 向 得 分 情况：. 7 3.2 各项目 上 离 职 倾 向 的 具 体 分析 .7 4. 影 响 各 维 度 离 职 倾 向 的 项 目 分析 . 94.1 在 外 部 就 业 压 力 维 度 上 的 分析 .9 4.2 在 机 会 成 本 方 面 的 分析 . 9 4.3 在 工 作 家 庭 冲 突 维 度 方面 . 104.4

35、 在 组 织 情 景 因 素 方面 .11 5. 差 异 分析 . 12 6. 各 维 度 和 离 职 倾 向 相 关 分析 . 13 7. 回 归 分析. 13 8. 开 放 式 问 题 分析 . 138.1 关 于 上 级 管 理 方面 . 13 8.2 关 于 同 事 离 职 原 因 方面 . 14 9. 总结. 151 问卷说明61.57 问卷内容说明本次调查问卷包括二个部分， 即单项选择题和多项选择问题。 第一部分包括 18 道单选题，18 道题目主要调查员工的离职倾向程度和离职原因，属于五级 likert 量表，后一部分为多项选择问题主要调查员工对上级的看法和离职原因。61.58

36、问卷计分方法采用五点计分法，对问卷的数据进行处理，即： 1、非常不同意 1 分； 2、不同意2 分；3、中立 3 分；4、同意 4 分；5、非常同意 5 分。 问卷中 9、11、12、13、14 题为反向计分题， 对其进行反向计分处理 （选择 “5、非常同意” 记 1 分，选择“4、同意”记 2 分，依此类推） ，以使项目之间具有较好的一致性。61.59 问卷维度说明本次调查问卷中的 18 道题可以分为两大部分， 第一部分： 考察员工整体上的离职倾向程度， 共设计 2 个项目： 员工总体的离职倾向； 第二部分： 问卷的其余 16 个项目涉及了影响员工离职的四大因素（外部就业压力、工作家庭冲突、

37、组织情景因素、机会成本） 。主要调查员工的离职原因。表 1.3.1 具体维度说明表61.60 关键指标说明总体离职倾向指数，它是对公司员工满意度水平进行评价的综合性指标，计算公式为：总体离职倾向指数 单项得分 / （最高分值 * 项目数） *100 ，其中单项得分的计算公式为：单项得分 该项目上的得分 / 总人数。 离职倾向 第 10 题和第 18 题的得分均值 离职指数 得分为大于 4 和 5 的百分比 中立指数 得分为 3 的百分比 留职指数 得分为 1和 2 的百分比61.61 数据处理过程本次调查采用 spss15.0 软件和 excel 软件进行处理。 在正式的数据处理之前， 对部分

38、错误数据进行了缺失处理。错误数据是指那些明显不属于所填项的数据。61.62 缺失数据处理针对调查结果中出现的缺失值，由于数量较少，我们认为问卷数据仍然可用，使用项目的平均值替代缺失资料，这样处理的优点在于：既可以充分利用所得的样本数据，又可以使该项目的平均值保持不变，其它的统计量也不会受到很大程度的影响，有利于以后的统计分析。后面的分析都是在对数据进行预处理的前提下进行的。2 问卷总体分析 2.1 问卷信度分析信度：是指在相同条件下对同一物体或事件进行重复测量，所得结果的一致性程度，是衡量问卷或量表稳定性和可靠性的重要指标。一般用克朗巴哈 系数表示问卷的信度。经验上，如果克朗巴哈 系数大于 0.9 ，则认为问卷的内在信度很高；如果克朗巴哈 系数大于1.5 ，但小于 0.9 ，则认为内在信度是可以接受的； 如果克朗巴哈 系数大于 0.7 ，且小于 0.8 ，则认为问卷具有一定参考价值。经过计算，该问卷的克朗巴哈 系数为 0.756 ，我们认为该问卷的分析结果具有一定的参考价值。3.2 人口统计学分析接受调查的员工基本属性分布如下：表 2.4.1 员工的职等分布表 2.4.2 员工的