企业中高管理层培训课程PPT模板(完整版)课件.pptx

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1、企业管理层培训课程PPT模板培训人：XXX 时间： 2019年X月本模板框架完整贴近实用u互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。u领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。CONTENTS0 1 . 什 么 是 领 导 力WHAT IS LEADERSHIP0 2 . 领 导 和 管 理 的 区 别LEADERSHIP AND MANAGEMENT0 3 . 沟 通 视 窗COMMUNICATION WINDOW0 4 . 管 理 者 角 色MANAGERIAL ROLE0 5 . 领 导 力 技 术LEADERSHIP TECHNOLOGYPART 01什么是领

2、导力WHAT IS LEADERSHIP “领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿LEADER 过去的企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。什么是领导力领导这和英文“Leadership”的词根“Lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导” 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标

3、而努力。而这正是中国企业管理百科全书对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”什么是领导力0102领导力可以学会吗？相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。领导力是可以学会的为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。什么是领导力西方人认为，领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问题、解决问题并

4、做出反馈。大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。PART 01PART 02什么是领导力 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要

5、成本。和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。交代清楚事项告诉员工需要做什么要求员工复述让员工再重复一遍和员工探讨此事项的目的分析这件事儿做应急预案让员工分析遇到意外怎么办要求员工提出个人见解员工有什么想法和建议什么是领导力D.C.B .A.

6、建立信任建立体系建立团队建立文化 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过程。提升领导力的四重修炼什么是领导力 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。建立体系制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部

7、分，保证标准的坚决执行。什么是领导力 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。建立文化1998年诞生的华为基本法可谓是华为另一张名片。2014年，任总在多个场合提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大。西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这

8、样做的目的就是打造具有强烈个人风格的企业文化。什么是领导力PART 02领导和管理的区别LEADERSHIP AND MANAGEMENT领导管理二者之间的区别之一就是核心驱动力不同“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。“管理”的 核 心 驱 动 力 是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带

9、来的结果也完全不一样。领导和管理的区别0101030302020404领导和管理的区别要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；特征一：共同目标要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；特征二：及时反馈要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；特征三：清晰明确的规则要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。特征四：自愿参与PART 03沟通视窗COMMUNICATION WINDOW公开象限u 自己知道，同时别人也知道的内容。在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，

10、发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。u 忘记说的秘密忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。u 不好意思说的秘密程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。u DDS（又深又黑的秘密）最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。沟通视窗盲点象限盲点象限是我们

11、自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。潜能象限潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。隐私象限公开象限自我揭示：主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。公开象限盲点象限恳求反馈：请求他人指出自己的盲点四个象限的互相转化沟通视窗PART 04管理者角色COMMUNICATION WINDOW在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其

12、实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。u 管理的定义管理就是通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。管理者角色管理者角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也

13、不会好。领导者的角色管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。管理者的角色执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。执行者的角色PART 05领导力技术COMMUNICATION WINDOW倾听的要点是吸收对方的信息

14、u倾听的步骤深呼吸提 问复 述倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。100%想说的80%实际说出来60%被听到40%听懂了2

15、0%三天后5%三个月后沟通漏斗领导力技术一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的结果，指导未来的工作方向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。但很多企业有个不好的现象就是用考评来代替指导和沟通，企图用绩效考核来代替反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。0102领导力技术u 一般而言，反馈分为两类一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。表 扬鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；批 评纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理

16、者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。领导力技术u 零级反馈无动于衷u 一级反馈口头表扬u 二级反馈表扬并告诉他原因通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。领导力技术u负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，

17、对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。表扬员工平时工作做得不错“三明治式”反馈模式指出员工现阶段工作中存在的问题告诉员工改进之后会达到的成就缺 陷 这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有甚者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。领导力技术正确的负面反馈四大流程：准备事实+谈话+行动总结+跟进计划准备事实有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准

18、备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法”以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定我们来谈一下洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。谈 话谈话过程中，有几个细节需要注意：u 设定情景u 给予反馈u 鼓励帮助u 商讨改变u 设定情景员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。领导力技

19、术u 给予反馈给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。后果指的是长期后果，比第二部分

20、的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。Bu 行 为BehaviorIu 影 响ImpactCu 后 果ConsequenceBIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。领导力技术u 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情绪稳定后再进行谈话。可以用

21、表扬等积极反馈的手段，对他以往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。u 商讨改变 在这一环节，让员工更多的发表意见，唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，一个优秀的管理者在谈话结束之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问题。”而一个自作聪明的管

22、理者说出的话是：“之前我就告诉过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。领导力技术u 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。u 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员工的尊重和信任。作为管理者，经常要思考的问题是：如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？ 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。”领导力技术企业管理层培训课程PPT模板培训人：XXX 时间： 2019年X月本模板框架完整贴近实用u互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。u领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。