项目运作执行方案(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上Q/HXXG 03.05-2014项目运作执行方案版次第一版批 准 人有效期限长期有效审 核 人会 签起草部门生产中心起草人发布日期实施日期杭州XXXX有限公司企业标准项目运作执行方案1 目的为规范生产项目部、业务部、生产中心三方围绕订单从头到尾的对接方向及衔接对象，确保信息流向准确、对接方向明确、沟通渠道畅通。现做以下方案说明。2 适用范围 本方案适用于公司生产部业务部的工作对接，其他部门参照本方案执行。3 业务部与生产中心对接事项3.1 图纸对接业务部下单图纸须经业务经理签字、财务盖章后送交给生产总监，生产总监签字后交由生产中心指定的文员派发给项目部及配套部门。生

2、产总监不在的情况下由总监助理代理。未按照流程擅自下单未造成损失的，业务经理罚款100元300元；造成损失的，所有损失由业务经理承担。3.2 增补单对接增补单下单须经业务经理签字，增补内容产生费用的，还须经财务盖章备案；若不产生费用的，如TV尺寸、冷暖光区等则可不经过财务盖章。送交给生产总监，生产总监签字后交由生产中心指定文员复印后派发给项目部及配套部门。生产总监不在的情况下由总监助理代理。未按照流程执行的，罚款100300元。增补单造成损失的，由相关部门责任人承担。3.3 交期对接生产总监全程监管整个项目的运营工作。业务跟单部项目交期有变更（提前出货、延后出货等情况）以书面形式送交生产总监或总

3、监助理。提前出货的订单，须与生产中心确认没有问题，再以书面形式下发；延后出货的订单，须在原定出货日期前一天以书面形式下发至生产中心，如未及时通知生产中心，未造成损失的业务跟单部罚款100-300；造成损失的业务跟单部全额承担损失。生产项目部已接订单，对于原定交期有异议，或者在制造过程中出现异常导致交期无法达成的，由生产中心组织生产项目部、业务跟单部、物控部、采购部、品质部进行对接，重新确定出货时间。如未按流程执行，擅自改动出货时间，给生产项目部或业务项目部造成损失，由相关责任人承担。3.4 订单停做图纸下发至生产中心后，有订单停做或暂停制作的情况，业务跟单部以书面形式，由业务经理签字，并说明具

4、体原因，经财务盖章后送交生产总监。由此造成经济损失追究相关责任人。（凡是工程项目停工时间超过1个月的，订单须经邓总签字后财务方可盖章）3.5 预估订单对接3.5.1 业务部须在每周周五前以书面形式提交下周订单给生产总监。3.5.2 业务部须在每月25号以前以书面形式提交下月订单给生产总监。3.5.3 周订单信息应达到90%的准确率。3.5.4 月订单为预估性订单，信息至少应达到80%的准确度。3.5.5 所有订单必须有确切日期。3.5.6 如未做到，业务部负责人罚款200元一次。3.6 订单合同价的对接3.6.1 每月底由生产中心总监助理提供当月出货明细至对应的业务经理，业务经理负责填写好合同

5、价，并附以下单据：3.6.2 项目部提供：订单下单评审表、安装评审单、品质报告单、出货清单3.6.3 业务部提供：下单制作材料要求单、安装反馈单、整改或维修会审单、整改或维修反馈单、出货申请单；3.6.4 所有单据由生产总监、业务经理、项目经理均确认签字。上述所列举的表单以工程为单位备齐。缺一张表单，责任人罚款100元/张。生产总监、项目经理和业务经理负主导责任（生产总监承担50%的责任，项目经理承担25%的责任，业务经理承担25%的责任）。4 业务部与项目部对接事项4.1 样板新下订单所涉及到的样板类材料（皮革、木皮、油漆、电镀、做旧、玻璃等等），由业务部直接与项目部对接，约定反馈及完成时间

6、。若需采购部外购外协的样板类材料，则生产中心协同项目部跟进外购外协的进度。业务跟单负责检查交办事项进度和品质。4.2 订单下单评审新下订单须进行下单评审，由项目经理主导完成，携同设计师/设计组长、业务经理、生产项目经理、采购经理、物控经理、品质部参加；生产总监必须授权代表参加。所有散单、六福非常规柜台及场地状况较复杂的订单及新客户新打样的柜台均需工艺部参加下单评审。其它工序主管是否参与，则由项目经理视订单状况个别通知。订单评审过程中遇到重大异常或不可解决的事项，报请生产总监处理。（说明：订单评审结合订单评审表）未参加评审，责任人一次罚款50200元，造成损失由相关责任人承担。4.3 工程安装评

7、审4.3.1 安装评审时间：出货前3天4.3.2 安装评审所需资料：（1）出货申请单；（业务部提供，负责详细填写）（2）安装反馈单；（业务部提供，负责详细填写）（3）全套图纸一份；（生产项目部提供，含增补单）（4）出货清单一份；（生产项目部提供）（5）安装领队及安装人员名单；（生产项目部提供）（6）进场前的场地状况、客户及商场特别要求点；（业务跟单部提供）（7）六福集团的验收单及现场安装完工后的照片4.3.3 安装评审参与人员：设计师/设计组长、业务经理、生产项目经理、物控经理、采购经理、安装领队、安装电工、品质主管（其它参会人员，视情况个别通知），生产总监必须授权代表参加。4.3.4 安装评

8、审由业务部主导。未参见评审，责任人一次罚款50200元，造成损失由相关责任人承担。4.4 出货前成品品质会审4.4.1 会审时间：在出货前一天；具体时间由生产项目经理敲定并通知；4.4.2 会审人员：设计师或者设计组长、业务经理、生产项目经理、采购经理、物控经理、品质主管。生产总监必须参与，特殊情况授权总监助理代理。通知会审未参加者，一次扣款50200元。4.4.3 会审状态：前柜及背柜以店面形式摆放、亮灯、搞好卫生；灯带及门头不做悬吊检验，但须组装好亮灯。4.4.4 会审内容：出货前的最终品质检查，重点针对细节进行检查；（注：设计结构、材质样板确认、制作工艺等应在下单会审及工序制作前完成，不

9、在出货前成品品质会审之内）4.5 制程中的沟通事项订单在生产过程中，关于品质、进度、客户要求等事项4.6 出货后安装跟进4.6.1 工程出货后，业务部与项目部必须紧密衔接，业务部全程跟踪监管，做好安装过程中与客户及商场的良好沟通，每日必须跟踪并做记录。4.6.2 安装现场所有沟通事项及现场管理由工程领队负责与客户、商场沟通；安装完毕撤场前，由安装领队电话通知业务经理，业务经理与客户确认后，由业务经理通知安装领队可否撤场。撤场前领队须找客户在安装反馈单签字确认。生产项目部要做好整个安装过程中人员、安装进度、安装品质、服务态度的总体监督管控，并对紧急状况及时处理和提报。4.6.3 若安装领队在撤场

10、前未通知业务部的，安装领队罚款200元，项目经理罚款300元。4.6.4 经业务部回访，客户满意度达到100%，奖励安装领队300元，其他安装队员200元。4.7 安装总结工程安装完毕回厂后，领队须将安装反馈单交给项目经理及业务经理签字确认。业务部复印一份留底，一份作为安装领队报销费用。对于整个安装过程做总结，并作出遗留问题点的反馈及后续整改方案。安装余料要退回仓库。4.8 出货申请单出货前三天，业务部将出货申请单给到生产项目经理、物控经理签字，然后给生产总监签字，并复印两份，一份给生产总监；一份业务部留底；原件由业务部拿回给到财务部叫车用。生产项目经理签字须注明车位多少、是否押车、几人押车、

11、车子到工厂的时间、安装领队及安装人员名单等信息。业务部必须明确安装时的注意事项和预算清单，特别是运费、卸货费、垃圾清理费等的支付方。4.9 安装反馈单安装反馈单和六福集团验收单在出货前三天由业务部将盖好章的安装反馈单送交生产项目经理即可。安装反馈单上信息须齐全完整。如地址、联系人、联系电话等等。4.10 木材证对于须办理木材证的工程，由业务部於出货前三天提交申请给人事行政部，人事行政部办理好木材证后反馈给业务部，业务部将木材证送交给生产项目经理即可。具体时间以不影响出货为前提。如有出货时间变更（延后或提前）的情况，则业务部负责与行政部对接好木材证办理时间。4.11 货车4.11.1 情况一：我

12、方叫车叫车由业务部跟财务部对接，生产项目部与业务部对接。业务部须与财务部沟通好，确保以出货申请单上所注明的车辆信息，按时到厂。车辆到厂后如发现与所申请车辆大小等信息不一致的情况，则生产项目经理第一时间反馈给业务部，由业务部与财务部对接确认。装车过程中若出现与货车司机有不可调解的歧义，则生产项目经理直接与财务部对接，由财务部出面协调。与物流有关的问题，由财务部跟物流公司交涉。4.11.2 情况二：客户叫车叫车由业务部与客户对接，业务部确保以出货申请单上所注明的车辆信息，按时到厂。装车过程中若出现与货车司机有不可调解的歧义，则生产项目经理直接与业务部对接，由业务部出面协调。为保证货物运输安全，所有

13、货车统一为高栏平底，装车完毕后，生产项目部派人与货车司机捆绑绳子，捆绑完成后，货车司机必须盖好雨布。若未盖雨布，则不予放行，此项由人事行政部经理负责监督门卫执行，若未按此执行，人事行政部经理罚款300元。如有出货时间变更（延后或提前）的情况，则业务部负责与财务部（或客户）对接好车辆到厂时间。生产项目经理应严格谨慎核算车位大小，车位不可多报少报；并预算好车辆到厂时间及装车时间。如因车位报错、装车时间超长等造成损失的，则相关负责人承担责任。4.12 出门证货车出门证由品质部到财务部开具，成品品质会审合格后，将出门证给到项目经理，由项目经理给到货车司机。5 业务部与售后部对接事项5.1 维修单下发流

14、程业务部开好维修单，经业务经理签字后，送交售后部主管签字确认（确认事项：维修内容，维修材物料及工具，维修时间及维修人员，需要收费的维修单还需审核报价单等等事项）后，由业务部送交生产总监签字确认，再送交至财务盖章后，复印两份，一份给售后部，一份业务部留底，原件交财务部备案。说明：（1）维修内容复杂的须做维修前评审，由售后部视情况召集相关人员进行评审。（2）收费项目的维修单，则需在维修单后附上报价单。（3）业务部须确保维修单上的维修事项、维修材料的填写准确无误，若因填写错误或不准确等造成的材料费、托运费、维修人员差旅费、维修人员工时等费用由业务部负责人承担。（4）收费项目维修报价最终定价权归业务部

15、。5.2 维修事项的准备维修事项由售后部主管统筹安排，生产项目经理协助。说明如下：5.2.1 维修材料需要加工制作类的材物料，由售后部开维修材料加工单给到项目部、配套部，项目部及配套部须按照预定时间完成；（说明：对于2014年2月份以前的订单，六福订单由项目一部负责；散单由项目二部负责。2014年2月份以后的订单，则由订单对应制作的项目部负责。）从仓库领用类的材物料，由售后部开领料单直接从仓库领取即可；仓库没有库存或备货的物料，由仓库负责提报请购，按预定时间到货；维修所需工具类，由售后部自备或从仓库借用。5.2.2 维修时间维修时间由售后部与业务部对接。视维修单重要紧急程度、材物料准备状况及人

16、员状况确定。原则：紧急重要的维修单须第一时间安排；常规的维修单则须以最节省成本的方案进行。5.2.3 维修人员原则上维修人员由售后部派人，售后部人力不足的情况下，则对应的项目部根据售后部人力需求给予配合。5.3 维修总结工程维修完毕回厂后，领队须将维修单交给售后部主管及业务经理签字确认。业务部复印一份留底，一份作为维修领队报销费用，一份售后部留底。维修余料要退回仓库。5.4 维修材料打包托运维修材料的打包托运由售后部指定人员操作。5.5 维修报销细则5.5.1 所有维修报销需附维修反馈单，必须经朱光明签字方可报销，没有维修单一律不报销相关费用，如需报销，需书面说明，有客户及业务负责人及朱光明同

17、时签字确认。5.5.2 在维修过程中产生在现场维修外的一个店，必须对方提供维修项目、盖章签字确认，回来交朱光明签字方可报销。5.5.3 所有维修单不管收费还是不收费的必须财务盖章方可执行。5.5.4 寄错料、报错料、发错地方产生的托运费、人工费、包装费用、差旅费、维修材料清单费、领料费、退料费、由相关责任人承担。5.5.5 每单维修必须追查所有维修产生的原因和责任人，并将费用分摊到责任人。处罚随意签字按提报人60%，审核人30%，审批人10%分摊。6 生产中心例会6.1 生产中心於每周一至周六上午:召开生产例会。生产例会由生产总监主持，总监不在由总监助理代为主持。6.2 参会人员：生产项目部、

18、业务部、物控部、采购部、售后部经理、品质主管参加。6.3 会议内容：跟踪上个工作日例会决议事项完成状况。围绕订单在制进度、品质、出货、外购、外加工、异常状况处理、及相关追踪事项。专案及个案不在此会议讨论范围之内。6.4 会议时间控制在30分钟以内。6.5 会议由生产中心文员做会议记录。6.6 各参会人员应做好会议笔记，对涉及到本人及本部门的问题要及时解决并回馈相关人员。6.7 不参加会议者，每次罚款50元，会议迟到早退者，罚款20元每次。罚款当天执行。6.8 有事不能参加会议者，须由本人提前向生产总监请假。并指定代理人参加。6.9 生产中心生产总监负责对整个项目执行过程进行整体监管、统筹协调，涵业务跟单部、项目部、售后部、配套部、物控部、采购部、人事行政部、品质部等。7 其他7.1 上述条框未囊括之事项，按照以下方案处理：单独个案的沟通协调；常规事项的按制度执行。如有必要的情况，报请生产总监定案。7.2 本方案由生产中心解释修订。7.3 本方案自会签后批准之日起执行。专心-专注-专业