企业战略管理总结(共10页).doc

《企业战略管理总结(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理总结(共10页).doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上 企业战略管理第一章1、 战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。2、 企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性3、 企业战略的层次：一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。三、职能战略。指在职能部门，如生产

2、、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P114、 企业战略管理研究的内容：一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P115、 企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P186、 战略管理的责任人如何划分：一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对

3、战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。第二章1、 宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指，

4、P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态

5、、研发能力、产品生命周期等因素。宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。2、 如何进行产业竞争分析：P353、 一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，哪些是不重要的。4、 从战略看公司利润如何构成，有何种作用：分两部分，一部分是公司所处的产业的平均利润；另一部分是其超过竞争对手、高于平均利润的超额利润。5、 企业获利的决定因素有哪些：为顾客提供的产品和服务的价值；互相竞争的生产者之间竞争的激烈程度；价值链中各环节之间的相互讨价还价能力。6、 产业总体利润水平如何决定：需求和竞争

6、的相互租用。7、 潜在加入者的进入威胁有哪些：规模经济，资本需求、产品差异化、控制渠道销售、绝对成本优势、转换成本、政府政策和法律、反击（报复）。P458、 决定现存竞争者竞争激烈的因素：集中程度、产品差异性、剩余生产能力和退出障碍、成本状况和库存成本、行业增长状况。P479、 供应者的讲价能力有哪些因素决定：供应商规模大小与集中度 所供产品的差异性供应者客户的数量 供应者竞争激烈程度质量对供应产品的依赖性 供应商的信息供应商前向一体化的可能 采购集中化10、 何谓战略集团：战略集团也称为战略群组，是指在一个产业之内，执行相似战略或者在类似基础上竞争的一个企业群体。11、 如何分析战略集团：要

7、辨认出具有相似的战略特征、遵循近似战略，或在类似的基础上 进行竞争的一个企业群组。第三章1、 企业资源如何分类：企业的资源根据其所在位置，可分为内部资源和外部资源。2、 何谓有形资源、无形资源：有形资源是指可见的、可量化的资产。无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。3、 核心能力概念：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。4.核心能力特征：能够带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能 5.核心能力判断标准： 有价值的能力 独特的能力难以模仿的能力

8、不可替代的能力6.核心能力管理的内容包括：一、核心能力分析：主营业务分析 核心产品分析分析企业能力的变化轨迹 分析组织资源效用 二、核心能力的培育 P747.核心能力培育的方法：外部购买 组成战略联盟实现企业间资源共享通过企业自身力量发展核心能力。8.什么是价值链、价值系统：从产品设计、制造到交货、服务的一系列活动行成的一个相互连接的链条称为价值链；P769.价值链由哪些内容组成：10.什么是经验曲线：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本呈现下降趋势。11.经验曲线的形成原因：学习功能 专业化 规模12.什么是标杆管理：标杆管理又称基准借鉴、对标管理等，

9、是以最强大的竞争对手或行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析基准企业绩效出众的原因，在此基础上选择改进的最优策略。13.标杆管理的程序：了解本企业经营管理中需要解决和改进的问题，选择工作方法，制定工作程序，建立绩效衡量指标。调查行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，了解它们的优势所在。调查这些企业成功的实践经验，即了解领先企业获得良好绩效的原因，进而树立目标，努力效仿并力图超过它们。14.如何用波士顿矩阵进行产品（业务）平衡分析：横坐标表示市场占有率，纵坐标表示市场增长率。企业投资经营的各种产品可依其销售情况定位

10、于该坐标系中。四象限P90第四章1、 影响战略的文化因素是如何构成的： 文化网络 范式与方略 企业目标与责任 利益相关者 期望 2、 什么是文化网络，它由哪些因素构成：企业内部文化是指企业多数成员持有的基本假设和信仰。一个组织的文化状况可以通过其文化网络准确地反映出来。组织的文化网络主要包括社会价值观、组织性质、组织历史传统、仪式和象征、领导和管理风格、结构与体系等内容。P1053、 利益相关者如何构成：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关人员和机构等。4、 何谓利益相关者：指能够影响企业的

11、战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。5、 利益相关者影响力的来源有哪些：一、内部利益相关者权力来源 等级制度、个人或群体的无形影响力、对战略资源的控制、拥有专业化知识或特殊技能、参与战略的实施、来源于对环境的控制能力。 二、外部利益相关者的权力来源 资源占有或控制、参加战略实施、拥有特殊的知识与技能、内外部利益相关者之间的联系6、 如何评价这些影响力：一、内部利益相关者力量的强弱分析 地位分析、资源分析、分析领导者的主张、分析力量的象征 二、外部利益相关者影响力强弱分析 分析外部组织的地位、分析对资源的

12、依赖程度、分析谈判地位、某些象征性的活动也反应了一定的实力P113第五章1、 什么是企业的使命：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和任务。2、 企业的使命是由哪些内容组成的：组织哲学和组织宗旨。组织哲学是指组织为其经营业 务的方式规定的价值观、信念和指导原则，是组织在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。3、 简述战略管理的层次及其各自关注的内容：公司战略，关注如何通过配置、构造和协调企业在多个市场上的活动来创造价值的方式。竞争战略，关注如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即如何在

13、一个具体的、可识别的市场上获得竞争优势。职能战略，关注各个职能部门在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体技术等各项职能战略。4、 总体战略有哪些：稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略P1335、 如何理解一个组织的战略架构：6、 什么是稳定战略：指在企业内外环境的约束下企业准备在其战略规划期内，使企业的资源分配和经营状况在基本保持在目前状态和水平上的战略。7、 如何理解稳定战略采用原因、适用性与优缺点 原因：管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。战略的改变需要资源配置的改变。发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。企业的力量可能会跟不上或不了解可能

14、影响其产品和市场的变化。 适用性：适合于处于上升趋势的行业和处于环境变化不大的情况。 优点：保证战略的持续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展，风险较小。 缺点：可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。8、 简述典型的稳定战略倾向包含的内容P1359、 什么是发展战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。10、 发展（扩展）战略的类型及各自特点有哪些：单一产品市场战略：企业规模小，没有能力涉足众多市场 所经营的产品的生命周期无明显衰退期，或者属于大宗商品

15、、基础原材料，需要集中精力规模经营。 所经营的领域市场容量足够大，且属于价值系统中利润最丰厚的环节纵向一体化战略：企业发展快于市场的发展，尽管不一定比整个金敬姬法杖的更快，但确实较产品销售的市场发展得更快。 企业试图避免行业中价格竞争的风险。 企业不断开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 企业总能过得高于行业平均水平的利润率 企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。多元化战略：不相关多元化、相关-关联多元化、相关-限制型多元化、主导事业型多元化。11. 什么是防御战略：由于行业发展状况、市场竞争以及企业自身的实际情况等原因，许多企业不得

16、不考虑相反的问题，即巩固现有市场甚至是退出现有市场的问题。12. 防御战略的类型有哪些：适应型防御战略巩固型防御战略紧缩型防御战略13. 企业为什么要采用防御战略：1.外部环境因素：当市场对某种产品的需求严重下降，企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时，企业可能要果断地放弃这些产品。 在全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩，企业的制造成本和销售成本均面临通过膨胀压力，短期内难以消除危机的情况下。 2.内部因素：某些业务与企业的核心业务之间存在着管理上、结构上或依存关系上的障碍。 在一些情况下，当企业的经营状况不断变坏时，企业有必要从一些活动中退出，以积累和保存资金，减少损失。第六章1.基

17、本竞争战略包括哪些内容：成本领先战略 差异化战略 集中化战略2.成本领先战略的含义和实施条件：含义：成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 条件：成本领先战略可能需要很高的前期投入。 成本领先斩落决不能忽视保持产品的独特性。 事实成本领先战略要求企业是真正的成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。3.实施成本领先战略可以采用哪些措施：控制价值活动的成本因素 改善整个价值链，即对价值链的优化重组。4.成本领先战略的有缺点是什么：优点：形成进入壁垒 增强企业讨价还价的能力降

18、低替代品的威胁 保持领先的竞争地位 缺点：成本领先地位的丧失 成本优势难以弥补差异化优势 竞争对手成功模仿企业的价值系统 受外部环境的影响大。5.差异化战略的含义和实施前提是什么：含义：指企业向顾客提供的产品或服务于其他竞争相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。前提：确实实际购买这，弄清企业价值链对买方的价值。 确实买方的购买标准。 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性标准。 协助顾客感知与认同独特性价值。6差异化的途径有哪些：有形差异化 无形差异化 维持差异化优势7.实施差异化的风险与收益分别包括什么：收益：形成独特竞争优势 可以建立起顾客对产品或服务的忠诚度 增强讲价的

19、能力 建立进入壁垒 防止替代品的威胁风险：差异化优势的丧失 差异化优势无法弥补成本优势 假冒产品的冲击8.差异化战略与成本领先战略的不同之处为何：9.集中一点战略的含义：集中一点战略也称集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某特定的购买群体、产品线的某一部分过某一地域性市场，通过为这个狭小市场的购买者提供比竞争对手、更有效的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。10.集中化战略实施的前提：要确定该战略所需要的市场基础和企业基础。11.集中一点的风险与收益？收益：1.低成本和差异化战略中存在的能有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。 2.由于集中化战略避开了在广大市场内与竞争对

20、手的直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势。 3.对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手的正面冲突，是企业处于一个竞争的缓冲地带。风险：竞争对手模仿，竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取由于本企业的更集中化的战略 狭窄的小市场中的顾客需求可能会由于技术、环境的变化与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被消弱甚至消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。 面向狭小的目标市场提供产品所引起的高成本风险，因为有些狭小的市场难以支撑必要的生产规模。 外界

21、环境的变化，包括运输、生产等构成成本的重要因素的变化，集中化战略对外部环境变化的适应性较差。12.集中一点与成本领先战略，差异化战略不同为何？如何避免夹在中间？ （1）很多企业希望实施成本领先与差异化战略，同时获得低成本和差异化两种优势。这虽然会可能会给企业带来超额利润，但这种战略同时蕴含大量风险。这种战略最大的风险在于企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。 （2）企业战略的选择应将主要精力集中在某一个方面。13.战略发展方向包括哪些？各自内容？ 战略发展的方向分为相关发展和多样化两个类型。 相关发展：指企业以现有业务为核心，通过对现有业务产品、市场等方

22、面的调整来实现战略目标。(一)保持现状 (二)紧缩战略 (三)巩固战略 (四)市场渗透 (五)开发新产品:1.一般产品 投入期 成长期 成熟期 衰退期 2.特殊产品 一时风尚型 无限延长型 起死回生型 3.产品更新换代(六)市场开发: 1.市场开拓 2.新产品市场开发 3.国际市场开发 多样化：指企业以现有业务为基础，通过不断拓展业务领域与范围来实现战略目标。（一） 同心多样化：1.垂直多样化 2.水平多样化 （二） 复合多样化 14. 多样化的类型包括什么？（一） 同心多样化：1.垂直多样化 2.水平多样化（二） 复合多样化15. 如何理解复合多样化？ 复合多样化也成为不相关多样化，是指企业

23、在保持现有产品和市场的同时，在本产业范围以外进行的多样化发展。16. 复合多样化的优缺点是什么？ 优点：可以充分利用过剩资金或保护利润 开发尚未被利用的资源 通过无关多样化退出现有经营领域 分散风险 获得协同效应 缺点：主要是由管理控制的复杂程度直接产生的。由于涉及领域众多，企业很难用一种管理体系管理所有领域，这就造成不同领域可能拥有不同的管理方式，形成一个非常复杂的系统，一般企业很难应付如此复杂的管理系统。17. 什么是内部发展？ 内部发展是指企业通过加强组织自身的资源和能力来发展组织的战略，及企业主要依靠内部努力来实现战略的发展方法。很多组织都将内部发展视为其战略发展的首要方法。18. 企

24、业采用内部发展的原因是什么？ 创业阶段采用内部发展 一些有较高技术含量的产品或服务。 保持管理上的一致性，降低风险。 资源共享的需要积累能力 没有兼并或合作的对象19. 内部发展得优缺点包括哪些内容？ 优点：主要来源于其管理上、文化上的冲突较少，有利于保证企业的连续性。 缺点：发展速度慢 成本回收难20. 什么是并购？ 并购是兼并与收购的简称，是一种企业通过实体间的合并实现战略的发展方法。21. 并购的类型包括什么？ 横向购并 纵向购并 混合购并22. 企业实施并购策略的原因是什么？ 快速进入新的领域 获得发展所需技术或资源廉价获得资源 外部环境压力 获得成本优势23. 成功实施并购的条件包括

25、什么？ 1.资源能力的互补 2.精心选择目标企业 3.充足的资金，尽可能低的成本。 4.整合与继续的投入24. 什么是联盟与合作？ 指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权和非股权的方式简历较为稳固的合作关系。即企业通过签订契约而非实体间合并来实现战略的发展方法。25. 联盟与合作的特点包括什么？ 组织松散性 战略导向性 合作平等性 范围广泛性26. 联盟与合作的类型有哪些？ 一般是两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域。 授予特许权是一种众所周知的普通的合作形式。 除特许权外，发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式。 代理商合作27. 联盟

26、与合作产生的原因是什么？ 开拓市场 分担研究与开发的风险优势互补 有力竞争28. 建立有效联盟与合作的原则包括哪些内容？ 要选择适当的合作伙伴 明确合作伙伴之间的关系合作各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作第七章1.战略评价的准则包括什么？ 适宜性评价 可行性评价 可接受性评价2.一个有效战略评估系统应当有哪些内容组成？评价动机 评价所需的信息 评价标准 战略评价决策3.评价战略适宜性的时候需要考虑什么问题。如何进行分析？ （一） 所选战略克服困难的程度如何 所选战略是否能增强企业的实力，并给企业带来更多的机会。所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。 （二）建立战略逻辑，将产品或市场的特征与

27、企业的资源联系起来加以研究，评价战略的适宜性。 利用战略和企业绩效的研究结论对企业战略加以考察。 进行文化适应性评价，考察战略与企业文化和企业众人的期望是否相应。4.评价战略可行性的时候需要考虑什么问题。主要作用？ 战略实施是否具有充足的资金来源。 企业自身的能力能否达到战略要求的水平。（如质量水平、服务水平等） 企业在战略实施前是否已具备一定的市场地位和必要的市场营销技能。 企业是否能经受住战略事实可能带来的竞争压力。 无论是企业的管理层还是操作层是否都具有一定的技能。 企业在生产和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。 企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。 作用：战略可行

28、性主要用于分析战略实施所需要的资源条件。他与项目的可行性研究不同，战略层面的可行性问题要求从总体层面思考企业的发展方向和发展方法。战略可行性分析师从全局角度把握企业的机会、能力的基础上对企业为发展所做出的战略判断。5.战略评价的方法有哪些？各自的内容与用途是什么？ 一战略行动方向的评价：P190（一）大战略矩阵：（1）第一象限：快速的市场增长与强劲的竞争地位。 （2）第二象限：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。 （3）第三象限：企业处于停滞的市场中，而且企业有具有较弱的竞争地位，这样的企业最为虚弱。 （4）第四象限：企业虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。 （二）成本效益模型：（1）相关性与发展

29、途径的战略组合。 （2）各种战略组合的成本/收益比较。 总收益=效益成本 效益=范围效益+规模效益+深度效益 成本=文化成本+渠道成本+资金成本+技术成本+管理成本 （三）SPACE分析（strategic position and action evaluation matrix） （1）内部因素：财务优势（FS） 竞争优势（CA） （2）外部因素：环境稳定性（ES） 产业优势（IS）二战略适宜性评价方法 （一）业务组合评价：BCG矩阵：（1）问题产品 （2）“明星”产品 （3）“金牛”产品 （4）“败犬”产品 （二）生命周期分析 （三）竞争优势：1.成长阶段 2.成熟阶段 3.衰退阶段 （

30、四）战略与绩效的研究结论：1.市场份额的重要性 2.巩固策略的作用 ：（1）提高质量战略的作用 （2）企业增加营销费用带来的影响 （3）营销费用与质量的关系 （4）技术投资与回报间的关系3相关发展的结果：（1）提高市场份额的代价 （2）R&D、市场份额与投资回报间的关系 （3）推销新产品与收益的关系4.多样化的绩效（五）文化适应性：1.初始阶段 2.成长阶段 3.成熟阶段 4.衰退阶段三战略收益与风险评价方法 （一）获利性分析：1.投资回报率 2.投资回收期分析 3.折现现金流分析（DCF） 4.成本效益分析 5.资金流评价 （二）风险分析：1.财务比率分析 2.敏感性分析 （三）亏盈平衡分析

31、四辅助决策方法 （一）打分法 （二）决策树法 （三）层次分析法6.战略选择的含义与特征是什么？含义：本质是决策，是从众多备选方案中选择最优或最满意的一个。特征：（1）战略选择本质上是一个相当复杂的决策过程。 （2）战略选择对策者的综合判断能力具有较高的需求。 （3）战略选择通常需要企业进行艰难的变革。7.战略选择的影响因素包括哪些？ （一）企业决策者的影响：1.决策者对外部环境的态度 2.管理者对风险的态度 3.决策者的价值观 （二）企业过去的战略 （三）企业文化的影响 （四）企业内外不同利益相关者的影响 （五）其他因素：1.时效性 2.社会责任和道德8.战略决策的依据和途径包括什么？ 达成目

32、标的程度 参考上级精神 借助外部机构第八章1.战略实施中，资源配置的内涵是什么问题？ 就是对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。2.战略实施与资源配置的关系表现在哪些方面？1.资源对战略的保证作用 2.战略实施促使资源的有效利用3.战略实施可以促使资源的有效储备。3.资源配置的影响因素与内容分别是什么？ 因素：1.资源保护机制 2.个人价值偏好 3.互惠利益 4.战略的不确定性和不完整性 内容：1.人力资源的分配 2.资金分配第九章1.组织结构与战略的关系是什么？ 战略规范着组织结构的形式 只有当组织结构域战略相适应时，才能成功的实现组织的目标。 组织结构影响着战略的实施。 一个组织如果

33、在其结构上没有重大改变，则很少能改变其实质。 科学的组织工作能够支持组织战略的顺利实施，支撑组织的成长。2.组织结构的选择原则有哪些？ 目标一致性原则 稳定与适应原则 分工协作原则 责权关系原则 信息畅通原则第十章1.组织战略控制的内涵与作用是什么？ 含义：指在企业战略的实施过程中，通过检查企业为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，是企业战略目标得以实现。 作用：1.对战略实施的过程进行控制是企业战略管理的重要环节

34、，它能保证企业战略的有效实施。 2.战略控制能力的强弱与效率的高低反过来又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。 3.战略的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈信息，帮助战略决策者明确决策中哪些内容时符合实际的。2.组织战略基础包括什么？1.必须有完善的战略规划 2.健全的组织机构 3.强有力的领导着 4.良好的企业文化3.战略控制的类型与内容是什么？ 类型：（一）安控制时间来划分：1.事前控制 2.事后控制 3.随时控制 （二）按控制主体的状态划分：1.避免型控制 2.开关型控制 （三）按控制和切入点划分：1.生产控制 2.销售规模控制 3.质量控制 4.成本控制 5

35、.财务控制 6.绩效控制 7.人员控制 8.对战略转移和推进的控制 内容：1.设定绩效标准 2.绩效监控与偏差评估 3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应不断变化着的条件，保证企业站的圆满实施。4.监控外部环境的关键因素 5.激励战略控制的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性，从而保证企业战略实施的切实有效。4.有效进行战略控制应该注意什么？1.注意控制得层次 2.明确责任中心 3.注意关键因素和关键信息4.允许控制的多样性 5.衡量的尺度问题5.战略实施与文化的关系是什么？1.优秀的企业文化石企业战略成功的重要条件。2.企业文化是战略实施的重要手段。3.企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。6.建立卓越的组织在管理上要达到什么要求？ 1.明确的使命价值。 2.既“松”又“紧”的体系。7.卓越的组织的目标是什么？ 克服战略制定过程中许多限制因素，促进变革时机早日成熟；减少从发现问题、提出变革要求到组织作出反应的迟滞时间；确保人们对变革的反应不会被以前的管理经验所左右，破除原有战略是不可动摇的神话。 专心-专注-专业