绩效管理复习资料终极版(共16页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上05963绩效管理复习资料终极版选择题1 从治理学的角度看，绩效一样能够分为 职员个人 团队 组织 绩效2 绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3 坎贝尔认为职员的绩效有三个要紧的决定因素 陈述性知识 程序性知识 技能动机4 卡迪、多宾斯、沃德曼提出阻碍职员绩效的因素应分为 系统因素 个人因素5 西方学者于20世纪70年代后期提出了 绩效治理的概念6 绩效治理的意义 战略意义 治理意义 开发意义7 绩效治理的体系构成 绩效打算 绩效实施 绩效评估 绩效反馈 绩效评估结果的运用8 有效的绩效治理体系的特点 战略一致性 明确性 可同意性 信度 效度9 治理学大师 彼得德

2、鲁克 在有效的治理者一书中对绩效的讲明是直截了当的成果10 波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效能够分为任务绩效 和 周边绩效11 价值观、态度是制造绩效的原动力12 持结果讲观点的学者认为 绩效方要包括 财务结果 和 非财务结果名词讲明1 绩效： 要紧是指职员符合组织目标的结果，同时也要考虑职员在产生结果过程中的行为2 绩效治理 ：是治理者对职员在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和职员就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为论述简答1 绩效治理的内涵1 绩效治理是双向的治理活动2 绩效治理要紧是对职员的行为和结果的治理3 绩效治理是周期性、连续性的活

3、动2 绩效评估和绩效治理的区不1 人性观不同2 内容不同3 治理者和职员的参与方式不同4 目的不同成效不同5 侧重点不同3 有那些绩效治理的认识误区1 绩效治理等同于绩效评估2 决策者对绩效治理重视不够3 治理者认为绩效治理只是治理者单方面的情况4 职员对绩效治理缺乏明白得4 绩效治理的实践咨询题分析1 人力资源经理和直线经理定位不明2 绩效治理与战略目标脱节3 绩效指标缺乏科学性4 绩效评估过于主观5 忽视绩效面谈和绩效反馈6 结果没有得到切实应用第二章绩效治理的理论基础选择题1 绩效治理的理论基础体系划分为 一样理论基础 和直截了当理论基础2 操纵论、系统论、信息论 治理的一样理论基础3

4、标志着操纵论这一新兴学科的产生的是 1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了操纵论4 操纵论要紧研究 复杂系统中的沟通信息流5 系统论的核心思想是 系统的整体观念6 系统具有 集合性 层次性 有关性7 信息作为一个科学概念，最早显现于 通信领域8 绩效治理对信息的要求，能够归结为 及时 准确 适用 经济9 按照对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要素 工作描述 工作规范10 美国学者彼得德鲁克在他的治理实践一书中提出了 目标治理概念11 职员的组织公平感要紧来自三个方面 分配公平 程序公平 互动公平名词讲明1 工作分析 是指全面了解、猎取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务

5、的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务讲明和职务规范的系统过程论述简答1， 工作分析对绩效治理的意义1 职位描述是绩效目标的绩效指标的来源2 职位的工作关系决定了绩效评估关系3 工作岗位的工作特点决定了绩效治理的方式2， 目标治理理论的要紧思想和特点1 企业的任务必须转化为目标2 目标治理是一种程序3 每个治理人员或工人的分目标确实是企业的总目标对他的要求4 治理人员和工作是依据设定的目标进行自我治理的5 企业治理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织打算的系统性，二是强调目标制定过程本身的鼓舞性3， 鼓舞理论的四种模式1 需要鼓舞模式2 动机 目标鼓舞模式3

6、权衡鼓舞模式4 强化鼓舞模式4， 组织公平感理论对绩效治理的启发1 职员参与机制2 反馈机制3 申诉机制4 监督机制5 绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效治理体系选择题1绩效治理体系重点关注的是 共赢2分析和诊断的组织环境要紧包括 组织目标和战略 组织规模组织文化 组织结构3阻碍绩效治理体系设计的因素要紧包括 企业利益有关者行业特点 竟争对手 可比较的标杆4有学者按照企业在市场上所处的地位不同分为 主导企业前沿企业 衷落企业 垂危企业5 杰出的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为 领导的远见卓识6 高效率绩效治理体系的成功在于一致的 责权益 结构7 企业的绩效治理体系能否成为高效率的绩

7、效治理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1绩效治理体系绩效治理体系是指绩效治理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特点及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区不于其它组织3 绩效指标绩效指标是对绩效进评判的维度，是指用于评估和治理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1 绩效治理体系的地位分析1 是企业战略目标实现的重要支持手段2 是人力资源治理系统的核心部分3 是为职员提供了一面有益的镜子2 绩效治理体系的组织环境分析1 组织目标和战略3 组织

8、文化 4组织结构3 组织文化对绩效治理体系的重要性1 组织文化价值观会细分为职员的行为2 提供职员沟通平台创建非正式交流空间3 促进统一价值观的形成4 高绩效治理体系的支持系统1 高层领导的支持与参与2 明确的责任主体和一致的责权益结构3 有序的信息体系4 绩效治理体系各环节的有效整合第四章 绩效打算的实施选择题1绩效打确实是整个绩效治理体系的第一个环节，是整个绩效治理过程的起点2 由于绩效治理打算涉及如何操纵预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源治理者 各职能部门经理 职员本人三方面来共同承担3职员个人的参与是提升绩效打算及绩效治理有效性的重要保证4绩效打算的沟通方式要紧是 双向沟通5

9、绩效打算的作用体现在 其指向作用 操作作用 补偿作用 上6 绩效打算包括三方面的内容 关键绩效指标 工作目标设定 能力进展打算7 战略平稳计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括 学习与成长 内部运营 客户价值 财务方面8 绩效还仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效9能力可分为 专业能力 基础能力10 绩效打算预备时期的工作要紧是 预备信息和决定要采纳何种沟通方式11 关于部门的信息要紧了解的是 部门打算和团队打算12 整个绩效打算的核心时期是 打算时期13.治理者的阻碍力来自两个方面 职位权力 个人权力审定和确认是制定绩效打算的最后环节14.绩效指标是对绩效进行评判的维度15.在绩效治理中常

10、采纳的绩效四分法 即格里波特提出的 质量 数量 时效 成本16.所谓三级指标设计确实是把一个指标分为三个等级，分不为 门槛目标 理想目标 和 挑战目标17.绩效辅导方式可分为 正式和非正式18.常用的辅导试要紧有 书面报告 正式会议 小组会议沟通19.定期的书面报告要紧有 工作日志 周报 月报 季报 年报20.绩效指标设计的原则 战略有关性 高效度高信度名词绩效打算是治理者与职员共同讨论以确定职员绩效治理周期内应该完成哪些工作和达到如何样的绩效标准，并最终达成一意见形成契约的过程绩效实施是指职员按照差不多制定好的绩效打算开展工作，治理者对职员的工作进行指导和监督，对发觉的咨询题及时协助解决并按

11、照实际工作进展情形对绩效打算进行适当的调整的一个过程绩效辅导是指在治理者进行治理和职员同意治理的过程中通过双向沟通，使职员明白治理者期望他们 做什么 如何做做的好不行的一个过程1绩效打算的含义1绩效打算的制定主体是治理者和职员2绩效打算的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约3是双向沟通的过程4包含着治理者和职员双主的心理承诺2绩效打算的作用1 指向作用2 操作作用3 补偿作用3绩效打算的内容1 关键绩效指标2 工作目标设定3 能力进展打算4绩效实施的含义 内容1 是一个动态化的过程2 核心是连续沟通式的绩效辅导3 结果是为绩效评估提供依据内容：连续沟通式的绩效辅导 绩效数据、资料、信息的收

12、集与分析第五章 绩效评估选择题1 绩效评估的功能 治理功能 开发功能2 绩效评估的原则 公平公平 公布透亮 制度化 弹性 可行性 原则3 绩效评估的过程包括 观看绩效信息 记录绩效信息 分析与评判绩效信息 反馈4 绩效评估要紧服务于治理和进展两个方面5 绩效评估内容的分类 德 能 勤 绩 二、重要任务 日常工作、工作态度三、任务绩效和周边绩效。6与工作绩效直截了当有关和间接有关的因素，可将绩效评估的内容分为 任务绩效周边绩效名词1 绩效评估确实是在绩效周期终止的时候，各有关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情形进行评估、检查，判定被评估差不多上否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源

13、决策的依据2 治理功能治理功能确实是指绩效评估的结果为人力资源治理的各项活动提供治理依据，这也是绩效评估最要紧的功能论述简答1 绩效评估的功能1 治理功能 一、 薪酬治理、二、晋升和辞退 三、鼓舞2 开发功能 一、职业进展打算 二、组织进展打算2 治理人员绩效评估内容1 决策能力等2 明白得和把握专业知识3 阻碍他人4 信息收集及传播5 人际关系6 自我治理1 自主性2 工作态度3 团队精神4 对工作的忠诚度5 对公司的向心力6 工作效率7 专业知识8 品德表现4 评估主体的选择原则1 熟悉被评估者的工作表现2 了解被评估者的工作内容和工作性质3 有能力将观看结果转化为有用的信息4 有助于进行

14、绩效评估第六章 绩效反馈选择题1.绩效评估可能产生的廖误分为 所依据的理论因素 功能性因素评估者因素 被评估者因素 第三者因素2.任何一个团队都有两个目标 即 团队目标 个体目标3.一样将反馈分为三类 正面反馈 负面反馈 中立反馈4.绩效反馈中最常用的形式是 面谈5.绩效反馈原则 信任 目的明确 认真听 幸免对立 就事论事面向以后 优缺点并专门重 主动心态 做好记录6.绩效反馈面谈的过程 开始 进行 终止 终止后名词1.绩效反馈所谓绩效反馈确实是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，按照绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论2.晕轮效应评估时只看某一方面，造成以偏概全论述简答1.

15、绩效反馈作用1在评估都与被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，确保评估的公平和公平2让被评估者明白自己的不足，有利于改善3能够排除冲突，有利于增强企业的核心竟争力2.绩效反馈的目的1降低职员流失率2找出职员的长处及短处3提出人力资源规划的参考资料4改善公司内部的沟通情形2治理层面1达成一致观点2确信职员的成熟3制定与改进下一时刻的打算3.绩效反馈的一样技巧1不同类型职员的绩效反馈技巧2不同领导风格的反馈技巧3语言沟通技巧4非语言性沟通技巧第七章 绩效评估结果的运用选择题1.绩效治理最直截了当最本质的目的是 提升职员绩效2.绩效结果的运用是成功实施绩效治理体系的重要标志3.绩效改进打算的内容 差不多

16、信息 咨询题描述 提出意见 明确目标4.绩效改进打算的原则 要有针对性 要有时刻性 获得参与人员的认同5.绩效改进常用的工具有两种 六西格玛 标杆超越6.六西格玛的重点集中在 测量产品质量 和 改进流程治理7.人力资源规划内容 总体规划 业务规划8.薪酬一样是由 差不多薪酬 鼓舞薪酬 间接薪酬 组成名词1.绩效改进打算绩效改进打算确实是指为了提升和改善职员现有绩效的一系列具体行动和措施2.六西格玛3.标杆超越确实是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程美国施乐公司20世纪70年代末首创4.人力资源规划是指为了达到

17、企业的战略目标与战术目标，科学地推测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时刻和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划论述1.绩效评估结果在聘请、录用中的应用1参考和检测作用2职员选拔对绩效评估结果的依靠2.在建立公平鼓舞机制中的作用1区公职员绩效的差异2确定职职员作态度差异3确定人员待遇差异第八章 传统绩效评估方法选择题1.绩效评估方法是企业绩效评估的具体 方法 和 手段2.关键事件所需采纳的三种典型方法 工作场所会议 观看访谈法调查法3.排序法 分为 简单排序法 和 交替排序法4.配对比较法又叫 对偶比较法 两两对比法5.360度反馈也称 全视角评估或多源反馈

18、评估6.常用的传统绩效评估方法有 关键事件法 量表法 比较法 360度反馈法 除些之外还有 工作标准法 不育事故评估法 自我评估法 短文法 面谈评估法等7.工作标准法也称 劳动定额法8.关键事件法的应用有五种 年度报告法 关键事件清单法 行为尺度评定量表法行为观看量表法 混合标准量表法9.量表法要紧 强迫选择量表法 行为尺度评定量表法 行为观看量表法与混合标准量表10.比较法有 排序法 配对比较法 强制分布法11.360反馈主体选择的原则包括 最近有关原则有机结合原则 经济可行原则名词1.关键事件法是一种由工作分析专家、治理者或职员在大量收集与工作有关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分

19、析其岗位特点、要求的方法论述简答题1.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力资源治理的许多方面 如甄选与培训缺点：搜集与整理关键事件要花费大量时刻和精力等2.行为尺度量表评定法的优缺点优点：1工作绩效的计量更精确2标准更明确3有良好的反馈功能4各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性5具有较高的信度缺点：1许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃2评估者有时专门难区分自己观看到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性3主体使用的行为是定位于作业而不是定位于结果3.360度反馈法的差不多步骤1明确反馈目的3咨询卷设计4评估者的选择与沟通5反馈结果统计6针对结果

20、的解决方案4.360度反馈法的优点与缺点优点：1补偿传统的评估的不足，比较公平2增强职员和治理者的自我治理意识3加大部门之间的沟通，有助于团队建设4有助于人力资源部门开展工作缺点：质疑1反馈的真实性有效性2时刻和金钞票3反馈的后续行动5有效推行360度反馈法需要注意的事项1正确定位360度反馈的目的2科学地确定绩效衡量指标体系3评估前要进行有效的沟通4对评估者进行有效的培训5防止作弊的鉴不偏见第九章 现代绩效评估方法选择题1.现代绩效评估方法包括 关键绩效指标法 目标治理法 和 平稳进分卡法2.目标治理法是治理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的治理模式3.目标治理在绩效评估

21、中的实施步骤必须按照PDCA循环模式进行 即 P 打算 D 执行 C 检查 A 行动4.企业目标体系的核心是 企业的整体目标5.平稳计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从 财务 客户 流程 学习与成长 四个角度来凝视自身业绩6.目标治理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的可行的 而且能够 客观衡量 的目标名词1.关键绩效指标法是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标治理的工具，立即企业的宏观战略目标通过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过关键绩效指标的牵引，使职员个人工作目标、职

22、能部门工作目标与公司战略进展目标之间达到同步。其核心思想是：企业80%的绩效能够通过20%的关键绩效指标来把握和引领，企业应当抓住要紧矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最紧密的那20%的关键绩效指标2.目标治理法目标治理法是治理大师彼得德鲁克在1945年提出并倡导的一种科学优秀的治理模式，被广泛应用于绩效评估，立即企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标治理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。论述简答题1.关键绩效指标法原则1具体的2可实现的3实际的4可测量的5有时刻限制的2.关键绩效指标法的设计流程2关键绩效目标体系的制定3关键绩效指标和目标的评估与调整

23、3.目标治理法的优缺点优点：1权力责任明确2强调职员参与3注重结果4目标治理法吸纳了任务治理法和人本治理法的优点缺点：1尽管目标治理法使职员的注意力集中在目标上，然而它没有具体指出达到目标所要求的行为2目标治理也倾向短期目标3绩效标准因职员不同而不同，因此，目标治理没有相互比较提供共同的基础4目标治理经常不能被使用者接纳4.平稳计分卡法核心思想2以客户为核心3以内部运营为核心4以学习和成长为核心核心作用1为企业提供了一个整合的框架2为企业提供了一个战略执行的工具3打造企业的战略性绩效治理系统4是一个过程治理的工具5是一个自主治理的工具6是一种治理思想5.平稳计分卡的适用范畴1竟争历力较大的企业

24、2以目标、战略作为导向的企业3具有民主协商式或民主领导体制的企业，或预备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业成本治理水平较高的企业6.平稳计分卡动用于绩效评估的注意事项1切勿照抄其他企业的模式和体会2提升企业信息质量的要求3正确对待平稳计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系4平稳计分卡的执行要与奖励制度结合第十章 绩效评估方法进展的新趋势选择题1.资质可划分为 核心资质 通用资质 角色资质2.资质也被称作 素养 胜任力 包括 知识 技能 社会角色自我概念 人格特质 动机需要基于战略的思路 基于文化价值的思路4.资质模型建立的过程包括 澄清企业战略 在岗人员样本分析和选择行为特点数据分析 建立资历质模型 验证资质模型5.基于资历质模型的绩效治理操作 制定绩效目标、形成工作期望绩效辅导 绩效评估6.基于资质模型的绩效治理支持系统 柔性化组织 基于资历质的组织文化建立学习型组织专心-专注-专业