自考-人力资源管理概论考核知识点(共13页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上2018年10月31日整理温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握练习册上的选择题都是重点第一章 人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主）一、核心概念1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。5、

2、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。10、人

3、力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。二、简答题1、人力资源的特点有哪些？自有性 生物性 时效性 创造性 能动性 连续性2、人力资源管理基本原理有哪些？战略目标原理 系统优化原理 同素异构原理 能级层序原理 互补优化原理 动态适应原理 激励强化原理 公平竞争原理 信息激励原理 文化凝聚原理3、人力资源管理中常见的误区。晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应 偏见效应 马太效应 回报心理 嫉妒心理 戴维心理 攀比心理4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能.发展趋势：一是在管理原则上同时强调个人和集体二是管理方法上同时强调理性和感性三是在领导方式上同时强调权威

4、和民主四是在考核晋升上同时强调能力与资历五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益发展阶段：人事管理特征：职责范围狭窄 与组织目标联系不紧密 在企业中的地位不高人力资源管理特征：重视有关人的管理工作 企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长 对人事工作者的要求越来越高 重视管理者和员工的教育培训工作战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富基本功能：获取、整合、保持、评价、发展5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”传统人事管理将人视

5、为组织的财产传统人事管理主体是行政部门传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果。第三章 企业战略与人力资源战略规划一、概念1、人力资源战略规划：指组织为了未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。2、人力资源管理业务外包：指在企业内部资源有限的情况下，为获得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托比自己更具成本优

6、势和专业知识的企业。二、简答题1、战略性人力资源管理的基本目标：能力目标：即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力行为目标：即培养员工对组织的认同感、归属感、提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。2、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：初创阶段：吸引和获取企业需要的关键人才，满足企业发展的需要制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠基人才基础成长阶段：进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人才资源数量和质量的需要完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展建立

7、规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的道路（3）成熟阶段：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力吸引和留住创新人才，保持企业新人才基础（4）衰退阶段：妥善裁剪衰退人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重建、延长企业寿面和寻求企业重生创建条件3、企业战略与人力资源战略之间的关系企业战略是制定人力资源战略的前提和基础人力资源战略为企业战略的制定提供信息人力资源战略是企业战略的目标实现的有效保障4、企业战略分为：低成本战略、差异化战略、专一化战略5、制定和实施人力资源战略规划的意义人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件是

8、组织管理的重要依据对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性6、基于战略的人力资源规划的模型认识组织愿景，组织目标和战略计划认识组织目标对人力资源活动的影响编制组织发展对人力资源的需求清单分析组织内部对人力资源供给的可能性分析组织外部对人力资源供给的可能性编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划制定人力资源规划的实施细则和控制体系实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新深市组织愿景目标和规划7、人力资源战略规划的程序和方法4个阶段：信息收集、整理阶段；确定规划期现阶段；预测供给与

9、需求阶段；反馈调整阶段方法：信息的收集、整理确定规划期限根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求对现有的人力资源战略进行反馈调整8、人力资源管理业务外包与企业需要：员工招聘 员工培训 福利与津贴 新凑管理9、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患、影响因素、实施流程：选择动机：人力资源管理业务外包之所以发展迅速，是其自身的优势分不开的能使组织把资源集中与那些与企业的核心竞争力有关的活动上可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作减低企业风险适用于各个不同发展阶段的企业能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实

10、意义有助于企业留住优秀员工（2）风险隐患收费标准问题专业咨询公司的规范经营和专业化问题安全问题员工的利益如何保障问题可控性问题（3）影响因素环境因素组织及文化特征人力资源管理系统（4）实施流程正确判断企业的核心能力细化所要外包项目的职能制定完善、可行的计划企业内部进行充分的沟通选择合适的外包服务供应商提供相关资料管理好与外包供应商的关系认真执行10、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在第四章 组织发展与职位设计（以单选、多选为主）一、概念1、企业：狭义的层次指有信息网络联系起来，在其内部进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标建立起来

11、的实体。2、企业组织：实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立各个部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。3、职业设计：根据实际工作需要并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职业的合理配置，以满足企业正常运营的需要。4、组织结构设计：指在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。二、简答题1、职业设计的原则：规范化原则 因事设岗原则 系统化原则 最低数量原则2、职业设计的内容工作内容：一般包括工作广度、深度、完整性、自主性

12、、反馈性工作职责：包括工作的责任、权力、方法、互沟通、协助等方面工作关系：组织中的关系，表现未协作关系、监督关系等各个方面4、几种常见职位设计的形式职位轮换工作扩大化工作丰富化以员工为中心的工作再设计5、权变因素：组织因素 环境因素 人员因素 技术因素6、职位设计方法科学管理法 人际关系法 工作特征模型法 HP职位设计方法 其他方法辅助工作职位设计方法7、组织结构设计的原则目标一致原则 精干高效原则 分工协调原则 集权与分权相结合原则 稳定性与适应性相结合原则8、组织结构设计的一般步骤确定企业的主导业务流程确定企业的管理层次和管理幅度从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门企业辅助职能部门的

13、设置从管理流程上确定各部门之间的协作关系制定企业组织手册以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性9、组织结构设计应注意的问题企业组织的动态管理企业组织结构设计没有最好，只有最合适恰当的处理集权和分权的关系10、组织发展的特征组织发展是一个动态过程是一个相互作用的过程是以有计划的再教育手段实现改革的策略组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理11、组织发展基本内容组织方面员工方面任务、技术方面12、实施有效的组织发展计划：有计划的介入、收集资料、组织诊断、资料反馈与讨论、行动介入13、组织发展变革的压力技术不断进步知识的爆炸产品迅速老化劳动力素质的变化职业生活质量的提高1

14、4、企业组织发展的新趋势：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化15、组织发展的不同阶段传统官僚机构阶段复杂性组织阶段适应性组织阶段监控和评价外包商的业绩第五章 员工选聘与面试一、概念1、员工招聘：指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中，填补空缺岗位的过程。2、信度：测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去测量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测评方法与测量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间地点和主考官的变化而变化。3、效度：指根据求职者在进入组织之前的特征，对

15、求职者进入组织之后在雇佣测试中，效标效度和内容的效度是证明测试的两种方法。二、简答题1、员工招聘的原则公开公平原则 竞争、全面原则 能级、择优原则 低成本、高效率原则2、招聘流程（基本程序）：招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估3、招聘规划的设计与选择：拟招聘人数的确定 招聘标准 招聘经费预算4、招聘策略：招聘地点策略 招聘时间策略 招聘渠道与方法的选择 组织宣传策略5、招聘团队的组建对招聘者个人素质的要求 招聘团队的领导责任组建招聘团队的原则：知识、能力、气质、性别、年龄互补6、内部招聘的途径和方法途径：内部提升、内部调动、工作轮换、返聘方法：管理与技能档案、职位公告、职位竞标7

16、、内部选拔的优点是一种重要的晋升渠道，可提高员工的积极性和绩效加强雇员效忠的意愿，人员流失的可能性比较小提拔内部可提高员工的忠诚度，在制定管理决策市能做出比较长远的考虑可 大量招聘广告费用和筛选录用费用，可节约相应的培训费用有利于保持组织内部的稳定性减少识人用人的失误8、内部选拔的缺点被拒绝的申请可能会感到不公平，影响工作的积极性和创造性在雇员群体中会引起嫉妒、攀比心理长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖可能引起组织高层领导的不团结缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力9、外部招聘渠道：招聘广告、校园招聘、人才中介机构招聘、网络招聘、员工推荐10、校园招聘的缺点毕业生在校园招聘中常常有多手准备

17、毕业生缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望毕业生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺流动率较高校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本较高，花费时间长11、网络招聘的实施发布招聘信息搜集、整理信息与安排面试进行电子面试12、网络招聘的优缺点使企业获得更大规模的求职者储备库对于某些技术性强的工作来说，在线招聘所能获得的应聘者素质较高适应性强，不受时间、地域和场所等条件限制网络招聘相对来说比较便宜，具有很高的“产出投入”经济性特征12、外部招聘的优点有利于平息和暖和内部竞争者之间的关系能够为组织带来新的活力可以通过外部招聘为组织树立良好的形象可以规避涟漪效应产生的

18、各种不良反应13、外部招聘的缺点外聘人员不熟悉组织的情况组织对应聘者的情况缺乏深入的了解对内部员工的积极性造成打击招聘成本高14、员工筛选方法背景调查 推荐信或证明信 工作申请表和简历 笔试 心理测试 工作样本测试 面试 评价中心第七章 职业生涯设计与管理一、概念1、职业：人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式。2、职业生涯：指一个人终生连续性的职业经历，特别是职业的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯设计：指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中事业发展战略与实施计划。3、职业锚：实际

19、上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。4、职业生涯管理：指组织部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展与规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发找机会，协助员工实现职业生涯发展目标。5、玻璃天花板效应：也叫职业生涯高原，指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望不可及。二、简答题1、职业的特征：社会性、连续性、经济性2、职业生涯设计的作用对个人的作用帮助个人确定职业发展目标鞭策个人努力工作评估工作绩效对企业的作用保证企

20、业未来人才的需要使企业留住优秀人才使企业人力资源得到有效开发3、职业发展的阶段职业探索性阶段立业与发展阶段职业维持阶段职业衰退阶段4、职业锚核心内容的职业自我观3部分：才干和能力、动机和需要、态度和价值观5、职业锚的五种类型：技术智能型职业锚 管理型 创造型 自主独立型 安全稳定型6、个人职业生涯设计的步骤确定人生目标自我评估职业是生涯机会的评估职业的选择职业生涯路线的选择设定职业生涯目标制定行动计划和措施评估与回馈7、员工自我的职业生涯管理增强职业敏感性提高学习能力，防治技能老化维持个人的工作与家庭的平衡8、职业生涯管理流程员工自我评价组织对员工的评估职业信息的传递职业咨询与指导员工职业发展

21、设计9、为员工提供职业生涯发展通道组织内部职业发展通道模型沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：垂直的发展途径垂直运动向内的发展模型是向核心集团靠拢水平的发展途径是机构内部不同功能部门之间的轮换管理继承人计划双重职业发展通道10、职业生涯不同阶段的开发策略职业准备阶段的开发策略职业探索阶段的开发策略：进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功。立业、发展与维持阶段的开发策略衰退阶段的开发策略11、员工遇到事业的天花板原因缺少培训地成就需求不公平的工资制度或工资提升不满意岗位职责不清由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢12、按照造成停滞状态的原因有：

22、结构型停滞 满足型停滞 生活型停滞13、国外职业生涯开发的新发展易变性职业生涯工作重新设计弹性工作时间组织变革带来的职业模式变换第八章 员工培训与发展一、概念1、员工培训：指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度4个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。二、简答题1、进行员工培训的原因来自内部劳动力市场理论依据企业增强自身竞争优势的需要员工培训是企业发展的支柱，培训逐渐成为员工对企业的需求，培训为企业树立良好的形象。2、员工培训与开发的原则战略原则长期性原则按需施教、学而一致的原则投入产出原则培训方式和方法多样性原则全员培训与

23、重点培训相结合3、员工培训体系构建的要求：结合企业文化、紧扣企业文化、强化其他人力资源管理活动的支持4、培训需求分析的3个层次：组织分析、工作分析、人员分析5、培训技术与方法直接传授培训方式：课堂教学法参与式培训方式：角色扮演法其他培训方式：网上培训培训方法的选择：依目标而定，视条件而变管理人员的开发：替补训练6、培训效果评估的层次分析：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面第九章、员工激励类型与模式1、激励的特性：系统性、易逝性、社会性、信用性、有限性2、激励理论的类型有哪些（前三种理论是决定工作动机的因素）需要层次理论双因素理论ERG理论期望理论激励需要理论公平理论3、激励的原则物资激励和

24、精神激励相结合充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则实事求是原则公平公正原则区别对待，适度激励原则系统性原则目标结合原则4、影响员工激励效果的因素企业外部因素：经济发展水平、传统文化、社会环境企业内部因素：管理方式、领导方式个体因素：收入水平、受教育程度、年龄和工龄、性格特征、个人价值观5、寻求奖惩的最佳结合点：奖励和惩罚相结合 以奖为主，以罚为辅奖励要适度奖惩应指向具体行为6、特殊奖励:晋升激励工作环境激励授权激励培训激励7、企业文化激励的功能可以加强企业对职工激励的功能增强企业部职工的凝聚力良好的企业激励文化有利于降低企业的成本8、提高企业文化有效性的基本措施从个人愿景到共同愿景把握方

25、向，塑造整体形象使命宣言与使命感发展核心价值观，融入组织理念9、非公有制员工激励模式：权益层、经营管理层、基层员工10、不同性格类型的员工激励：指挥型、关系型、智力型、工兵型的激励技巧11、团队激励必须做好以下工作给团队制定清晰的目标评定团队等级，及时提高团队成就肯定团队成就，及时提高团队精神建设培养良好的团队文化，搞好团队精神建设在团队内部尽量多展开活动，以增加团队的凝聚力增加对团队的成员的激励了解团队成员的需求第十章 绩效考评与绩效管理一、概念1、绩效计划：绩效计划包括定义企业的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面的分层计划体系以综合协调各种活动。二、简答题1、绩效考评系统的设计

26、原则绩效考评制度化原则责任与权利相结合原则客观公正原则公开原则沟通原则效益原则2、绩效指标确立的基本步骤：工作流程分析 绩效特征分析 理论验证 要素调查，确定指标 指标的修订3、绩效考评的改善组织结构及岗位工作分析业务流程与关键成功因素加强绩效面谈和反馈员工绩效改进辅导4、不同类型员工考评模式一般营销人员的考评内容：年度和月度业绩服务能力工作的安全性和规范性工作纪律考评方式：职级部门经理评分和考核小组确认的两级模式考评周期：全年考核与年终考核相结合中层管理人员的考评内容：专业知识和技能工作经验管理能力指导能力沟通和协调能力创新能力业绩指标工作纪律考评方式：360考评法高层管理人员的考评内容：领

27、导能力计划性预见性危机处理能力创新能力人才培养能力年度业绩考核考评方式：360考核法专门考核小组考核5、中小企业的考评特点与内容特点：小企业的绩效考评不必做得太复杂，适当侧重余主观考评内容：工作总结 员工自我评价 分类考评 考评沟通第十一章 薪酬设计与薪酬管理一、概念1、职位薪酬制度：对职位本身的价值做出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。2、宽带薪酬：又称为海氏薪酬制，就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。3、团队薪酬：根据整个团队的工作结果，对整个团队付

28、薪的一种薪酬制度。1、全面薪酬体系：是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，包括货币性和非货币性薪酬体系货币性薪酬体系：固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费）可变薪酬（股票期权、股票增值权等）非货币薪酬体系（工具）：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、个人晋升与自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的介入。2、薪酬决策的主要内容：薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理3个方面薪酬决定标准：基于岗位和技能绩效或资历个人或团队绩效公司或部门绩效定性定量测试绩效基于薪酬高于或低于市场标准薪酬结构薪酬各个构成部门及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期激励和长期

29、激励、非经济薪酬和经济薪酬。薪酬制度管理制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括集权管理与分权管理、员工参与度、内部公平与外部公平、窄带薪酬与宽带薪酬、公开或密码支付、薪酬制度偏刚性还是偏弹性3、战略薪酬对提升企业竞争优势的作用增值功能激励功能配置和协调功能帮助员工实现自我价值功能4、宽带薪酬的优点打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念引导员工注重个人技能、能力的提高有利于职位轮换密切配合劳动力市场的变化有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色变化推动良好的工作绩效传递一种个人绩效文化几员工之间的集体凝聚力5、宽带薪酬的缺点增加绩效管理晋升机会减少获取市场数据的难度很大，成本上升不适用所

30、以类型的组织第十二章 劳动关系与雇员流出一、概念1、企业劳动关系：指企业的所有人或其委托代理人、企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。2、劳动合同：是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。3、雇员流出:指从一个企业领取货币性报酬的人彻底中断作为企业成员的关系过程。二、简答题1、处理劳动关系的基本原则要兼顾各方利益要以协商为主的解决争议及时处理原则以法律为准绳劳动争议以预防为主明确管理责任2、劳动合同的内容劳动合同的期限工作内容劳动保护和劳动条件劳动报酬劳动纪律劳动合同终止条件违反劳动合同的责任3、劳动合同的期限：固定期限、无固定期限、完成一定的工

31、作为期限4、我国劳动争议的原因宏观原因：劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显劳动立法及劳动的制定滞后且不配套人们的法制观念淡薄我国劳动供过于求过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因：企业内部劳动规章不合理、不健全或不依照合理程序制定企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业企业改制和一些经营困难导致了劳动争议的产生一些企业知法犯法造成劳动争议贪图私利，钻企业政策空子的心理法制观念淡薄习惯观念制约5、企业处理劳动争议纠纷的对策强化劳动合同管理，规范劳动用工行为依法制定内部规章制度6、雇员流出的的影响因素企业雇员自愿流出离职意向的影响因素个体因素与工作相关因素个体与组织之间的适合性因素组织因素与态度和其他内部心理过程相关的因素雇员的非自愿流失解雇的影响因素结构性裁员经济性裁员工作业绩不合要求行为不当缺乏从事本职工作的资格工作要求改变7、解雇雇员给企业造成的成本主要有：遣散、重置、怠工和机会成本8、正确对待雇员流失建立离职员工定期面谈制度与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况实施双向的价值交换和个性化沟通转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富专心-专注-专业