新版自考企业经营战略重点总结(共66页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 企业经营战略概述本章重点：企业经营战略的概念；企业经营战略的特征；安索夫企业战略理论的主要观点；迈克尔波特竞争战略理论的主要观点；普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论的主要观点；企业经营战略管理的含义；企业经营战略管理体系的构成；企业经营战略层次体系；企业经营战略管理过程系统；企业经营战略方案的内容体系。本章难点：迈克尔波特竞争战略理论的主要观点；普拉哈拉德和加里哈默尔核心能力战略理论的主要观点；企业经营战略管理过程系统；企业经营战略方案的内容体系。1 企业经营战略的概念：企业经营战略是指企业在竞争激烈复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、

2、长远性的谋划和方略。2 企业经营战略的特征：（1）全局性 企业经营战略是以企业的全局为对象，是依据企业总体发展需要而制定的。（2）长远性：企业经营战略是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的筹划。（3）竞合性：指竞争性和合作性的特点。（4）纲领性：企业经营战略规定都是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取得基本行动方针。（5）应变性与相对稳定性 3 安索夫企业战略理论的主要观点(1)战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证;企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施;战

3、略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。(2)企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象(3)企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竟争优势与协同作围一 是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的种产品

4、，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二 是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略:市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三 是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。

5、 4 迈克尔波特竞争战略理论的主要观点 迈克尔波特是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”主要观点：（1） 企业在竞争中要考虑的因素无外乎五种力量应重点研究：行业中现有竞争者;潜在加入者；替代品的生产者：资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度和产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位。（2） 企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三个基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、 差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据得地位，

6、成功的对付五种竞争力量，而为企业赢得超常的投资收益。（3） 产品有其寿命周期，决定这行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业。其企业的投资战略也是不同的。（4） 每个行业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此要分析企业的“价值链”找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”形成对竞争的老手的差异优势，以“特”取胜。6 普拉哈拉德和加里哈默尔理论的主要观点核心能力具有以下特点：（1）延展性：即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延伸到企业开发的各种新产

7、品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性：企业核心能力实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的能够增值，使顾客购买产品或享受服务后感到物有所值。（3）独特性：企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，是形成对竞争对手较长时期的竞争优势。7 企业经营战略管理的含义：狭义的经营战略管理人为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略理论认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫。8 企业经营战略管理体系的构成（1）经营战略管理过程系统 （

8、2）经营战略层次体系（3）经营战略方案的内容体系9 企业经营战略层次体系 企业经营战略管理的主要工作是确定企业的实名和战略目标，制定企业三个层次的经营战略，即企业的总体经营战略、经营单位战略、职能层经营战略，这是企业经营战略管理体系的核心部分，也是经营战略管理最主要的工作。10 企业经营战略管理过程系统 (一)经营战略分析阶段经营战略分析是经营战略制定的基石，主要是对企业的内外部环境进行必要的、详略的研究和闻述，包括三个方面的分析，即企业内外部环境分析、企业拥有的资源与能力企业经营的期望与目的。分析的目的就是要搞清楚外部环境中存在的机会与风险，内部环境中具有的优势与存在的劣势，在此基础上进行企

9、业经营战略环境的综合分析，以最终确定企业经营战路的选择。(二) 经营战略制定与决策阶段这一阶段的主要工作包括两大部分，即经营战略制定与选择。经营战略制定是在经营环境分析基础上，确定企业任务，建立长期目标，制定供选择的战略方案。经营战略制定不仅仅包括企业层面的愿景、使命、目标、在行业中的地位等传统战略框架中的内容，还包括企业的总体战略、业务战略和职能战略的制定。经营战略决策是综合各项信息，最终确定企业的经营战略及相关方案。经营战略决策是企业经营成败的关键，关系着企业的生存和发展(三) 经营战略实施与反馈阶段 经营战略实施是将战略的构思转化成战略行动的过程，主要包括具有先后顺序的四项工作，即经营战

10、略分析决策方案的准备工作、经营战略实施与推进工作。经营战略控制与反馈工作、经营战略实施结果的评价工作。需要特别强调的是，经营战略制定与实施是企业经营战略管理中最核心的内容，企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定经营战略，而且要有效地实施经营战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个经营战略的成败。11 企业经营战略方案的内容体系（1）经营战略思想：经营战略思想在生产经营活动中，对企业领导者和职工群众起着统帅作用、灵魂作用和导向作用，体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。（2）经营战略目标：经营战略目标是经营战略的实质性内容与核心，正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据

11、，关系着企业的发展方向。经营战略重点：经营战略重点是指那些对于实现了经营战略目标有着关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面。 （3）经营战略方针：经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。（4）经营战略步骤：经营战略步骤是为实现经营目标而采取的有计划的行动次序，使整个计划得以实现。（5）基本策略：是指企业为为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方方针性、具体性、多重性的特点。第二章 企业经营战略环境分析本章重点:企业经营战略环境的概念;企业与经营战略环境的关系;宏观环境分析行业环境分析;微观环境分析;内部环境分析;SWOT分析法;波士顿矩阵分析法的概

12、念;麦肯锡矩阵分析法;内部价值链分析法本章难点:企业经营战略环境分析的应用:几种主要的企业经营战略环境分析方法的应用1 企业经营战略环境的概念： 企业经营经营战略环境是指经营企业全局的客观条件。企业经营战略环境就是指影响企业经营活动的各种力量和条件因素的集合。企业经营战略环境分析是经营战略管理过程的第一个环节，也是制定经营战略的开始与基础，其目的是企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态平衡。2企业与经营战略环境的关系（一） 企业经营战略环境对企业的影响（1） 经营战略环境是企业赖以生存的土壤（2） 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动（3） 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率（二

13、） 企业对经营战略环境的影响（1） 适应环境（2） 影响环境（3） 选择环境3 宏观环境分析 企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会、和技术五个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业的影响，这种分析方法通常称为PEEST分析法。（一）政治因素：政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度。政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国际法律和法令等。（二）经济因素：依据经济因素对企业作用的不同，可以分为宏观经济因素（间接经济因素）与微观经济因素（直接经济因素）两类因素。（1） 宏观经济因素宏观经济因素主要

14、指一个国际的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、寂静发展水平以及未来的经济走势。（2） 微观经济因素微观经济因素主要包括消费者收入的变化。消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素。（三）生态资源因素：生态资源因素指地理位置、气候条件和资源状况等自然因素。相对于其他宏观环境因素而言，生态环境是相对稳定的。（四）社会文化因素社会文化是一个涵盖面非常广泛的概念，是一种复杂的总体构成社会文化环境的要素包括民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、人口规模、年龄结构、收入水平、消费结构、人口流动性等。社会文化因素是影响企业经营活动诸多变量中最复杂、最深刻、最重要的变量。（1）

15、价值观念：所谓价值观念是指生活某一社会环境下的多数人对事物的普遍的态度和看法，他的形成与个人所处的社会地位、心理状态、时间观念、以及对变革和对而生活的态度有关。（2） 教育水平。指消费者受教育程度，不同的文化修养表现出不同的审美观，购买商品的选择原则和方式也不同。（3） 文化传统。指一个民族的文化传统和风俗习惯。不同的民族有着不停地传统习惯，这就造成了不同的消费观念，不同的需求、不停地购买行为。（4） 宗教信仰。在人类社会，宗教是一种很突出的文化现象。在具有宗教信仰的目标市场上，宗教信仰对经营活动的影响往往是巨大的。不同的宗教有着不同的价值观和行为准则，从而影响着人们的需求动机和购买行为。（5

16、） 技术因素。技术因素不仅仅包括那次因为革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。4 行业环境分析（一） 行业的现状及前景分析（1） 行业的寿命分析（2） 行业规模分析（3） 行业的技术状况分析（4） 行业内战略集团分析（二）行业竞争结构分析（1） 现有竞争者之间的抗衡（2） 潜在进入者的威胁（3） 替代品的威胁（4） 供应商的议价能力（5） 购买者的议价能力5 微观环境分析（1） 供应者（2） 中介机构（3） 顾客（4） 竞争者（5） 公众：政府、媒介公众、金融公众、群众团体、社区公众、一般公众。6 内部环境分析（一） 企业的一般情况分析（1

17、） 企业的管理水平分析（2） 企业发展情况分析（3） 企业技术素质分析（4） 企业生产条件分析（5） 企业资源情况分析（二） 企业经营实力分析（1） 企业产品能力分析（2） 技术开发能力分析（3） 生产能力分析（4） 市场营销能力分析（5） 产品获利能力分析7 SWOT分析法含义：在外部环境与内部环境分析的基础上，把两种分析相互结合起来而进行的寻求企业在外部环境中的机会与风险和内部的优势和劣势的一种分析方法。基本步骤：分析企业的内部优势与劣势，既可以是相对企业目标而言的，也是相对竞争对手而言。分析企业面临的外部机会与威胁。可能是来自与竞争无关的外部环境因素的 变化也可能是来自竞争对手力量与因素

18、变化，或者二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。将外部机会和威胁与企业内部内部优势与弱点进行匹配，形成可行的企业发展战略。SWOT分析有四种不同类型的组合： （1） 优势-机会组合：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略。是一种理想的战略模式（2） 弱点-机会组合：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。（3） 优势-威胁组合：是企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成影响的战略。（4） 弱点-威胁组合：一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略。8 波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法又称四象限分析法，是美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森

19、于1970年首创。波士顿矩阵分析法是将市场增长率和相对市场占有率两个指标作为衡量标准并形成矩阵图形。市场增长率反映了市场需求与企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高该经营领域的竞争地位强。（1） 市场增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）：应抓住机遇，加强力量重点投资，促其发展;（2） 市场增长率和市场占有率吧“双底”的产品群（瘦狗类产品）：属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。（3） 市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）:因需求增长率高，有发展前途，应加以完

20、善和提高，促使其成为新的明星产品。（4） 市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）：应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持明星类和问题类产品的发展。9麦肯锡矩阵分析法麦肯锡矩阵分析法也被乘坐GE矩阵法，业务评估矩阵法，它是以经营战略领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵进行分析的综合性方法。麦肯锡矩阵分析法克服了波士顿矩阵分析法的某些不足，从而扩大了适用范围，即对处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境中的企业进行经营领域的分析和选择。10 内部价值链分析法石油美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求企业竞争优势的工具，即运用系统性

21、方法来考察企业的各项活动和相互关系，从而寻找具有竞争优势的根源。内部价值链分析是价值链分析的内容之一，主要用来分析企业内部的价值运动，强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，达到成本最低而价值链最大的目标。第三章 企业战略经营领域分析本章重点:战略经营领域的概念;战略经营领域结构;确定战略经营领域结构的原则;环境引力与企业实力的对比分析法;SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析。本章难点:对战略经营领域概念的理解;确定战略经营领域结构时对各种原则的把握;战略经营领域分析方法的应用。1 战略领域的概念：是对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是

22、企业在选定的行业中投放资源，提供特定的产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的场所。经营领域是指企业选定的行业与选定的目标市场相结合的经营场所，也叫经营时空领域。2战略经营领域结构，就是指企业选择两个以上SBA所构成的微观环境。理解经营战略领域结构应主要把握两点：一 企业选择不同战略经营领域之间有什么质的联系，它们之间是相关还是不相关。二 不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，它们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当。3 确定战略经营领域结构的原则（一） 一般原则：是指环境的引力和企业的实力平衡的原则。任何一个S

23、BA都是环境引力和企业实力的结合。环境引力大、企业实力大“明星”SBA： 实现了理想的引力实力平衡环境引力大、企业实力小“问题”SBA: 企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大则SBA消亡，逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。环境引力小。企业实力大“金牛”SBA：企业实力与行业引力也不平衡，呈顺差。顺差显示企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成瘦狗SBA环境引力小、企业实力小“瘦狗”SBA：无前途失败的平衡。（二） 具体原则（1） 企业的生存与发展原则（2） 企业的投入与收入平衡原则（3） SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则（4） 企业内部集

24、合性与外部适应性的统一原则集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性。适应性： 是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。4 环境引力与企业实力的对比分析法SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比的基础上产生的：（1） 发展型态势，即环境机会与优势结合的结果；（2）紧缩性态势，即环境威胁与企业劣势相结合的结果；（3）稳定性态势：即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。5 SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析（一） SBA的运行规则分析（1） 运行规则分客观规律和主观规定两类。前者，如消费者需求偏好、产品的技术规律；后者，如产业政策、法律文件等

25、。（2） 运行规则是多层多元的。SBA环境的运行规则包括来自宏观环境、中观环境、微观环境三个层面的，涉及政治、经济、技术、文化、法律等诸方面。而企业的运行规则也包括集团公司、子公司等层次，包括生产关系与生产力，投入、转换和产出等各要素的有关规律与规定。（二） 战略主体分析战略主体指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。（三） 战略关系分析指SBA内各战略主体之间形成的错综复杂的关系。（1） 直接关系，及企业与各战略主体之间的关系。（2）间接关系，其他战略主体之间的关系。企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。（1） 企业与消费市场的战略关系分析（2

26、） 企业与供应者的战略关系分析（3） 企业与竞争者的战略关系分析（4） 企业与政策制定部分和相关部分的战略关系分析（5） 战略关键分析：指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。第四章 企业使命和战略目标 本章重点:企业使命的含义与重要性;企业使命决策的内容;确定企业使命应研究的重要问题:战略目标的构成;战略目标决策的内容;战略目标制定与选择的基本要求。本章难点:对企业使命重要性的认识:企业使命决策的内容;确定企业使命应研究的重要问题;企业经营战略目标的纵向体系与横向体系的理解;战略目标决策的内容与制定、选择的要求。1企业使命以及重要性（一） 企业使命的含义：是指对企业的目的、性质、

27、任务及其在国家经济发展和社会进步中应承担的社会责任等方面所做出的的决定，它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业存在目的及活动范围等方面的信息。（二）确定企业使命的重要性（1） 企业使命界定了企业存在的目的、活动范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。（2） 企业使命是确定战略的前提。（3） 企业使命是合理配置企业资源的基础。2 企业使命决策的内容（1） 关于企业性质的确定（2） 关于成长方向的选择（3） 关于经营目的的确定：长期生存、持续发展、盈利获取（4） 企业经营哲学的选择：企业经营哲学是指企业在经营

28、活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和。（5） 企业经营方针的选择：企业经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。（6） 企业社会责任的确定。3 确定企业使命应研究的重要问题（1） 要以顾客的基本需求为中心确定企业使命（2） 正确的企业使命必须具有约束力（3） 企业使命要具有鼓动性4战略目标的构成在企业使命基础上制定企业总的战略目标，为了保证目标的实现，将其层层分解，规定保证性职能战略目标。第一种分类方法：（1） 发展性目标：提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标。（2） 效益型目标：

29、如产出目标、投入目标、成本目标、利润目标、资金利润率目标。（3） 竞争性目标：市场竞争中提高自己的竞争地位、争取顾客、扩大市场份额的目标（4） 利益性目标：增加企业受收益和经营者、劳动者收入的目标。第二种分类方法：（1） 用来满足企业生存和发展所需要的项目目标。业绩目标和能力目标（2） 用来满足于企业有关利益关系的各个社会群体所要求的目标。第三种分类方法是由美国管理学家彼得德鲁克提出的，划分为八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。5 战略目标决策的内容 （1） 战略目标水平的选择（2） 重点战略目标的决策6

30、战略目标制定和选择的基本要求（一） 战略目标必要要科学的依据（二） 目标必须明确和具体，并规定完成期限。（三） 目标必须具有挑战性，并切实可行。（四） 目标应突出重点。（五） 目标应形成一个完整的体系：层次上 时间上 性质上 内容上第五章 企业总体战略本章重点:企业发展型战略的含义与特点;企业发展型战略的类型;企业发展型战略的适用条件；企业稳定型战略的含义与特点;企业稳定型战略的类型;企业稳定型战略的适用条件;企业稳定型战略的含义与特点;企业收缩型战略的类型;企业收缩型战略的适用条件。本章难点:企业发展型战略不同类型的选择与适用条件分析;企业稳定型战略不同类型的选择与适用条件分析;企业收缩型战

31、略不同类型的选择与适用条件分析。 1 企业发展性战略的含义与特点含义：企业发展型战略又称成长型战略、拓展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，即在一定时期内对企业发展方向、发展速度和质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。特点：（1） 资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率吧，增强企业的竞争实力。（2） 发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且要通过产品的创新和市场创新引导消费、创造消费。（3） 容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额利润。倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。2 企业发展型战略的类型（1） 密集型战略含

32、义：密集型战略也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。缺点：对环境适应能力差，经营风险大。包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。企业实施市场渗透战略的优点：(1)实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场滲透战略的风险就最小

33、，所需投人资源就最少。(2)当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下，实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。(3)实施市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，又提高行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻，有利于企业维护和现固其市场定位。(4)当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利FRITO-LAY)早餐食品分部是在市场成熟期成功实

34、施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴输入新的活力获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于:(1)消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭(2)与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场(3)企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会(4) 除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。市场滲透战略主要适用于以下几种情况(1) 企业产品或服务在现有市场中还

35、达到饱和(2) 现有用户对产品的使用还可以显著提高(3)整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降(4)历史上销售额与营销费用高度相关(5)规模扩大能够带来明显的竞争优势市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用现有产品和服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略。采用市场开发战略的主要原因是：（1） 企业现有产品过程的性质导致难以生产新的产品，因此需要开发其他市场。（2） 市场开发往往与产品开发结合在一起（3） 现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。主要途径：（1）开辟其他区域市场和其他细分市场（2） 在当地开辟新的营销渠道（3）

36、 开拓区域外部或国外市场基本策略：（1） 把现有产品推向新的目标市场，增加销量。（2）寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。市场开发战略主要适用以下情形（1） 存在未开发或未饱和的市场（2） 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道（3） 企业在现有经营领域十分成功（4） 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源（5） 企业存在过剩的生产能力（6） 企业的主业属于正在迅速全球化的产业产品开发战略含义：产品开发战略是向现有市场提供新的产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略。适用情形：（1） 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度（2） 企业所在产业属于是以创新的告诉发展的高

37、新技术产业（3） 企业所在产业正处于高速增长阶段（4） 企业具有较强的研究和开发能力（5） 主要竞争对手以类似价格提高更高质量的产品（二）一体化战略含义：一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营连条向经营的深度和广度发展的一种战略。横向一体化战略含义：横向一体化也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、和平、集团化等方式，与处于想同行业，生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低生产成本、巩固市场地位、增强竞争能力。适宜采用横向一体化战略的情形主要是：（1） 企业所在行业竞争较为激烈（2） 企业所在行业规模经济较为显著（3） 企业的横向一体化符合反垄

38、断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位（4） 企业所在行业的增长潜力较大（5） 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。实行横向一体化战略的好处（1） 能够吞并和减少竞争对手（2） 能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡（3） 能够取得规模经济效益和被吐并企业的技术和管理等方面的经验实行横向一体化的缺点（1） 企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险（2） 企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题纵向一体化战略含义：纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略：指企业的业务向

39、消费它的产品或服务行业发展的战略。后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。企业实行纵向一体化战略的优点：（1） 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本。（2） 控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。企业实行纵向一体化的缺点：（1） 不熟悉业务领域所带来的的风险（2） 纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。多元化战略含义：多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言，指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。采用

40、多元化的动因主要是：（1） 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标（2） 企业由于在现有产品或市场中成功而有足够资金进行跨行业发展经营（3） 原有市场饱和，寻求新的利润增长点（4） 分散经营风险，可以避免将鸡蛋全部放在一个篮子里所带来的的风险（5） 降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要:（1） 对管理要求更高（2） 多元化战略实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。（3） 由于资源分散，可能引发新业务上不去，老业务元气大伤。（一）相关多元化相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略（二）同心多元化战略：企业利用原

41、有的技术、特长、经验等发展新产品，增加新潮的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。（三）水平多元化战略：企业利用现有产品市场，采用不同技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。相关多元化的优势：（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另外一种经营上，由利于企业利用原有的产品知识、制造能力营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果。（2）能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司的品品牌的信誉扩大影响，降低成本。（3） 可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方

42、面没有任何关联的新行业或者新领域。优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。（2）可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应。（3） 当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。3 企业发展型战略的适用条件（1） 宏观经济和行业发展状况良好（2） 市场需求呈增长趋势（3） 符合国家产业发展战略的要求（4） 各种资源保障（5） 企业文化的保障4 企业稳定性战略的含义与特点 含义：稳定性战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和

43、水平上的战略特点：（1） 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或过去相似的经营目标。（2） 企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理。（3） 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。（4） 力争维持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。（5） 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。5 企业稳定性战略的类型（一） 无变化战略（二） 维持利润战略（三） 暂停战略（四） 谨慎实施战略6企业稳定型战略的使用条件（1） 宏观经济发展状况（2） 产业技术创新状况

44、（3） 消费需求偏好变动状况（4） 产品或行业寿命周期状况（5） 竞争格局（6） 企业资源状况7企业收缩战略含义及特点含义：收缩性战略也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种经营谋划与方略。特点：规模经营缩小、经营投入压缩、存在短期性8企业收缩性战略的类型（一） 按实施收缩性战略的基本原因划分（1） 适应型收缩战略（2） 失败型收缩战略（3） 调整型收缩战略（二） 实施收缩性战略的基本途径按划分（1） 抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以及改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略。（2） 放弃战略放弃战略

45、的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。（3） 清算战略通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。8 企业收缩型战略的适用条件（1） 外部环境的变化（2） 企业经营的失误（3） 新的发展机会第六章 企业竞争战略本章重点:企业竞争战略的基本类型:企业竞争战略的构成要素;总成本领先战略优点、缺点与适用条件:总成本领先战略的实现途径;总成本领先战略的风险;差异化战略的优势与风险:;差异化战略的实现途径:差异化战略的适用条件;差异化战略的实施;集中化成略的优势与风险:集中化战略的适用条件:集中化战略的实施方法;融合战略的种类型;实施融合战略的

46、影响因素与条件。本章难点:总成本领先战略的实现途径;产品差异化、形象差异化、渠道差异化的实现途径;如何实施集中化战略;企业融合战略三种类型的选择。1迈克尔波特在他所著竞争战略一书中提出驱动产业竞争的五种作用力量模型，揭示了企业如何通过竞争来加强其在市上的优势，决定基本竞争战略的形成。五中力量与竞争战略2企业竞争战略的构成要素（优势的创建）（一） 经营理念 （二） 优势资源（三） 战略优势（四） 资源质量3总成本领先战略的优点、缺点与使用条件优点：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商讨价还价的能力（3） 更灵活地处理供应商的提价能力（4） 形成进入障碍（5） 树立与替代品的竞争优势缺点：（1）降价过度引起利润率降低（2）新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见能力（4） 技术变化降低企业资源的效用（5） 容易受外部环境的影响适用条件：企业外部条件：（1）市场需求具有较大价格弹性（2）行业高度标准化（3）实现产品差异化的途径很少（4）消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小，因而于价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能力。企业内部条件：（1） 持续的资本投资和获得资本的途径（2） 生产加工工艺技能（3） 认真的劳动监督（4） 设计容易制造的产品（5） 成本的分销系统（6） 培养技术人员4 总成本领先战略的实现途径