项目管理程序(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1 目的和适用范围 为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。 本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。2.术语和定义 2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。2.1.2对起始的时间有明确的定义。2.1.3有明确的预算规定。2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市

2、场、技术、生产、财务、企管等。）2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。2.5项目阶段：

3、根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。3.职责 3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理

4、和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划；a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本

5、计划调整拥有最终决定权；b.负责项目组内部计酬方式，对项目组成员的奖励有决定权；对参加项目的职能部门及部门领导有考核、奖惩建议权；c.编制包含项目任务进行完整定义，完成项目所需资源的要求、项目的质量目标和可靠性目标进行完整定义的项目管理计划，冰雹公司高层批准，组织专门的会议进行研讨。d.定义本公司各职能部门参与项目人员要求，组织各部门建立并执行项目管理文件，跟踪项目进展。研究并预测项目具体进展情况，进行风险和必要的纠正措施的管理。对项目执行中的日常事项进行决策，对项目执行中的重大事项向项目领导组汇报。3.1.3.2项目执行经理负责对项目工作计划及具体工作做好安排落实，并对这些工作的完成情况进行

6、监督、检查、协调。组织策划项目的风险辨识、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。并对日常执行中的日常事项进行决策。同时，对项目执行的借口进行管理协调。3.1.3.3技术设计经理负责设计的联络、设计的审查和技术接口，以确保车辆的设计、材料选型、试验、调试等全过程的技术规格严格符合合同要求。牵头对设计计划的编制（包括进度计划、设计文件递交表、试验和维护手册递交计划）并提交项目组对设计计划执行实施监控，对各系统的设计接口进行管理、协调。负责车辆整车与信号系统、无线电系统、供电系统、轨道系统的技术接口及对关键制造计划提出车载接口设备的到货时间。对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能

7、部门的分工和监督提供依据，负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关的控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础。负责具体组织的培训工作。负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.4系统保证经理负责对系统保证任务进行分解，提供项目对系统保证在职能部门的分工和监督提供依据。负责对项目RAMS进行管理，分摊RAMS指标，建立相关控制文件，建立和维护RAMS事件数据库，对RAMS的持续改进提供基础数据。管理RAMS文件。负责本部门的风险识别，评估，组织制定风险策略和应对措

8、施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.5工艺经理负责组织工艺策划并提交项目组，对工艺计划执行实施监控。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目组和项目经理。3.1.3.6采购经理牵头编制项目采购计划并提交项目组，对采购计划实施监控。负责本部门的风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.7生产主管牵头编制项目生产计划并提交项目组，对生产计划执行实施监控。负责项目批量生产的组织和实施工作。负责车辆交付及实施运输过程

9、中，在工厂范围内的组织协调工作。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行和项目经理。负责首列车的试制的计划、组织工作。财务经理负责组织制定项目成本计划并实施监控。负责牵头组织进出口涉税办理。现金流规划和分析、融资、外汇接口管理事宜。发现重大成本费用超出预算金额，有权向项目经理建议暂停超标事宜至改善方案出台。协助项目经理进行超预算事项管理。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。3.1.3.8售后服务经理组织编制售后管理文件和计划并实施监控。负责编制用

10、户培训计划和组织实施。负责备品和专用工具（含试验装置和测试仪器）的组织和交付以及车辆在质保期内和质保期后的服务。负责本部门风险识别、评估，组织制定风险策略和应对措施，实施风险控制。负责定期将进度和问题信息反馈至项目执行组和项目经理。4工作程序4.1项目的沟通管理销售部作为项目管理的负责部门，应结合组织结构建立沟通结构，制定沟通办法，通过规定与顾客及联合体间的相互沟通、信件沟通等方式方法的具体要求，以单一接口为原则，以正确的归档编号为方式，建立沟通平台。公司内部通过会议讨论，建立规范化的狐疑纪要要求；在进行内部邮件往来的方式上，以项目的独立要求进行归档编号，形成有效的内部沟通机制。4.2项目的变

11、更管理4.2.1为确保项目产品与合同规定产品的一致性，销售部签订合同时必须保证合同要求是清晰的、明确的，尽量避免未决事项在合同中不清晰的情况出现。同时，为了确保项目产品与合同规定产品的一致性并保证合同所有要求在产品中得到体现，在项目启动阶段项目组必须组织有关部门对合同文件进行逐条分解项目组要落实到相关责任部门，项目组还要组织投标参加人员进行澄清。必要时，请客户进行澄清。4.2.2对合同中明文规定的设计变更，由相关设计单位对项目组提出书面的要求和理由，由项目组组织 与相关单位进行沟通，得到确认后由相关设计单位进行设计变更，由技术部组织公司相关单位执行。4.2.3对于合同中没有明确规定，而在标准有

12、规定或以往产品中已经有成熟的方案的设计变更，相关设计单位形成一致意见后，提交项目经理主持的项目会议上讨论议定，会后以纪要的形式明确，具体按照本公司生产过程更改控制程序执行。4.2.4对重大项目事项的变更，如交货期、付款、用户合同外的新要求，由项目经理主持，风险分析和机遇，做出应对措施，重大事项提交项目领导组议定4.3项目的计划管理 4.3.1项目计划是建立在与顾客合同节点计划的基础上，必须包含项目合同中签订的网所有节点，由项目组以project的格式进行编制初步计划，经项目经理组织会议与有关职能部门讨论达成一致意见后，形成最终pdf格式文件，由项目经理签发后以公司业务联系书的形式下发，同时将p

13、roject格式的电子下发到有关执行的职能部门或相关人手中，其中pdf格式文件为有效版本。 4.3.2项目组负责项目计划的协调和集成。项目计划须定期更新或有重大变化时需更新。至少每三个月讨论和评审一次，若有项目成员的变化、进入新阶段、做出重大决定时同样需要讨论和评审。4.4项目的成本管理 4.4.1在设计未关闭、产品定额尚未完成前，由项目组根据投标预算编制项目初算，由财务部汇总平衡后下发，由项目组分解到各部门执行。 4.4.2为了确保项目成本的控制，所有采购件优先采用技术部门发布技术条件，项目和采购部门在公司质保部门确定的合格供应方进行询价或招标，供应商对采购技术条件进行逐条响应，当采购技术条

14、件逐条响应与采购技术条件不符合时，技术部门还要子系统供应商澄清并最终确认，最终根据价格、交货期和质量管理确定供应商。 4.4.3项目组对A类系统供应商的采购成本负主要责任，并组织采购、技术部门与上述A类供应商的谈判，采购部门采购成本负主要责任，组织技术部门与上述B、C类供应商的谈判。 4.4.4项目对外采购由项目组登记、审核、会签后方可签订合同，对外付款。 4.4.5产品定额完成后，由项目预算代替初步预算。 4.4.6项目完成所有产品交付进入质保阶段，项目组必须对项目成本进行全面清理，对成本的预算和成本控制的结果做出评价。4.5项目的风险和管理 4.5.1项目风险管理由审计法律部和项目组共同组

15、织项目风险的分析、识别、汇总。 4.5.2设计风险由技术设计经理和项目经理进行统一管理。 4.5.3项目风险由项目经理、项目执行经理随时识别、分析，并制定对策，重大事项向项目领导组汇报。4.6项目管理流程1.1 项目界定：同时具有一次性、时间性成本和资源的限制、产品在关键特性上不同于以往的活动（任务），根据实际界定为项目并立项。不满足上述条件，界定为非项目。项目按照项目管理程序执行，非项目按照职能部门分工执行。1.2 公司最高管理者任命项目经理，并由经营管理部起草管理通知，明确项目经理具体项目的权限、目标、里程碑及绩效管理等。立项管理通知2.1 项目时间管理: 项目经理组织编制项目进度计划，项

16、目进度计划需体现具体活动、活动之间的相互关系、活动顺序、资源需求、负责人及时间进度要求。项目进度计划在项目实施过程中，应定期进行评审，如有变化即时更新。2.2 项目整合管理:项目计划包含以下内容：a) 项目名称；b) 项目目标；c) 确定项目（包括多现场）组织及职责表；d) 根据项目复杂度制定项目工作包（）；f) 项目（包括多现场）任务分配表责任矩阵表（）；g) 项目网络图及关键路径；h) 项目甘特图及里程碑；i) 项目成本预算计划；j) 人力资源需求计划；k) 风险管理（应急准备）计划；l) 项目（包括多现场）质量控制计划，必要时，提交顾客确认；m) 沟通（包括多现场）计划；n) 采购计划，

17、应明确物资的需求期限；o) 产品工艺（包括多现场）方案；p) 产品生产计划；q) 检验（包括多现场）计划；r) 绩效管理计划。 项目计划3.1 在项目实施过程中，项目组应组织定期召开项目计划阶段性评审会议，识别潜在的风险，并收集项目各方面的实际进程数据(质量进度成本等)，分析当前状况，与计划进行比较,并预测项目最终数据（进度，预算）。3.2 评审要包括同供方的开发活动（即供方的主要里程碑），识别和管理长交付期的产品。评审会议须形成书面会议纪要。经分析发现的问题，纳入项目开口项管理，列出开口项清单。在发生紧急偏差时，项目组必须识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。并及时更新项目计划，如影响产

18、品交期，应得到顾客确认。同时，项目组应结合知识管理，不断改善项目检查、控制方法。3.3 项目经理定期向最高管理者做项目实施情况汇报，汇报的周期频度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段相应调整。3.4 项目范围管理: 项目组须依照项目计划确定的目标编制项目范围说明书及详细化分的工作范围（WBS）进行项目的范围控制，范围出现变更时，确保在整个项目过程中保证一致性，纳入项目变更的管理，并将依照最终确定的变更及时更改项目计划。3.5 项目成本管理: 项目组根据项目成本预算计划，在每个WBS上依时间进度评审成本支出，识别能够节省的成本，对偏离预算的情况，并采取控制措施。财务部负责提供项目所需财

19、务数据，并对成本实施规范化管理。3.6 项目人力资源管理: 项目经理应具备副主任专家以上职务，经过项目管理及相关技能培训，能依据项目对人员能力、资质等的需求，对项目组成员进行项目相关专业技术培训。在项目组内部采取人员激励措施，依照公司绩效管理规定制定绩效考评办法，以此对项目组成员进行绩效考评。3.7 项目质量管理: 项目组依据项目质量计划对项目产品质量进行跟踪控制，在项目重要事件节点，项目组需进行文件化的阶段评审，以评估项目符合性，符合后方可启动下一阶段工作。质量计划结合项目知识管理持续改进，如有变化由项目组及时更新。项目组通过绩效指标监控项目进度和效率。3.8 项目进行沟通管理: 项目组依据

20、沟通计划，建立沟通控制信息数据库，确保项目组明确项目相关方需求，并明确沟通接口，其中须包括同供应商的沟通，项目组依计划进行沟通控制。计划执行过程中，项目相关方必须能及时获得信息，包括绩效信息。沟通控制信息数据库的信息需即时更新，以确保信息传达的准确性。项目组至少每月一次组织会议，对沟通状态、沟通的有效性进行检查，形成书面会议纪要，并将结果向最高管理者汇报。3.9 项目进行采购管理: 项目组依据采购计划，跟踪物资供应情况。3.10 项目风险的管理：项目经理针对具体项目进行风险的识别、评估，制定防控措施，形成项目风险管理计划，并至少在设计开发、交付阶段评审，并对计划更新。3.11 项目变更管理：设

21、计和生产过程变更按照设计变更程序和生产过程变更程序执行，其他涉及项目绩效目标的变更由项目组提出申请，规划部评估和审核，项目经理及时调整项目计划，最高管理者批准，交付期变更须征得顾客书面同意。项目预算表评审会议记 录4.1 项目结束时须召开项目完工评估会议，并形成书面会议纪要。4.2 项目经理负责组织相关部门进行项目验收。4.3 项目产品的交付，由营销部门按照产品交付管理程序负责组织。4.4 项目交付后的服务活动控制，依照售后服务管理程序执行。4.5 备件过程的管理：项目经理会同营销部门负责备件供应管理，确保顾客在整个产品生命周期都能获得所需备件。4.6 项目的财务结算，财务部依照成本管理程序等

22、执行。项目验收鉴定记录项目成本核算报表5.1 项目组编写项目总结报告 作为知识管理成果，存档备案，并作为下次项目管理的输入资料。5.2 公司最高管理者对项目经理进行绩效考评，项目经理对项目组成员进行绩效考评。5.3 项目组对项目资料进行归档。5.4 项目组将项目经验和教训纳入知识管理，提供知识共享，在此基础上持续改进，作为其他项目的输入。项目总结报告知识管理评价报告4.7售后及质保 4.7.1售后服务的牵头部门为公司的销售部，本公司内其它部门进行配合。销售部最迟在项目进入总装阶段要考虑售后和质保队伍的培训和建立。 4.7.2技术部要根据RAMS管理要求，进行RAMS验证数据的收集，并敦促销售部通过远程方式把RAMS验证数据录入公司的RAMS数据库，RAMS管理人员对这些数据惊醒分析撰写合同规定的RAMS报告，提出设计的修改意见并为今后的项目积累RAMS原始数据。更改记录：序号更改日期更改人更改单号备注123编制：审核：批准：专心-专注-专业