面试问题及其有效性分析(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上面试问题及其有效性分析 姓名：程霞 班级：文秘091班 联系方式：目录面试问题及其有效性分析摘 要：招聘面试是人力资源管理的前提和基础工作，是组织实现其绩效和目标的重要保证，是企业招幕人才的主要途径。面试是一种科学的人员甄选技术，是人员招聘过程中广泛使用的测评手段。面试题目设计的好坏直接关系到面试的效度，设计的问题要与具体的工作岗位相关，而不是泛泛同整个工作系统相关，最有效的问题一定要设计某一特定职位的需求和职责，能使面试者对求职者所表现出的能力进行评估，这类问题是基于对工作说明书和工作规范的理解，以及对求职者和简历等背景材料的审阅。以素质为依据的招聘面试方法评估是一

2、个人所表现出来的与某一特定的工作要求和职责相关的素质。基本素质包括四个方面：有形技能、知识、行为素质和人际交往技能。在面试过程中有很多影响提问有效性的因素，面试过程应该组织严密，围绕具体工作，并结合提问技巧，使面试者根据事实作出聘任决定，为企业招聘到切实可用优秀的人才。关键词：面试； 问题设计；提问技巧；有效性引 言在现代企业所有的资源当中，人力资源是企业最宝贵的资源和财富。尤其是新世纪的经营管理者们面临着更大的商业挑战和人才挑战，也可以说是新世纪的竞争就是人才的竞争，企业拥有卓越的人才也就拥有了市场竞争的法宝，那么企业如何在茫茫人海的人才市场找到自己需要的人才呢？现代企业管理的中心任务就是围

3、绕如何“吸引、保留、激励和开发”企业所需人才而展开的人力资源管理。而招聘是现代企业管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源活动的基础和关键环节之一。面试则是招聘的重要环节，也是选才的重要手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？如何有效地招聘适合自己的员工，这便是企业一个重要的研究课题。本文针对在面试中面试者该如何进行提问，以及一些提问技巧进行了初步阐述，并结合某企业的招聘实际情况，进行了面试问题设计，希望为相关企业的面试设计起到一定的参考作用。一、面试的基本原理（一）面试概念面试是一种在特定场

4、景下，经过精心设计，通过考官与被评价者面对面地交谈、观察等双向沟通方式，了解被评价者的能力、性格、兴趣、价值观等素质特征的一种人员测评方法。面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员测评技术。（二）面试的形式按面试的标准化程度，将面试分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。1.结构化面试。有严格的结构要求，即事先确定提问的问题，每一问题的提出有明确的目的，对考生的回答有明确的判断标准有严格的计分要求，对分数的解释有确定的方法和程序，此外，对面试的时间场地等实施条件都有严格规定，使整个面试过程都是按照严格的结构进行。2.非结构化面试。没有固定的面试程序，考官提问的

5、内容和顺序都取决于考官关心的问题和个人兴趣以及考生的回答，时间场地的确定比较宽松。面试的计分是依据面试的现场要求和考官个人设定的标准进行，面试结果的解释是依据考官自身标准进行推断决定的，这种面试，考官可针对考生的不同特点进行提问，不同考生回答不一样。3.半结构化面试。是结构化面试和非结构化面试的结合，前半部分是结构化面试，以必答题的形式表现，后半部分是非结构化面试，以针对性的问答形式表现。（三）各种面试形式的特点1.结构化面试。可比性强，公平公正，受考官主观影响较少。缺点是形式呆板，考察方面有限，受考生经验影响较大。优秀的结构化面试方案有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事，首先要进行

6、深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，然后，由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价，进而为主试官提供衡量基准，对面试现象的表现进行测评。然后，建立条件性题库，同时从行为学角度给出每个问题的评分标准(好、一般、差)。这些答案提供了一种系统化的评分程序，有助于最大程度地提高判断的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准，结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容，主试官就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后，主试官还要就如何提问进行练习，并根据练习结果得到相应的反馈去进一

7、步改进面试。2.非结构化面试。自由活泼，考察要素可多可少。缺点是不宜比较，计分和解释难以做到公正，且受考官的主观因素影响较大。效果不是太好，可是因为它最便宜、方便，再加上表面看起来像是那么回事，所以使用的人群最多。在我们国家，因为招聘面试的概念进入企业并获得实际操作的时间不长，所以采用这种方法的公司相对比较多。对于招人不慎给公司带来的损失，第一因为是潜在的，第二因为是滞后的，所以就很少有人去关心和统计。3.半结构化面试。可以集中结构化面试和非结构化面试的优点，避免缺点。但设计比较复杂，对考官要求高，而且耗时长。（四）面试中影响面试官判断的心理效应影响面试官判断的心理效应主要有以下几种：1第一印

8、象效应：应聘者给面试官留下的第一印象已经很大程度上决定了该应聘者是否会被录取。在面试开始的3分钟内，85 的面试官已经做出决定。2晕轮效应：当面试官被应聘者的优点吸引时，会忽略观察其他方面，而是主观的由应聘者一方面优秀推出他在其他方面也同样的优秀。3惺惺相惜效应：面试官更容易接受自己的同类，例如同性格、同气质、同爱好、同校、同乡等，而把“异己”排除在外。4异性效应：面试官更容易受到异性的吸引。当面试官见到具有良好的外部特征、气质举止俱佳的异性时，就容易对异性产生好感。5归因效应：由于面试官在面试中处于主导地位，所以在面试中就容易产生居高临下的感觉，因而从心理上总是认为自己是绝对正确的。6序位效

9、应：当面试官连续面试多个应聘者时 会对最初的或最后的应聘者印象深刻。7.对比效应：当面试官连续面试多个应聘者时，对当前的应聘者做出的评价会受到前一个应聘者的影响，并不自觉地将两个应聘者进行比较。8.中央趋热效应：面试官对多个应聘者进行评分时，打的分数往往集中在中间位置。9.从众效应：当多个面试官同时面试应聘者时，相互之间对应聘者的意见会受到影响，极少数有不同意见的人由于压力不敢表示自己的不同看法。二、面试问题的设计（一）概述面试的目的主要是有两个：一是用发问来要求应聘者详细地描述过去的一些工作行为，让管理者来预测他未来在工作上的表现行为;二是让应聘者向管理者亲自咨询、澄清及建议一些工作上的具体

10、情况。盛青：“如何使招聘面试更有效”，中国人力资源开发，2004年第11期。面试最基本的工具是提问。题目设计的好坏直接关系到面试的效度。长期以来，一些用人单位面试官在主持面试时。经常问一些与用人岗位和应聘者能力不相干的问题。这样做，一是不利于系统的考察应聘者的真实水平。把宝贵的时间浪费了；二是这种做法会使应聘者感到面试太随意从而对用人单位和面试考官产生不良印象。因此，一次成功的面试不仅是对应聘者的考验，更重要的是对主考官沟通力、洞察力、执行力的考验。（二）面试问题设计的STAR原则针对面试问题的设计，可以根据“STAR”原则来设置面试题目。STAR是situation(情景)，task(任务)

11、，action(行动)，results(结果)四个英文字母的首字母缩写。首先，了解应聘者取得的成绩是在一个什么样的背景(situation)。比如所取得的成绩有多少是与应聘者个人能力有关，还是和市场状况、行业特点有关。 其次，了解应聘者的工作经历和经验，以确定他的经验能否适合现在所空缺的职位，使人员与工作达成和谐一致；第三，了解应聘者为了完成任务所采取的行动(action)了解他的工作方式，思维方式和行为方式；最后，关注结果(results)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么是好还是不好，好的原因是什么，不好的原因是什么。这样，通过“STAR”原则的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入。

12、挖掘出应聘者的潜在信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既对企业负责，也是对应聘者负责，实现双赢。（三）面试之前准备的几个基本问题面试前除了审核求职者的简历之外，应该准备一些基本面试问题，但设计的问题不应该太多太具体，面试之前准备的一些基本问题：1.针对有工作经验的求职者可以准备下列问题：（1）您在工作中做的最多的事情是什么，最少的事情是什么？（2）请讲一讲您目前的工作情况。您怎么处理您工作当中的问题？（3）您在工作中感到最难做的是什么，最容易做的是什么，为什么？（4）您为什么想离开您现在的工作单位？（5）对您不喜欢做的事，您怎么办？2.对受过正规教育、没有工作经验的人您可以问下列问题：

13、（1）在您的校园生活中您最喜欢和最不喜欢的课程分别是哪些，为什么？（2）您为什么选择这个专业？（3）您觉得您的学习和您未来的工作有什么关系？（4）我告诉您一些工作当中有可能出现的情况，请告诉我您如何处理。（5）您为您应聘这个岗位做了哪些准备工作？三、以素质为导向的招聘面试方法（一）概述面试问题要与具体工作相关，而不是泛泛同整个工作相关。虽然开放式问题再配合封闭式问题对于大部分职位的面试来说是合适的，但只能从中获得有关求职者工作能力的部分信息。最有效的问题一定要根据某一特定职位的需求和职责来设计，这样才能对求职者所表现出的能力进行评估，这类问题是基于对工作说明书和工作规范的理解，以及对求职者的简

14、历等背景材料的审阅。这就是以素质为依据的就业面试方法。（二）主要素质分类素质是指帮助一个人有效的履行工作职责的某种技能、品格、能力或特征。董克用：员工招募、面试、甄选和岗前引导，中国人民大学出版社，2004年第1版。素质是衡量工作成功的尺度。确定与工作相关的素质可以帮助面试者评估一个人过去的工作效率，从而预测他在企业中的工作水平。虽然不同的职务要求不同的素质，但有四种素质是最基本的：1.有形或可测量技能2.知识水平3.行为能力4.人际交往技能虽然大部分工作都更多的强调对其中某一类素质的需求，但每一位员工都应在一定程度上表现出这四类素质。第一类素质，对许多工作而言，具体的、有形的或可测量技能是成

15、功的关键。尽管如此，技能对于一份技术工作来说绝对必要的，但对其他三种素质也要进行考查，因为一个人投入到工作中去的远不止是技能。在工作中，还会投入各种知识、行为和人际交往技能，所有这一切都会影响工作。第二类素质，知识水平反映求职者的知识面及思维方式，这些都称作无形素质，因为他们比具体的技能更难测量，更难用数字表示，但却更重要。每一项工作都需要一定的决策和解决问题的能力。面试者应当提出知识性问题和与工作有关的问题，以确定求职者的知识面及思维方式。第三类素质涉及求职者的关键行为，或者说是他在特定情况下采取的行动。假定该工作对客户的满意程度要求很高，那么在以往从事的工作时，这位求职者是否努力维护并加强

16、和客户的关系？是否将关键的开发项目随时向客户汇报？是否采取措施来完善自己的工作以确保客户是满意的？针对工作相关行为面试者可以向求职者提出大量的问题，从而了解到他们是否会在本企业的环境中有效的发挥作用，满足顾客需求。第四类素质，人际交往技能。他们是否积极的听取他人意见？在心情不好时能否自我控制？能否接受反馈的信息？能否有效的处理矛盾？每一项工作都需要与他人进行一定的交往，如果他们不能有效的与自己的经理、同事、或客户打交道，那么他们的工作和同事的工作都会受到影响。面试者必须对求职者在以往的工作中如何与他人交往这一点提出问题。作为经理或人力资源部成员，如果只注重其中一类素质，而忽视其他三类，工作会受

17、到影响。如果录用的人出了问题，这反映了判断力和能力有问题，则会给日常工作造成更多的困难，有可能引起生产方面的问题。当然，招聘到错的人会令企业付出很高的代价。相反，招聘到素质全面、合格的员工，企业会从中获得很多的收益。每份职位空缺所需要的相关素质取决于各种渠道得来的信息，有关工作本身的信息可以从工作说明书中获取，此外，与部门领导、经理和管理监督人员的谈话也可以获得对职位空缺的深入了解，他们提供有关有形技能和知识水平方面的最有用信息，而工作人员可以提供有关工作的行为与人际交往方面的有用信息。收集了有关该工作的信息后，就可以将工作相关素质区分出来。从而有针对性的设计面试问题。（三）提出素质考核问题提

18、问时间的把握素质考核问题要求求职者举出以往工作中的具体事例，并应当直接针对工作相关的素质。以素质为依据的招聘面试在面试结构的安排上必须确保面试者的主导地位。有效的面试应包括以下五个阶段： 1.建立融洽关系阶段。在此阶段鼓励求职者放松紧张情绪，从容面对面试者，所讨论的问题应当与工作无关，如天气，或求职者上下班路途往返情况等，大约占整个面试的2%的时间，在这个阶段提出素质问题是毫无效果的。2.介绍阶段。面试者最初提出的问题是为了帮助求职者放松情绪，和他说一些熟悉的话题，比如他目前的工作。此外，提出的几个问题应有相当的广度，能够引出其他问题，并能使面试者开始对求职者的语言组织能力作出评判。这个阶段应

19、占大约3%的面试时间，在这个阶段提出素质考核问题效果不是很理想。3.核心阶段。在此阶段面试者可以收集到有关具体的技术水平、知识、行为和人际交往技能方面的信息，对求职者以往的绩效进行考核，并根据具体的工作相关事项对其今后的绩效进行预测。最终面试者可以根据事实，而不是凭直觉或偏见作出录用决定。核心阶段应该占据整个面试时间的85%，而这其中大部分的时间用于提出素质考核问题。在这个阶段提出素质考核问题是最好的。4.确认阶段。在此阶段面试者可对其在核心阶段所了解到的工作相关素质进行核实。所讨论的话题应局限于在核心阶段已经提及的那部分工作经历和教育背景。确认阶段约占整个面试时间的5%。在此阶段提出素质考核

20、问题效果也不好。5.结束阶段。最后阶段为求职者提供机会让他补充遗漏的资料。结束阶段约占整个面试时间的5%。其中大部分或全部内容都是素质考核问题，在此阶段提出素质考核问题效果极佳（四）素质考核问题的设计通过工作说明书和其他渠道收集到的信息，以及求职者的背景材料，为判断求职者是否满足人岗匹配的应聘条件提供大量的资料。1/3的面试内容是询问与以往绩效相关的具体事例，企业必须将其所要了解的信息变成素质考核问题。素质考核问题约占招聘面试的70%的时间，在提问过程中应穿插运用下述四种问题技巧：开放式问题、假设性问题、探究性问题和封闭式问题。与素质考核问题一样，这些问题在面试的各个不同阶段运用会产生不同效果

21、，应根据企业和求职者情况的不同而进行灵活应用。有三种不宜使用的提问技巧：华而不实的问题，引导性问题和带有暗示性的问题。华而不实的问题引出的答案往往辞藻华丽但内容空洞，还会妨碍调查不利情况，企业考察求职者不仅要考察长处，也要考察其不足之处以便作出公正的评判；有引导倾向的问题暗示只有一个正确答案；带暗示性的或多项选择问题给出的选择有限，从中求职者不得不加以选择。 1.开放式问题。开放式问题要求给予完整的、字数众多的回答。这些问题往往能引发讨论，为面试者提供进一步提问的材料。开放式问题鼓励求职者讲话，使面试者能够有机会积极的倾听，对求职者的语言交际能力进行评估，并观察非语言交际模式。这类问题还能使面

22、试者找出时间计划下一步的提问。开放式问题尤其有助于鼓励腼腆的、无人提问便不开口的人开口说话，同时还避开了要求回忆具体事例所可能带来的压力。2.假设性问题。此类问题根据对现有空缺岗位的工作任务的了解，向求职者提出难题并要求其拿出方案。假设性问题能使企业对求职者的推理能力、思维过程、价值观、态度创造力、工作方法和处理不同任务的方法作出评估。3.探究性问题。探究性问题有助于面试者更深入的了解情况，获得进一步的信息。这类问题通常字数不多，措词简单。探究性问题分为三种：1.用来追根究底的探索性问题。运用一些简短的问题提问，例如：“为什么“如何”“什么时候”等，要求求职者说明理由。2.用来澄清事实的探究性

23、问题。用来扩展求职者在某次回答中提供的信息。常问的问题有：“那件事发生的原因是什么？”“做决定的还有哪些人；”以及“那件事是怎么发生的？”3.用来核实事实的探究性问题。用于核实某些陈述的诚实性。那些回答问题经常不完整的求职者比较喜欢探究性问题，因为可以帮助他们回答问题。进行这类问题的提问，求职者还会认为面试者对他的话感兴趣，想了解更多的情况。但探究性问题不适宜过多的使用，因为这类问题容易引起求职者的戒心。此外，在提问时身体语言应当显示出兴趣而不是指责的情绪：要保持与对方的视线接触，但不要直盯着对方，要不停的点头、微笑，不要皱眉头。4.封闭式问题。封闭式问题就是那种能用“是或不是”来回答的问题。

24、封闭式问题能起到很多作用：此类问题能使面试者掌握更多的主动权，使某些求职者心情放松，能帮助澄清事实，当需要核实情况时，往往能得到更为准确的答复。四、面试中的问题设计案例分析（一）杭州计算机科学有限公司招聘面试现状公司成立于1999年，主要从事移动电信增值服务及互联网娱乐平台的开发、运营。公司运营WAP、SMS、IVR、彩铃等产品，是联通、电信等运营商重要合作伙伴。公司属于中小企业，人力资源部成立时间不久。公司领导对人员招聘工作不够重视，且人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而仅是凭着短期内企业

25、某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的盲目性。该公司在面试过程中主要存在的问题如下：1.面试前没有进行详细的工作分析和岗位研究。这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，这样提出的问题没有针对性，不能很好的考核求职者的能力。2.面试题目设计随意性太强，缺乏明确的指导思想和周密的设计。面试者在进行面试前会准备一些题目，但都不系统，很多题目都是主观设计的，这样也严重影响面试的效度。3.评分的客观性和公平性较差。因为面试题目的设计本身就较随意，造成没有统一的评分标准，同时也给求职者留下不好的印象，在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员

26、工。4.招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘人员的专业素质不高。招聘人员没有摆正自己的位置，对前来应聘的人员过于苛刻，不尊重应聘人员，这让求职者敬而远之不敢近前，这样企业则难以招到适合自己的优秀人才，同时也会影响到企业在外的形象。（二）针对问题的解决对策针对上述四个问题，本文相应的提出相应的解决对策：1.组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。2.根据岗位说明书以及各项素质要求并结合企业文化精心设计面试题目，安排好面试问题的提问顺序。在面试

27、过程中以设计好的题目为基准，适当的扩展出来，这样则令面试者更准确的测试出求职者的各项能力，以判断他是否适合本岗位工作。3.根据各项职位要求不同，设计评分标准，确定权重，在面试中严格根据评分标准打分。4.在招聘面试开始前，企业应该对招聘人员进行必要的培训，避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘的效率。该企业在近期准备招聘一名人力资源部经理助理，根据岗位说明书，其部分工作职责如下： 1.招聘和面试求职者；将合格的候选人推荐给相应的部门经理。2.帮助人力资源部经理指定和实施每月的岗前培训计划。3.帮助进行政策和步骤的实施，可能会对某些政策作出解释或说明。4.帮助拟定全公司最新的职位说明书，并

28、不断对之加以更新。5.帮助维护和实施公司的薪酬计划，对工资晋升的推荐实行监督管理。 结合企业的本身情况，并运用本文中提到的面试问题设计的一些技巧，笔者设计了如下问题：1.针对第一项职责，可设计如下问题：（1）你曾将一位你认为应当聘用的求职者推荐给某一部门经理，但你推荐的人被拒绝了。你是如何解决你与那位经理之间的意见分歧的？请举个例子。（2）说说当你遇到的求职者过多，难以作出决定时的情形。（3）你曾录用过后来被证实不符合要求的求职者，请具体说说那段工作经历。（4）描述一下你至今为止遇到过的最有意义的招聘经历。2.针对第二项职责，可设计如下问题：（1）描述一下你在单位的岗前培训计划中所担任的工作。

29、（2）在岗前培训过程中你最喜欢哪部分工作？为什么？你最不喜欢的是哪部分？（3）说说当你被问到一些你无法回答的问题时的情形。（4）描述一下你与其他岗前培训工作的准备人员和参加人员之间的关系。（5）说说你曾经有过的，能使岗前培训对新员工更有意义、更有帮助的一些想法。 3.针对第三项职责，可设计如下问题：（1）说说你在执行和解决人力资源部的员工政策和步骤方面所起的作用。（2）关于政策和步骤方面的问题，员工们多长时间给你打一次电话？（3）是否出现过员工对某一政策或步骤的准确性提出质疑的情况？（4）描述一下某项引起问题和被关注最多的公司政策。你认为原因何在？4.针对第四项职责，可设计如下问题：（1）说说

30、你在拟定职位说明书这方面工作中的职责。（2）描述一下你是如何为撰写工作说明书收集信息的？（3）你是否遇到过任职者与其经理对某一职位的描述意见不一的情形。结果如何？（4）你怎样确保公司各个工作说明书不过时？（5）为了能熟练的拟定工作说明书并保持其准确性，你都做了哪些工作？5.针对第五项职责，可设计如下问题：（1）描述一下你在公司的薪酬计划中所承担的职责。（2）说说绩效评估与工资增长之间的关系。（3）你是否遇到过某位部门领导建议为一位绩效较差的员工涨工资的情况？说说当时的情形。（4）描述一下你在薪酬计划中所担当的最富挑战性的工作。仅上述的五项职责就可以提出22个问题，从而获得与工作相关的全部四项素

31、质的信息。此外，在面试过程中积极倾听，面试者还有可能根据求职者的回答想出更多与工作相关的问题。总结企业成长和发展、成功和稳定，需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作。人力资源是决定企业未来的重要因素，而招聘面试是企业获得人力资源的重要手段，能否把好招聘面试关是人力资源部门需要潜心研究的问题。本文简述了面试主体的基本含义以及面试提问应把握的技巧。如果招聘失误，将会对企业人力资源的形成产生不利影响，并进而影响企业经营计划和战略目标的顺利实现。因此，企业招聘工作，必须建立在科学的方法和严格的程序基础上的一系列具体的活动安排，以保证每次招聘活动的成功。而科学有效的面试问题设计

32、则是面试中的重中之重，企业对如何提高面试的有效性加以重视，并进行研究，相信会招聘到越来越多的优秀人才。参考文献1 冉斌、李雪松：员工招聘六步法，中国经济出版社，2004年第1版。2 凌文轮、方俐洛：有效的招聘，中国纺织出版社，2003年第1版。3 戴维沃克：招聘艺术，中国社会科学出版社，2001年第1版。4 廖泉文：人力资源招聘系统，山东人民出版社，1999年第1版。5 李红怡:招聘中的45个细节，机械工业出版社，2004年第1版。6 董克用：员工招募、面试、甄选和岗前引导，中国人民大学出版社，2004年第1版。7 刘吉、张国华：面试战略如何招聘优秀员工，上海交通大学出版社，2002年第1版。

33、8 盛青：“如何使招聘面试更有效”，中国人力资源开发，2004年第11期。9 周长伟:“员工招聘中的背景调查”，人力资源开发与管理，2003年第5期。10 毛朝阳、鲍声华：“面试偏差及其纠正手段管窥“，人才开发，2005年第12期。11 陈昆：“企业的招聘与面试”，科技情报开发与经济，2005年第5卷第3期。12 张春瑾：“招聘理论和行为的起源与发展”，华东师范大学学报，2006年第3期。 13 张毓雄：“人才招聘面试的误区及其规避”，郑州航空工业管理学院学报，2004年第1期。14 张晓彤：“如何选、用、育、留人才”，。招聘和面试对一个成功的企业来说，没有什么事情比招聘到优秀的人才更为至关重

34、要。企业的每一次招聘面试，都是冒着很大的风险。但是若做好工作分析并投入时间努力寻找，就能够找到优秀的员工，那么企业对招聘的投资将收到几倍的收益。面试从来都是招聘工作中必须的一个步骤。那么，为什么招聘时需要进行面试呢?因为与候选人面谈，是面试官收集和判别行为事例的最佳机会。面试的目的在于收集与候选人各项工作能力有关的信息，以全面的认识和了解候选人的素质。如果面试要花许多钱，而且不能对应聘者参加工作后的工作能力作出可靠的预测，那还有没有必要去操心劳神搞面试呢？一次经过精心筹划的设计并有效实施的面试，可以提高成功选用人才的几率。研究结果显示，通过面试，我们可以得到充分的用于评估的权衡的信息。招错人和

35、花冤枉钱的可能性通过努力是可以减少的。面试前的准备是很重要的，在面试前应该把想问的问题列一张清单。并为求职者可能问到的问题准备好准备，比如，工资，奖金，工作开始的日期，工作时间，晋升和假期。充分利用面试的时间去发现你需要知道的信息。当然，对于面试的效果而言，重要的其实不是面试的轮数，而是在面试时可以考察到应聘者哪些素质。通过简历可以对应聘者的一些硬性指标有所了解，如工作的年数，工作的单位等。企业希望能够从面试中得到无法在简历中反映出来的其他的素质:如，应聘者的仪表，谈吐，反应能力，如果提问得当，可以了解到应聘者的价值观，处世态度等。面试官需要通过提问来考察候选人，主要方面包括：相应工作经验、工

36、作动机及兴趣、表达沟通能力、分析、评估问题能力、判断与解决问题能力、计划组织和领导能力、工作主动性、诚实性、承受压力能力、发展潜质、工作期望值等。设计问题时首先必须确定所需的能力和行为指标，以便于面试官分析相应的信息，以清晰的思路考察候选人的各项能力。对于所有职位，同属一项能力的行为指标通常都相同，不同的区别在于具体职务的不同，可以按职位调整评审要求，应该尽量采用开放式的问题，少问封闭式问题。所谓开放式问题是指候选人的回答必须是描述性的，例如：“请问你印象最深的最困难的一次工作是怎样的?”。封闭式问题是指可以用肯定或否定来简单回答的问题，例如：“你觉得你适合这个职位吗?”。尽量多问行为事例问题

37、，少问引导性问题。所谓行为事例问题是指用候选人叙述的过去的行为事例来评判候选人未来的行为表现。例如： “在过去一年里，你遇到的最困难的工作是什么?”“当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办?”。引导性问题是指促使候选人提供他认为面试官期望的答案，面试的基本程序通常包括下列步骤：1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司及产品概况；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问；8.最后留出时间让候选人提问；9.说明面试结果通知候选人的时间和方式；10.说明如果此次未被录取，资料将

38、存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。作为专业的面试官，在面试时应注意：准时面试，不要让候选人长时间等候；将电话切断；注意自己的衣着；眼睛应正面注视对方的眼睛；已经清楚的内容不需要再问；避免重复问题；当候选人回答你的问题时，应点头示意表示你在听他(她)的回答；注意观察候选人的仪表气质；注意候选人的肢体语言等非语言行为；面试官的专业程度还体现在对每一位候选人的重视。面试过程中，面试官面带微笑并注视候选人，或心不在焉；仔细倾听候选人的言论，适时回应，并做好笔记；有问必答，对不清楚或不知道，应礼貌而坦诚地告知不知道：制造和谐的气氛，保持亲切的态度，让

39、候选人感到舒服、自然；用鼓励的眼光与候选人沟通、交流；当候选人答非所问时，可以说：“对不起，可能是我没有讲清楚，我的问题是”；当候选人的声音太轻时，可以礼貌地、微笑地提醒：“对不起，我听不太清楚，能否请你讲响一点”等等。面试官提问时应该注意集中在候选人最近的情况和教育背景，提问的问题应与工作有关。如果对候选人的回答有怀疑的，不要当场表示。提问行为事例问题必须了解事例的来龙去脉，即事件发生的背景、候选人在事件中的行为表现、候选人行为所导致的结果。因此，必须遵循STAR原则：所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首

40、字母组合。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。专心-专注-专业