管理学基础——领导(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第七章 领 导第一节 领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。（2）领导是一种艺术创造过程。（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。（二） 领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的

2、一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。（强制性权利）这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。（奖赏性权利）这个人掌握支配你的职位和责

3、任的权利，期望你服从法规的要求。（法定性权利）这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。（专家性权利）你喜欢这个人，并乐意为他做事。（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。职务权利个人权利权利强制性权利感召性权利专家性权利奖励性权利法定性权利图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：一个人所掌握的信息和知识。良好的工作关系。领导人要重点处理好工

4、作中的三种关系，一是自己权利管辖范围以外的人员的关系，在缺乏常规权利的条件下努力克服阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去管理老板。良好的个人履历和声誉。（二）权利使用的原则1.谨慎使用原则2.廉明公正的原则3.例外处理的原则三、领导与管理与异同管理与领导的区别在于指导、协作、关系、个人品质和产出上（见表7-2）。下面具体从四个阶段详细区别管理与领导的差别。表7-2 管理与领导的区别管 理领 导指导制定计划、预算、注重细节控制形成理念、制定战略、注重全局把握协作组织、调配、指导、控制、建立界限营造共享的文化和价值观，帮

5、助他人成长，打破界限关系注重目标：产品制造/销售和服务基础：职位权利角色：老板注重人力资源：鼓励和鼓舞员工基础：个人影响力角色：教练、促进者、仆人、个人品质感情上保持距离专家头脑表达作风保持一致对组织有深刻的洞察力倾心结交开放的思维倾听（交流）善于变革（有勇气）对自我有深刻的洞察力（正直）产出保持稳定创造革新甚至是巨变（一）制定计划阶段（二）配置资源阶段（三）执行计划阶段（四）实时反馈阶段第二节 领导理论领导是一个组织能否有效地实现组织既定目标的关键因素。20世纪初到30年代，领导特质理论的研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特征。研究的内容包括：身体特征、个性特征和才智特征等。主要的理论有

6、斯托格迪尔的领到个人因素论和吉赛利的领导品质论。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究以研究领导行为为主。主要的理论有勒溫的三种领导风格类型、利客特的支持关系理论、布莱克和穆顿的管理方格理论。20世纪70年代迄今，属于领导权变理论研究阶段。主要的理论有菲德勒的权变领导理论，罗伯斯的途径-目标理论，以及提出后由保罗赫西和肯尼斯布兰德予以发展的领导生命周期理论。一、领导特制理论总体上看，成为优秀领导者所需具备的基本素质要求平平，大部分人都具备，但能否成为领导者主要取决于后天的经历。领导特质理论按其对领导特质的来源进行解释可以分为传统领导特特质理论和现代特质理论。表7-3 领导的个人特质生理

7、特征精力充沛有持久力与工作相关的特征成就驱动，有超越自己的欲望有责任心在困难面前坚持不懈、坚韧社会特征善于交际、良好的处理人际关系的能力易于合作获取支持的能力机智、灵活的交际手段个人特征自信、独立诚实、正直热情、积极上进心智慧和能力聪慧、良好的认知能力知识渊博具有判断和决策能力 社会背景教育灵活性二、领导行为理论（一）勒温的三种领导风格类型美国依阿华大学的著名心理学家勒温及其小组通过对团队气氛和领导风格的研究，发现团队的领导们通常表现出不同的领导风格，这些领导风格对团体的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。他将领导风格划分为三种类型：专制型、民主型和放任型的。1. 专制型领导这种领导风格的主要

8、优点是：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短时间内得到解决。主要缺点是个人独断专行，主要靠行政命令来维护领导者的权威。2. 民主型领导这种领导风格的主要优点是：有利于集思广益，制定出科学合理的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增强下属的自尊心和自信心，提高工作满意度和工作热情。主要缺点是决策制定过程长，耗时时间多，可能错失良机。3. 放任型领导主要缺点是领导者的无为而治，可能导致下属各自为政，容易造成意见分歧、人际关系淡薄、无政府主义。（二）利克特的支持关系理论美国密执安大学社会研究中心在伦西利克特的主持下，对领导行为方式进行了长期研究。利克特在管理的新模式中，将领导

9、行为方式归纳为以下四种（见表7-4）：1.专制命令式2.开明命令式3.协商式4.参与式表7-4 四种领导风格的比较领导风格对下属的信任度激励方式沟通方式分权制度专制命令式很少信任主要采取惩罚的方式自上而下非常专制，决策权仅限于最高层 开明命令式有一定的信任和信心奖赏和惩罚并用的方式有一定程度的自下而上的沟通向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握控制权 协商式对下属抱有相当大但并不完全的信任主要采用奖赏方式上下双向允许下属部门对具体问题做出决策，并在某些情况下进行协商 参与式对下属在一切事务上都抱有充分的信心与信任主要采用奖赏的方式更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通积极采纳下属的意见，鼓励

10、各级组织做决策（三）布莱克和穆顿的管理方格理论得克萨斯大学的罗伯特R布莱克和简S穆顿在1964年提出了管理方格理论。1.“1.1”贫乏的管理模式2.“1.9”俱乐部管理模式3.“5.5”中庸管理模式4.“9.1”独裁管理模式5.“9.9”团队模式三、领导权变理论20世纪60年代末70年代初，以菲德勒的权变领导理论提出为标志，产生了领导权变理论。（一）菲德勒的权变领导理论菲德勒，美国著名的心理学及和管理学家，在20世纪50年代以管理心理学和实证环境分析为理论基础研究领导学，提出了权变领导理论。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本原因有三个，权变理论据此得出三个最为重要的结论：第一，领导者

11、与成员的关系。第二，职位权利。第三，任务的具体化。表7-5 菲德勒的权变领导模型情境12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确职位权利强弱强弱强弱强弱环境有利中等不利有效方式任务导向型员工导向型任务导向型（二）途径目标理论继菲德勒的权变领导理论之后，20世纪70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯的途径目标理论。该理论把依万斯的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。途径目标理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成与工作有关的目标。途径目标理论的核心是

12、：要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助组织成员扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要，帮助组织成员通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型、支持型、参与型和成就型。追随者的目标和绩效领导行为的合适性：1.指令2.支持3.参与4.成就环 境因 素追随者特 征图7-3 途径目标理论途径目标理论对领导方式提出四类指导性建议：指令型领导方式对拜权主义者更合适；组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指令型行为；对“内在控制点”类型的人，参与型领导更加合适，因为这些人更愿意对自己的生活施加更多的影响；下属如果感到工作缺乏挑战性，成就型领导为他们

13、设置更高目标，将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。同时，路径目标理论建议领导者的职能应包括：教授和提供方向使通向工作目标的途径更容易。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现目标绩效者的收益来增加个人满意的机会。（三）领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，先后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展，也称为情景领导理论。四种具体的领导风格：（1）命令型领导方式（高工作，低关系）（2）说服型领导方式（高工作，高关系）（3）参与型领导方式（低工作，高关系）（4）授权型领导方式（低工作，低关系）领导生命周期理论将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不

14、同情境而权变的。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。领导生命周期理论对下属成熟度划分为四个阶段：第I阶段：这些人对于执行某任务既无能为力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第II阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第III阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第IV阶段：这些人既有能力又愿意干他们做的工作。表7-6 三种领导理论的比较领导理论基本观点研究目的研究结果领导特质理论领导的有效性取决于领导者的个人特征好的领导者应具备怎样的素质各种优秀领导者的描

15、述领导行为理论领导者的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的各种最佳领导行为和风格的描述领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境在不同的情况下，哪一种领导方式最好各种领导行为权变模型的描述四、领导理论的最新发展（一）事务型领导与变革型领导表7-7 事务型领导者与变革型领导者的特点事务型领导者变革型领导者权变奖励：努力与奖励互相交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，将其改正感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图通过例外管理

16、（被动）：只有在没达到标准时才进行干预智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动自由放任：放弃责任，回避政策个别化关怀：关注每一个人，针对每一个人的不同情况给与培训、指导和建议（二）领袖魅力的领导具有领袖魅力的领导者的个人特质包括：有一个远景目标，能够清晰生动地描述这个目标，愿意为了实现这个目标而努力前进、不畏失败；对环境限制及下属的需要十分敏感；行为表现常常超乎常规（见表7-8）。表7-8 有领袖魅力的领导者的关键特点特点描述自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越可能认为领导者有远见卓识

17、清楚表述目标的能力他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高风险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖、反传统、反常规的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行客观的评估（三）远景规划的领导愿景包括四个基本组成部分：宗旨。价值。信仰。形象。愿景规划的领导具备三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过言语而且通过行为表达愿景的能力；在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。第三节 领导素质与领导艺术一、领导素质（一）拥有高智商（二）拥有高逆商（三）拥有高情商（四）正直诚信二、领导艺术（一）领导艺术的重要性（二）领导艺术的特点1.灵活性2.经验性3.多样性4.创造性（三）领导艺术的应用1.合理用人的艺术2.合理用时的艺术3.合理授权的艺术专心-专注-专业