简析海尔集团的核心竞争力(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上简析海尔集团的核心竞争力孟祥博09经济学I简析海尔集团的核心竞争力导语海尔集团于1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。创业26年来，海尔集团坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业

2、500强前列。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩，是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞争力。一、 关于企业核心竞争力1. 何为企业核心竞争力？核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。2. 企业核心竞争力=决策力支持力执行力1.1 企业决策力企业决策

3、力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。1.2 企业支持力企业支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。1.3 企业执行力企业执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就

4、是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。 没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。 如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收

5、缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。二、 海尔的创新竞争力1. 海尔的创新表现在海尔的研发战略上世界公认的名牌企业所具备的要素中技术是最重要的要素之一。技术是名牌的计量，世界上所有的名牌均已独创性闻名于世，而技术主要是靠企业和实验室的研发，其中最重要、最基础的在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，唯有市场才能决定企业的生死存亡。正因为如此，海尔提出：“买点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发。”这是海尔自主创新的诀窍。1) 企业家是海尔创新的发动机和灵魂以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。

6、只有质量过硬、性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。2) 海尔创新的主要制度市场链海尔的市场连就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单,形成以订单为中心,上下工序和左右岗位之间互相咬合,自行调节运行的业务链也就是“市场链”。3) 市场工资是市场链的支点海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方便处理得恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。2. 物流创新模式海尔的物流创新模式是海尔制胜的强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现，

7、具体表现在：1) 海尔的“一流三网”“一流”是指订单信息六流，“三网”是指群球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔了利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。2) 海尔的“购运存”海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应扩大着海尔产品的销售量，大大提高了海尔的无形资产。3) 海尔物流模式实现的条件海尔物流模式的时间涉及到业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。3. 企业文化创新张瑞敏曾说过，企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思

8、维方式的成功，这便是文化在企业发展中的地位和作用。1) 企业的灵魂海尔的价值观只有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些关键的信念，包括以下几个最重要的方面：a) 企业员工的责任感和主动性b) 持续进步和不断创新的可能性c) 对客户需求的满足2) 企业文化建设海尔集团中有一个很重要的管理部门，即企业文化中心。运营品牌，主要要利用自己的无形资产，并输入文化和管理。把海尔的模式进行复制，用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，使海尔的一大法宝。三、 海尔提升企业核心竞争力1. 流程再造要想搞信息化，组织流程必须要改变，把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场

9、。1) 在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。2) 另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。3) 进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目

10、标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。4) 在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，过去分供方和企业的关系就是讨价还价，分供方希望给企业供的件能否得到更高的价格，企业希望降的更低，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，整合多家分供方。2. 速度制胜，直接感受和满足用户的需求1) 海尔从得知用户的需求到满足用户的产品，这是个输入输出的关系，输入用户的需求或用户的不满意，输出一定是用户的满意，把技术开发人员叫做“型号经理”，你为哪一个型号来设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持你的流程，比方，型号经理

11、在市场上得知几个部位需要改动，要一票到底，满足用户需求，所以海尔外部叫一站到位的服务，内部叫一票到底的流程，从设计、开发到销售都是一个人负责到底。2) 现在国际上流动资产做的最好的是德国，德国企业的流动资产，周转次数一年是8次，日本7次，中国公布的全国企业的平均数1.6次，这个差距非常大，海尔去年接近5次，并且在继续做下去，围绕定单来做，获取有价值定单是速度制胜的关键，怎样获得有价值定单，就要直接与用户接触。海尔追求的是与用户零距离，以最快的速度，第一时间得到用户的需求。3. 全员经营要做到全员经营，必须每个人与市场零距离，即每个人都要成为经营者，成为SBU。1) 海尔市场链的一个中心思想，也

12、是一个基础，即每个人都成为经营者，作为一个企业要经营，主要体现在三张表：资产负债表，损益表，现金流量表，现在把这三张表转化到每个人身上，三张表的内容合到一张表上，我们叫SBU经营效果兑现表，经营收入要看现金流量表。2) 关键是企业文化的问题，不是每个人发张表就行了，而是要每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用创造价值，可能体现员工自身的价值！参考资料：1. 决战十大竞争力，舒化鲁著，机械工业出版社，2007年2. 论企业之核心竞争力，张清亚3. 2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话4. 自主创新：海尔跻身世界的核心竞争力5. 企业核心能力 - MBA智库6. 浅议构建具有核心竞争力的企业文化专心-专注-专业