《现代人力资源培训与开发》(第二版)课后习题答案(共8页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上培训与开发第一章 导论一、 人力资源培训与开发的内涵有哪些？p2人力资源开发 是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织绩效的活动。现代人力资源培训与开发体系不仅包括传统意义的培训与开发领域，还包括员工辅导与咨询、职业开发及组织发展。二、 什么是传统的培训与开发，两者之有什么不同？p3异同点培训开发不同点关注焦点目前工作未来工作需求侧重点基于外在需求的培训，更新知识技能等基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力自愿性强制要求自愿参加相同点对象培训与开发的对象均为员工个体核心活动培训与开发都是一种学习活动目的两者均为员工个体的一种学习过程，由组织

2、规划，目的是把所学的内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成组织与个人的发展三、 举例说明培训与开发的种类。P7 新员工入职培训按照受训者与工作岗位的关系分类 在岗培训 脱产培训培 操作人员培训训 按照培训对象分类 管理人员培训的 分类 通用培训 按照贝克尔的培训成本分类 专业培训四、 了解人力资源培训与开发的范式。P10五、 联系实际说明人力资源培训与开发与组织核心竞争力的关系。P16六、 假如你是一名人力资源培训与开发的专业人员，分析自己是否能胜任该工作，为 什么？第二章 培训经济学理论及其发展一、 什么是一般培训？什么是特殊培训？一般培训：是对通用性人力资本的投资。特殊培训：是对专用性人

3、力资本的投资。二、 阐述人力资本理论。三、 什么是知识管理？什么是专业性人力资本投资？p35、p38知识管理：知识时代人们为了提高知识员工生产率而做的努力，组织要考虑如何使知识传递路径最小化，使员工获得知识成本最小化，获得利益最大化。四、请解释说明野中郁次郎的SECI模型和“Ba”理论。P36、P37五、试述知识管理对人力资本理论的发展。P38第三章 学习理论一、 什么是个体学习？p44定义：一是，主体本身必须产生某种变化，才能作出学习已经发生的推论。 二是，这种变化是能相对持久保持的。 三是，主体的变化是由他与环境的相互作用而产生的，即后天习得的。二、阐述行为主义的学习观。P47三、阐述认知

4、主义的学习观。P56四、基于人本主义的学习观分析当代大学生的学习。P59五、试述学习迁移理论对人力资源培训与开发的指导作用。P61第四章 绩效理论一、什么是绩效与人类绩效技术？p74、p76人类绩效技术：是一种操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效的效率改进活动措施，获得所期望的人员绩效。二、简述绩效理论的关键特征。P771.绩效是一个涉及多学科的问题2.绩效模型都有着学科偏向3.认识绩效不应只有一个视角4.不同模型中绩效的种类（层次）和指标体系存在着混乱5.各模型中子系统范围变化很大三、比较任务绩效、关系绩效与适应性绩效。P79比较内容任务绩效关系绩效适应性绩效技术层面相关性跨职位共性前因变

5、量角色内外动态/静态对组织贡献时间过程/结果落后/领先绩效指标客观/主观测量高相关无认知能力，经验内静态短结果落后：反映过去绩效客观/外显低相关有人格变量，情感变量外静态短过程落后：反映过去绩效主观/内隐中等相关随职位变化而变化成就动机，改变的经验内、外动态长过程领先：反映未来绩效主观/内隐四、掌握任务绩效、关系绩效与适应性绩效理论与模型。任务绩效：指通过员工直接的生产活动、提供资源和服务、完成公司规定任务的情况，对组织的战略发展所做出的工作行为。关系绩效：又称周边绩效、情景绩效或关联绩效，是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，关系绩效不是直接的生产和服务活动

6、，而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行为、组织公民行为、亲组织行为、组织奉献精神以及特定作业无关的绩效行为。适应性绩效：五、了解拉姆勒布拉什的绩效模型和斯旺森的绩效诊断模型。p83-85六、试述绩效理论在HRD中的应用。P86第五章 培训需求分析一、 什么是需求分析。P98需求分析的定义：运用科学方法收集多方面的信息，通过分析现有绩效水平与理想绩效水平之间是否存在差距、员工在知识，技能和胜任能力方面存在差距的具体表现、现有的不佳绩效水平是否能够培训得到改善，以期为培训活动提供依据。 二、 简述需求分析的层次。P99需求分析划分为三个层次，即组织分析、任务分析和人员分析。这种分类有助

7、于从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需求，有助于提高培训需求分析的合理性、真实性和有效性。三个层次之间是相互联系、相互交叉、不可分割的。组织分析：对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和内容。任务培训：比较作业部门关键性任务的现有状况和应有状况，以明确关键性任务所需要的知识、技能、和行为方面的要求。人员培训：分析员工的现有状况和应有状况，以确定谁该接受培训、培训的内容。三、 什么是组织分析，组织分析的内容有哪些？p101定义：对组织的战略、目标、资源、政策、环境、绩效等方面进行鉴定和分析，找出组织存在的问题，以明确培训的必要性、培训方法和培训内容，并

8、为培训提供必要的支持。内容：组织战略；组织资源；组织氛围；组织环境四、 任务分析的步骤及工具。P106步骤：1、选择待分析的工作岗位。 2、罗列工作岗位各项任务的基本清单。 3、确保清单的可靠性和有效性，确定培训需求。4、明确培训的任务所需要的知识、技术与能力和其他要素。5、需求优先程度的排序。工具：关键事件技术法；任务调查问卷法；任务评价法。五、 人员分析的内涵及工具。P113定义：是从培训对象的角度对培训需求进行分析，是对员工所具备的知识、技能、态度等是否足够完成组织的目标进行分析。工具：行为事件访谈；行为锚定等级评价法；360度评估。六、 论述基于胜任力模型的需求分析。P120 5个关键

9、阶段：1、制定项目计划。2、进行行为面谈。 3、见了胜任力模型。4、评估差距。 5、实施模型。第六章 培训设计一、 简述培训计划的类型。P126类型：1、长期培训计划，依据组织未来几年（1-3年）发展方向与趋势而制定的计划。 2、年度培训计划，组织本年度的培训主题。 3、项目计划，特定培训主题的计划。 4、课程计划。某一培训课程的计划二、 举例说明培训经费的预算方法p129方法：1、参考同行业的数据； 2、比例预算法； 3、零基预算法三、 如何制定一份有效的培训目标p1271、 培训目标既要与组织的目标相吻合，又要满足员工的培训需求，包括业绩表现、环境条件和评价指标2、 要有明确、具体的标准可

10、依。3、 培训目标要满足员工的培训需求，按照培训需求的要点组织相应的培训项目。4、 培训目标不包括具体的技术与途径的，培训目标是用于确定培训方式的基础。四、 简述选择培训方式的一般原则p135为了确保培训与开发项目的有效性，首先要考虑受训者的专业水平，若是新手，采用指导为中心的培训方式；若具有一定专业水平和工作经验，采用探讨或体验的方式。五、 论述培训设计的程序 (六个模块) p1301、根据培训需求优先指标，定义培训目标；2、甄选培训者。包括培训者需要的素质和专业技能，培训内部培训师。3、开发课程计划。包括课程名称、学习目的、目标听众、培训时间等4、选择培训方式与技术。包括一般原则、要考虑的

11、问题（项目目标、时间与费用、可获资源、受训者的偏好于特征）5、开发/获得培训材料。包括课程教材及课前阅读材料，辅助性材料，测试题目。6、制定培训项目的日程安排。包括工作时间的日程安排、和非工作时间的日程安排。第七章 培训实施技术一、 常用的培训方式与技术有哪些？p147在职培训、课堂培训、远程培训、电子培训、移动培训二、 简述常用的J-Learning技术。P147工作指导培训：是培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程。工作轮换：根据工作要求安排新员工在不同岗位工作，丰富新员工的工作经验教练式：主管对员工的指导主要是技术培训，关注员工的绩效，纠正存在问题。导师制：导师对员工的指导不仅包括知

12、识技能，还有品行，态度和职业发展的指导。三、 工作指导培训有哪些步骤。P148准备受训者：营造轻松气氛，了解受训者期望，激励受训者，确定培训任务。呈现任务：展现，解释，演示练习实践：受训者执行培训任务，受训者解释说明操作步骤，强化正确行为。跟踪随访：受训者独立执行培训任务，鼓励提问，定期检查，逐渐减少指导四、 简述常用的C-Learning技术。P147讲座；讨论会；视听教学；体验培训五、 举例说明常用的D-Learning、E-Learning、M-Learning技术。D-Learning：计算机辅助教学、智能计算机辅助教学E-Learning：网络教学、MOOCM-Learning：基于

13、手机或其他移动互联网终端的学习第八章 培训评估一、 什么是培训有效性与培训有效性评估？p170培训有效性：指公司、员工个人从培训中获得的收益。培训有效性评估：通过评估，可以对培训设计、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，可以对现有的课程、所选用的培训方法和技术进行修改完善，更好的满足员工的要求。二、 简述事前评估、试验性测试与事后评估。P172事前评估：是指改进培训过程的评估。意义：有助于培训项目组织合理有序，且运行顺利；有助于受训者能够学习并对培训项目满意。试验性测试：是指潜在受训者、管理者、其他顾客预先试行一项培训项目的过程。目的是从预演中获取信息，用于改进。事后评估：一是评估受训者参

14、加培训项目后的改变程度； 二是评估公司从培训中获得的货币收益和培训效用。三、 系统介绍柯克帕特里克评估模型。P176四、 举例说明几种常见的培训有效性评估设计方案。P188无对照组设计：后测设计模式；前测-后测设计模式；时间序列设计模式；有对照组设计：后测对照组模式；前测-后测对照组设计模式；时间序列对照组设计五、 举例说明培训评估的数据来源和数据收集方法。P193数据来源：硬性数据、软性数据收集方法：问卷调查；访谈；关键事件评估；测验；第九章 员工辅导与咨询一、 什么是员工辅导与员工咨询？员工辅导：即绩效改进技术。管理者和下属之间进行的面对面的讨论，让下属停止不合适的行为，并开始组织期待的行

15、为。 员工咨询：为了促进员工健康状况的一种方法。组织运用不同形式的活动和方案，来确保员工心理和生理上的健康。二、 简述员工辅导分析过程的步骤。判断：确定不满意的员工绩效。诊断：员工的个人绩效情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注反馈：下属是否知道知道他们的绩效令人不满意。反应：下属是否知道什么是期望的工作行为。归因：是否存在超出员工控制范围的障碍强化：一是有效的绩效是否反而得到否定的效果；二是不履行职责是否得到肯定的结果。预测：如果下属想做一项的工作，他的胜任力如何。三、 介绍金劳与福尼斯的员工辅导讨论方法。P211金劳：突出与员工讨论绩效时情绪方面的情况，并且向主管提供了怎么处理员工情绪和

16、阻抗的指导。步骤：认可或展现、采取行动收集信息、解决或决定福尼斯：强调员工对所面临的的绩效问题的感受，并认为几乎总是员工愿意去处理问题。步骤：让员工认可绩效问题的存在；共同讨论可行性问题解决方案；行动大成一致；就结果进行测量；认可取得的任何进步。四、 典型的员工咨询包括哪几种活动？p2131、问题确认：运用筛选工具或培训，让员工自查存在的个人问题。2、教育：包括提供关于员工个人问题的相关信息，采用员工手册、录像带或讲座等形式来增强员工的健康意识，处理方法。3、咨询：主管或者专业心理咨询人员的诊断和干预。4、推荐介绍：为员工提供援助的资源。5、干预：为解决问题而进行的实际干预行动。6、跟踪随访：

17、监督员工执行干预方案，获得员工改进信息。五、 举例说明常见的员工咨询服务。P2141、员工援助方案。包括政策和程序描述、员工教育运动、主管培训方案、临床服务和后续监控。2、压力管理干预。途径有减少压力源、增加资源、减少紧张。3、健康促进方案。包括运动与健康干预；戒烟戒酒等解决药物问题运动；营养、体重与高血压控制。六、 了解员工咨询常用的技术。P221精神分析干预方法；行为主义干预方法；人本主义干预方法；认知干预方法。第十章 职业开发一、 什么是职业与职业生涯？职业：是个人所从事的作为主要生活来源的工作职业生涯：是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经

18、历的过程。二、 如何理解人生发展的阶段理论、职业生涯阶段理论。P238人生发展的阶段理论：1、艾里克森的心理社会展阶段理论。艾里克森认为，人的自我意识发展持续一生，他把自我意识的形成和发展过程划分为八个阶段，这八个阶段的顺序是由遗传决定的，但是每一阶段能否顺利度过却是由环境决定的。2、施恩的成人发展阶段理论。理论认为人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段：成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织或职业-退休。职业生涯阶段理论：1、罗宾斯职业生涯阶段。主张大多数成年人，不论从事

19、什么类型的工作，都可以分为五个阶段：探索期、建立期、职业中期、职业后期、衰退期。、金丝伯格职业成熟理论。从童年到青少年阶段的职业心理发展过程中，可以将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。3、现代职业发展模式。更多地满足了个人职业发展的需要，可分为易变性职业生涯模型和多元职业生涯模型。三、 掌握职业选择的方法。P2431、职业-人匹配。在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上，选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。2、人格类型-职业类型匹配。理论核心思想是个人趋向于选择最能满足个人需要、实现职业满意的职业环境。3、职业锚定位。个人在工作过程中依循着个人需要、动

20、机和价值观经过不断搜索，所确定的长期职业定位。四、 简述个人导向的职业生涯规划。P246职业生涯自我综合分析法：是通过不同方法的测试，全面了解自己，认识自己，并以此为基础来规划和设计自己的职业目标。常用的方法有橱窗分析法；心理测试法职业生涯发展机会评估：是制定职业生涯规划中非常重要的阶段。正确的评估会使自己抓住机会，使事业取得成功；错误的评估会耽误时机，影响职业的良好发展。评估的内容包括社会环境分析、职位分析、行业环境分析、组织及其环境分析。职业生涯发展机会的SWOT分析：优势；劣势；机会；威胁五、 简述组织导向的职业生涯规划。P248组织导向的职业生涯规划的建立是保证组织持续发展的基础。建立

21、组织职业生涯规划的措施有职业生涯发展阶梯规划、更员/继任规划、退休计划。六、 什么的职业生涯管理？p254职业生涯管理是一种终生管理的过程，包括了解自己、工作和组织，设立个人职业生涯目标，订立实现目标的战略，基于工作、生活经历修订目标等。在职业生涯管理中，个人和组织是合作关系，共同管理个人的职业生涯。职业生涯管理分为开创、进步、维持和退出阶段，每个阶段都有各自的管理任务。七、 简述职业生涯各阶段的主要任务及其管理。P255开创阶段的任务：商谈有效的心理契约、处理社会化的压力、减少从局外人到局内人过渡的困难。自我管理：职业探索，确立职业目标及策略，继续学习，自我展示，注重关系。组织管理：做好招聘

22、、选拔和配置工作，组织上岗培训，考察评定新雇员，达成可行性的心理契约。进步阶段的任务是探索职业生涯路径与职业锚、找到职业导师、解决双职工伴侣关系、协调工作与个人生活之间的矛盾。维持阶段的任务是维持绩效和成为导师。出阶段的任务是努力获得人生的意义和价值。第十一章一、 什么是组织变革？成因有哪些？p266组织变革是组织为适应环境，保持活力，维持生存与发展，通过系统的方法和措施，使其从当前状态到目标状态的过程。 成因：来着内部的压力变革对象的内在变动和革新；来着外部的压力竞争对手、信息技术和客户需求二、 简述组织变革的阻力及其克服方法。P267组织的变革都会涉及对原有的制度、惯例、关系、利益的改变，

23、触动原有的心理、行为和组织的平衡，从而产生变革的阻力。 克服阻力的方法是气场分析法，把支持变革和反对变革的所有因素进行排队，分析其强弱程度，并采取措施，增强支持因素，减弱反对因素。三、 掌握气场分析法。P2681、 调查变革的矛盾。2、 列出变革的动力和阻力因素，按强弱程度排序，绘制“气场分析图”。3、 找出增强动力和减少阻力的方法。四、 简述组织发展的含义及其过程。P272含义：组织为了适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程，改善和协调组织整体结构和人员状况。从而增强组织的有效性和成员工作满意度的过程。 过程：进入、缔约、诊断、反馈、规划变革、干预、评价、终止。五、 简述人力资源开发专

24、业人员在组织变革中的作用。P289人力资源开发专业人员组织变革中作为变革代理人，需要扮演多种角色，承担多种责任。作用有：一是指导和影响员工，变革某种行为和思想。二是为变革提供专业的技术知识。三是提供有关组织发展，以及不同干预策略的信息。四是搜集、研究相关资料。六、 简述组织发展的干预方式。p274为了促进员工成长和改善组织技能，组织发展的干预方式有人力过程干预、技术结构干预、社会系统干预。其中对组织变革影响最大的是人力过程干预。人力过程干预分为员工、群体、组织层面的干预。七、 举例说明组织学习的层次。P286单环学习；双环学习；再学习八、 举例说明HRD的未来趋势如何才能适应OD的未来发展趋势。P2921、 培训与开发部门将成为企业各业务部门的合作伙伴。2、 培训多元化。3、 广泛应用培训的新技术。4、 培训对象从内部员工扩展到战略伙伴。5、 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。6、 培训与开发部门将推动组织的知识管理。7、 培训与开发的作用日益显著。专心-专注-专业