人力资源复习资料(每章总结)(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上没怎么听过课，把每章PPT后面的要点总结了下，欢迎同学们补充纠正。互勉，谢谢！ FM: 10春工商管理：张洁1. 人力资源的含义狭义人力资源指蕴藏在个体身上的能力（知识、技能、经验）的总和。广义人力资源是指具有劳动能力的个体。2. 人力资源的特点生物性、社会性、智能性、个体差异性、时效性、能动性、非经济性3. 人力资源管理的含义是指通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。4. 人力资源管理的基本任务l 吸引：把组织需要的人力资源吸引到组织中来l 维护：采用措施

2、将员工保留在组织内l 激励：在工作中调动员工的工作积极性l 开发：开发员工的潜能从而获得人力资源的高效利用5. 人力资源管理的职能人力资源规划、员工招募、人员甄选、培训与开发、绩效管理、报酬、员工关系管理、6. 人力资源管理职能的执行者企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上，他们处于第一线，是主角；人力资源专职管理人员只是配角，处于二线，只起后勤性、顾问性作用。7. 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理的区别与联系人事管理：视员工为成本（利用），以事为中心，属执行层，非生产效益部门。与其他部门对立抵触。人力资源管理：视员工为资源（开发），以人为中

3、心，属决策层，生产与效益部门。与其他部门和谐服务。战略性人力资源管理：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。在企业中所有与人力资源有关的决策，而这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。核心是人力资源职能必须与企业战略职能整合。8. 工作分析的概念是全面了解一项职务的人力资源管理实践,或者说是搜集与该项职务有关的信息的过程。9. 工作分析的内容工作职责分析、工作方法分析、环境条件分析、行为表现分析、人员要求分析、10. 工作分析与人力资源管理的关系 工作分析是人力资源管理实践的重要基础。11. 工作分析的流程l 确定工作分析的目的和侧重

4、点l 制订总体实施方案l 与有关人员进行沟通l 实际收集与分析职务信息l 与有关人员共同审查和确认职务信息l 形成职务描述书l 职务描述书的使用培训l 职务描述书的反馈与调整12. 工作分析的方法及其优缺点A、资料分析法：资料分析法就是利用公司现有资料对工作进行分析的方法。l 优点：可以降低职务分析的成本。l 缺点：信息不太充分，只能作为初步分析B、问卷法：通过精心设计的职务分析问卷来获得与工作有关的信息。l 优点：比较规范化、数据化，便于统计分析。l 缺点：员工有可能故意夸大其任务，从而影响内容的真实性；受到员工文化素质和表达能力的限制；由于它属于一种“背靠背”的方法，不易了解对方的工作态度

5、与工作动机等较深层次的内容。C、面谈法：是一种通过职务分析专家与管理岗位上在职人员的面谈，对工作(职位)进行分析的方法。l 优点：由于能面对面地交换信息，可对对方的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。l 缺点：面谈需要专门的技巧，职务分析专家一般都要接受专门的训练；耗时很多，因此，其成本很高；它不如问卷调查法那样具有完善的结构，不利于统计分析。 D、现场观察法：在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 l 使用原则：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于

6、脑力活动为主的工作；观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰观察者的工作；观察前要有详细的观察提纲和行为标准。E、工作日记法：指由任职人员自己记录下每天活动的内容。l 优点：这种方法若是运用得好，可以获取更为准确且大量的信息。l 缺点：从日记法中得到的信息比较凌乱，难以组织；任职人员在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会加重员工的负担。因此，在实际的企业管理中，日记法很少得到运用。13. 工作设计的概念是指对工作任务的内容以及完成方式进行界定的过程。 工作再设计则是指改变某种已有工作的内容或者改变工作完成的方式的过程。14. 工作设计的基本思想(1) 激励型工作设计思想：强调通过工作

7、设计或再设计使工作内容变得更丰富、更具有挑战性，从而提高员工的士气，增加员工的满意度，降低缺勤率和带来较高的工作绩效。理论基础：赫兹伯格的激励保健理论(2) 机械型工作设计思想：通过让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过简单的培训就能完成并能提高劳动熟练程度。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来设计工作。理论基础：泰勒的科学管理原理(3) 生物型工作设计思想：强调以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨的问题十分关注。理论基础：人类工程学(4) 知觉运动型工作设计法思想：注重人的心理能力

8、和心理局限。在设计工作的时候，通常采用一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性、以及使用者的反应性。15. 人力资源规划的内涵根据组织的战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益l 人力资源规划是一个过程。l 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源规划是组织战略目标实现的保障。l 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制定的一系列计划或

9、措施。l 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期的利益。16. 人力资源规划的过程l 核查现有人力资源l 人力需求预测l 人力供给预测l 拟定计划、匹配供需l 执行计划、实施监控l 评估人力资源规划17. 影响企业人员需求的因素内部因素：技术、设备条件的变化；企业规模的变化；企业经营方向的变化；人员稳定性外部因素：经济环境；技术环境；竞争对手18. 人员需求预测的常见方法l 主观判断法：人员估算法、德尔菲法l 统计学方法：工作负荷法、回归分析法l 实际中的应用：定性和定量方法结合19. 影响企业人员供给的因素外部因素：l 本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量

10、。l 本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。l 本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸引能力。l 本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。l 本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人力资源的供给。l 本地区外来劳动力的数量与质量。l 本地区同行业对劳动力的需求。内部因素：l 人力的流失率：离职l 人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等l 人力转移率：升迁、降职、平行调动等l 缺勤率和矿工率20. 人员供给预测的常见方法人员替代法、马尔柯夫转移矩阵法21. 人力资源规划效果评估事前评估：预

11、测所依据信息的质量；预测方法的科学性；规划实施的可行性事后评估：是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况22. 招募的含义是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。23. 招聘的含义是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。 24. 招聘的基本程序l 招募是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。 l 选拔是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。l 录用包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等

12、工作。l 评估对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。 25. 内部招聘的优缺点优点：l 有利于员工的职业发展，促进现有人员的积极性l 可以利用现有人事资料简化招聘录用程序l 内部员工对企业熟悉，对新职务适应期短l 可以控制人力成本，减少培训期和费用缺点：影响落选员工的士气；同事到领导的转变比较困难；近亲繁殖 26. 外部招聘的优缺点优点：带来新思想、新方法；有利于招聘到一流人才；树立形象的作用；获取现有员工不具备的技术缺点：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性27. 常见的招聘方式及其优缺点l 就业服务机构：专业的职业介绍中介机构优点：健全的人

13、才资料库；专业的人员和技术；作为第三方，公开考核和选拔，择优录用。缺点：需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需求；质量得不到保障。l 利用招聘广告募集(1) 报纸广告优点：成本低、信息传播范围广。缺点：吸引了大量不合格人员，增加了筛选的工作量。(2) 杂志广告优点：信息留存时间长、广告信息容量大缺点：缺乏时间上的灵活性。(3) 电视、广播广告优点：广告的时效性强、传播范围广。缺点：费用高、信息留存时间短、信息容量小。(4) 广告牌优点：信息留存时间长、信息容量大缺点：传播范围小(5) 网络广告优点：信息容量大缺点：费用高、传播范围小。l 校园招聘优点：能够找到数量较多，素质较高的申请者；毕

14、业生可塑性强，工作热情高；对于第一份工作有较强的敬业精神缺点：毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望；应聘者缺乏工作经验，培训时间长；招聘成本较高；招聘时间周期长l 招聘会优点：可以在短时间吸引大量的求职者、单位雇佣成本低。缺点：参加单位多，单一组织很难脱颖而出；筛选工作量很大。l 员工推荐优点：可以降低广告费用、对应聘人员的背景较了解、留任率高。缺点：容易造成员工的同质性过高，防碍员工多样化进程，容易形成小团体。l 猎头公司：为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员优点：为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者；信息中介；说服缺点：费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）；信誉危机28. 现实工作预

15、览的含义及其优点含义：是指招聘单位给应聘者预演未来的真实工作信息（包括积极方面的也包括消极方面的信息）的过程。优点：l 可以让应聘者更好地将自己的打算和期望与真实的工作结合起来，更好地自主选择l 降低过高期望接触更多的消极信息，更全面地了解未来的工作l 向应聘者传递组织是坦诚可靠的这样一个信息，使应聘者对组织产生信任感29. 背景调查的内容、方法及注意点内容：信誉度、工作能力、工作的地点、任职的时间、头衔、薪资水平、教育背景等方法：l 设法取得证明人的合作，到求职者原工作或学习单位核实l 由有关人员写推荐信，从与求职者熟悉的那些人那里获取信息l 通过全国高等教育文凭查询网，对求职者的学历进行检

16、验注意点：l 限定要调查问题的范围，主要针对求职者工作情况有关的方面进行调查l 在进行背景调查前，应先以书面形式征得被调查员工的同意l 应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查l 背景调查要和人员测评结合使用30. 人力甄选方法的类别笔试法、面试法和测评法31. 笔试法的优缺点优点：l 成本相对较低，效率高。l 试题编制具有较强的科学性。l 试卷评判相对客观，更能体现公平性。l 能涵盖较多内容，能全面地测试应试者的知识水平。l 应试者心理压力较小，易发挥正常水平。l 答题结果可作为档案材料长期保存，方便备查。缺点：不能考察应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力和操作技能等。32. 面试的含

17、义、程序、类别含义：由一个或多个人发起的以搜集信息和评价求职者是否具备被雇佣资格为目的的一个对话过程。程序：l 面试前的准备阶段：确定面试成员；制定面试提纲；确定面试的时间、地点；制定面试评价表。l 面试的开始阶段：解除紧张和顾虑，注意倾听和观察。l 正式面试阶段：注意聆听，先易后难。l 面试的结束阶段：友好的气氛中结束，立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料做出总体评价意见类别：(1) 根据面试组织过程的结构化程度可分为：非结构化面试，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问。结构化面试，是

18、指事先设计好面试的内容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。半结构化面试，是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。 (2) 根据面试的组织方式可分为：一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试。(3) 其他面试类型压力面试 ：是指在面试过程中，面试考官通过各种方法刻意增加应试人员的心理压力，以考察其心理承受能力，以及面对压力时的应变能力和人际关系处理能力的面试方式。 行为面试：是基于行为连贯性原理而发展起来的面试方法，即通过应试者对行为的描述来预测其未来在本组织中发展的行为模式。 情境面试：通过评价

19、求职者在某些假设情境下的反应情况，对面试者进行评价。33. 面试中的常见知觉效应l 社会刻板印象：社会上对于某一类事物产生一种比较固定的、概括而笼统的看法。比如，“文人相轻”等固有观念。有了这些固有观念，就会使人戴上有色眼镜看人，从而产生认知偏差。l 第一印象：指在最初的接触中给别人留下的印象。第一印象和以后的印象不同，它有特别的固着作用，一旦形成很难消退，并影响以后对相应个人的看法。l 月晕效应：也叫光环效应。当人们了解一个人时，可能对该人的某种突出特点所吸引，以至于忽略了该人的其他特点或品质，就象明亮的月光使得周围的星斗失色一样。例如，人们常常会特别关注一个人的相貌、仪表、文凭、交际能力，

20、并被这些特质所蒙蔽，看不到其他特质，从而作出片面的判断。l 投射作用：投射作用指知觉者把知觉对象假想成和自己一样，认为自己有的特点别人也有。例如，知觉者喜欢挑战性的工作，在投射作用下，他可能会无形中把别人也当作和自己一样喜欢挑战性的工作，给别人加大任务难度。月晕效应是知觉对象的个别特征左右了判断；投射作用是知觉者的主观特征支配了判断。34. 常见的测评方法简介测评法包括能力测评、人格测评、行为模拟测试等35. 企业培训的作用l 提高员工的工作技能l 提高满足感l 建立优秀的企业文化：培训能传达和强化企业的价值观和行为l 塑造企业形象：拥有科学培训系统的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取

21、的形象l 为了组织战略的实现提供人力支持36. 培训需求分析的内容l 员工的工作包括哪些任务l 这些任务要达到的标准l 这些任务需要的知识、技能和行为37. 培训方法的选择l 讲授法l 操作示范法1) 教练法2) 特别工作指派3) 工作轮换l 亲验式练习法1） 角色扮演法 2） 案例研究法3） 公文处理模拟法 4） 企业决策模拟竞赛法 38. 培训活动的实施方式企业自己培训、企校合作、专业培训机构 39. 培训结果的评价方法反应评估：问卷调查法、访谈法。学习评估：考试或测验。行为评估：观察、访谈、问卷调查结果评估：从组织层面分析培训的效果。 40. 培训效果评估的实验设计l 培训前后评估：受训

22、者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。 l 时间序列评估：在时间序列法中，培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来收集的。此方法的优点在于能使评价者对培训结果在一段时间的稳定性进行分析。l 培训前后对照评估：此方案的设计将员工分成两组，以随机抽样选出来的，证明两组原先并无特定差异。一组称为对照组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组改变而对照组没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培训。 l 培训后对照评估： 由于评估方法或内容本身有限制，导致接受评估的人员在接受第一次评估后，会加强他们应付类似的评

23、估（如模拟考试）的能力。为避免产生这种不良效果，企业会在培训后才进行评估，但接受评估的对象仍会分为实验组和对照组。当的有接受培训实验组的表现比没有接受培训的对照组的表现好时，就证明培训有效。 41. 培训成果转化的影响因素l 管理者的工作安排l 受训者是否愿意承担个人责任42. 绩效的分类l 按照绩效的主体分类：个人绩效、部门或团队绩效、公司绩效l 按照内容进行分类：任务绩效、周边绩效43. 绩效的特性多因性、多维性、动态性、44. 绩效管理的含义是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样一个过程。45. 绩效管理的过程绩效计划的制订、绩效计划执行、绩效考评、绩效反馈

24、，是一个循环改进的过程。46. 绩效管理的目的l 战略目的：通过绩效管理可以把员工工作的数量和质量控制在合理的范围内，确保战略目标的实现l 管理目的：依据绩效考核的结果进行晋升、奖惩、薪酬和调配等，使企业的管理决策标准化l 开发目的：根据考核可以发现员工的不足之处，从而制定正确的培训计划47. 绩效考评的分类l 根据考评的时间进行分类：例行考核、专项考核l 根据考评的内容分类：品质主导型、行为主导型、效果主导型48. 绩效考评系统49. 常见的考评技术l 排序法：即按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来。l 按照排序程序的不同，排序法又有不同的四种：简单分级法

25、、交替分级法、对偶比较法、强制分配法l 量表考绩法：此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作也可称简洁l 行为法：是一种对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。50. 常见的绩效衡量中考评者误差l 同类人误差：我们在评价与自己属于类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。 l 对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人与客观标准进行对比的时候。 l 分布误差：分布误差是评价者倾向于使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。l 晕轮误差： 一位被评

26、价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价。角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。 51. 绩效面谈的注意事项l 反馈应当是经常性的，而不仅在绩效期末l 为绩效反馈提供一种好环境l 面谈之前让员工进行自我评价l 通过赞扬肯定雇员的有效业绩，尽量少批评l 把重点放在解决问题上而不是惩罚人上l 对事不对人，焦点置于以数据为基础的绩效结果上l 不仅找出缺陷，更要诊断出原因l 要保持双向沟通l 落实行动计划52. 公平理论简介是美国行为学家亚当斯提出的。这一理论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。5

27、3. 薪酬的定义及构成就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与创造等，所付给的相应的回报。这实质上是一种公平的交换或交易。 54. 激励性薪酬体系的特征这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。55. 薪酬设计的步骤制定企业的付酬原则与策略、工作分析、职务评价、工资状况调查、工资结构设计、工资分级与定薪、工资制度的执行、控制与调整56. 岗位评价的方法要素计点法1. 选维度（即确定付酬要素）：要先选出一系列维度或因素，用来评定各种职务的相对价值高低。2. 确立评价标准：把选出的因素进一步分解为若干等级，这些等级说明了同一因素的

28、不同水平。3. 赋权重：对各种因素要分别赋予一定分数，即各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重要性。 4. 评分：评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再确定对每一职务在该维度上的分数。57. 工资结构线的含义及其作用是指一个企业中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。 这种关系不是随意的，体现了一定的付酬原则。这种关系和规律通常多以“工资结构线”来表示。作用：l 检查已有薪资制度的合理性，作为工资改进的依据。l 判断本公司的薪资在市场上的竞争地位。l 工资分级与定薪 l 薪幅确定及工资分档l 工资制度的执行、控制与调整 58. 奖金支付的常见方式现金现付制、延式滚存制、

29、现付与递延结合制、59. 常见的个人奖励制度计件制：应得工资完成件数每件工资率佣金制：佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有：（1）单纯佣金制 收入每件产品单价提成比率销售件数（2）混合佣金制 收入底薪销出产品数单价提成比率（3）超额佣金制 收入销出产品数单价提成比率定额产品数单价提成比率 60. 福利的功能l 满足员工的经济与生活需要，如乘车、住房补贴等l 满足员工安全的需要，如各种社会保险l 满足员工社交和休闲的需要，如集体旅游和带薪休假等l 满足自我充实、自我发展的需要，如培训报销等61. 自助性福利计划由于每个员工各有不同需要与爱好，福利若不

30、能投其所好，效价降低，激励力削弱。为提高福利项目的有效性，国外企业将等值福利项目按不同方式搭配，让员工各取所爱，据说效果甚佳。62. 人力资源数量、质量的内容及意义数量：指的是构成劳动力人口的那部分人口的数量，其单位是“个”或者“人”质量内容：人力资源能力质量、人力资源的精神质量63. 影响人力资源数量及质量的因素数量：人口总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移质量：l 遗传、其他先天和自然生长因素遗传因素l 营养因素l 教育培训因素l 人力投资的成本与收益比例l 经济与社会发展状况l 人的主观能动性64. 人力资源投资项目及投资收益分析人口生产投资、教育投资、人力保健投资、人力流动投资

31、计算投资预期收益的现值。设某项人力资本在t年内为投资者带来收益，投资完成后每年投资收益为Bi，设r为利率，t年内投资收益现值为PV，那么，根据现值计算公式： 人力资本收益现值PV= 当PVC时，就愿意投资65. 人力投资决策模型及其例子66. 人力资源供给、需求及其影响因素人力资源供给：取决于工资，工资是“劳动”要素的报酬，人力资源供给数量与社会工资水平之间存在着一定的相关关系。工资水平越高，人力资源供给也越多；工资水平越低，人力资源供给也越少。影响因素：l 工资水平l 劳动参与率l 劳动时间l 人力资源流动微观人力资源需求：通常情况下，工资水平越高，企业所需要的人力资源数量就越少；工资水平越

32、低，企业所需要的人力资源数量就越多。67. 人力资源供求关系的类型供过于求类型、供不应求类型、供求均衡类型68. 管理中的人性假设与相应的管理办法（1）经济人假设：是以追求经济利益的满足为人的根本动机的人性假设管理：l 管理工作只注重生产任务的完成和劳动生产率的提高，而不考虑人的情感（任务管理）。l 管理工作是以经济报酬（金钱）来刺激工人的积极性，并对消极怠工者给予严厉的惩罚措施，而不考虑激发人的内在动机和主人翁感。l 管理工作只是少数人的事，与广大工人无关。工人的主要任务就是听众管理者的指挥。（2）社会人假设：是以追求良好的人际关系为根本动机的人性假设。管理：l 管理工作不应只注重完成生产任

33、务，而应重点注意关心人和满足人的需要。l 管理工作不应只注意计划、指挥、监督、控制、组织等，而更应注重人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感。l 不主张实行个人奖励制度，而提倡实行集体奖励制度。l 管理人员的职能不仅限于计划、组织、检查等，而应在职工与上级之间起联络人的作用。（3）自我实现人假设：是指以希望发挥自己的潜力，表现自己的才能为人的根本动机的人性假设。管理：l 管理重点的改变创建适宜的富有挑战性的工作条件，使人们自我激励，充分挖掘个人潜力。l 管理职能的改变管理者是一个采访者。为充分发挥人的才智创造适宜的条件，减少和排除在自我实现过程中所遇到的障碍。l 奖励方式的改变 内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，极大地调动积极性。l 管理制度的改变 管理制度与方式应能保证职工充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。（4）复杂人假设：是指人的行为，动机，需要复杂易变的人性假设。管理：l 管理者要有权变论的观点，不能过于简单化和过于一般化，要因人、时、事、地而异，不能千篇一律。l 把工作、组织和人密切配合，特定的工作由适合的组织与人员来担任。l 各种管理理论，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。（5）70S“决策人” 假设 （6）80S“文化人”假设专心-专注-专业