人力资源管理复习(共8页).docx
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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理复习第一章 人力资源管理导论人力资源管理(human resource management,HRM):是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程,同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。为什么人力资源管理对所有管理者都很重要? P5直线管理人员:有直线权利,能向其他管理人员或员工发布命令职能(人力资源)管理人员:有职能权力,能向其他管理人员或员工提供建议直线管理人员的人力资源管理职责: P7将正确的人安排到适当的工作岗位上,完成新员工的定位及培训工作。职能管理人员的人力资源管理职责: 1直线职能2协调职能3人事(协助与建议)职
2、能对自己的下属员工进行监督,协调组织的整体人事政策,以及就人力资源管理领域的问题为直线管理人员提供协助和建议。影响人力资源管理的若干发展趋势:P121全球化和竞争趋势2负债增加(“杠杆机制”)和管制放松3技术创新4工作性质的变化(高技术、服务型、知识型)5劳动力队伍老化6经济方面的挑战人力资源管理方面的一些重要发展趋势:P191新型人力资源管理者(关注全局性问题、发现服务新方法、具备新的专业技能)2战略性人力资源管理3高绩效工作系统4循证人力资源管理:运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究,为自己提出的人力资源管理方面的建议、决策、实践、以及结论提供支
3、持。5伦理道德管理6人力资源管理认证第三章 管理者在战略性人力资源管理中的角色为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要?P77/104计划的过程:1确定目标2预测和评估3确定集中可能的行动方案4评估出最优方案5实施计划如何制定符合SMART原则的激励性目标? relevant time-bound1设定明确具体的目标 specific2设定可衡量的目标 measurable3设定具有挑战性且可行的目标 attainable4鼓励员工参与 战略管理过程1界定当前的公司业务和使命2实施外部和内部审计3形成新的业务发展方向和使命陈述4将使命转化为目标5制定战略来达成战略目标 -(战略规划)6执行战
4、略 -(战略执行)7评估绩效 -(战略评估)公司战略1集中战略2多元化战略3纵向一体化战略4收缩战略5地域扩张战略竞争战略1成本领先战略2差异化战略3聚焦战略战略性人力资源管理:制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。基本模型:P95三种战略性人力资源管理工具P1011战略地图2人力资源计分卡3数字仪表盘人力资源衡量指标(对一些人力资源管理活动的指标所做的量化评估)值,对于打造高绩效人力资源管理政策和实践具有非常关键的作用,因为他们能够使管理者将自己的人力资源管理实践与作为标杆的成功组织的管理实践加以比较。第四章 职位分析职位分析:一个确定这
5、些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程。职位描述:一份关于职位所承担的工作内容的清单。任职资格说明书:应该雇用哪一类人来承担该职位。职位分析的目的:管理者所采取的几乎每一项与人事有关的行动都依赖于他们对职位所承担工作的工作职责以及胜任该职位所需要的任职者特征这两个方面信息的了解。职位分析所获信息的应用:1招募与甄选2薪酬3培训4绩效评价职位分析的步骤:1确定职位分析所获信息的用途2审核背景信息3选择代表性职位4进行职位分析5验证通过职位分析得到的信息6编写职位描述和任职资格说明书收集职位分析信息的方法:1访谈法(非正式沟通):可以单独访谈、小组访谈、对直接主管
6、人员访谈结构化访谈与非结构化访谈优点:1简单、快捷2提供了一个向大家说明职位分析的必要性及其作用的机会3能挖掘不被注意的问题缺点:易造成信息扭曲2问卷调查法:让员工填写问卷优点:1快速、高效2成本低 缺点:1耗时间2更可能歪曲答案3观察法不适用:包含非常多脑力活动的工作,也可能因被观察者应激而失效职位描述包括:1职位标识2职位概要3职责4任职者权限5绩效标准6工作条件7任职资格说明书任职资格说明书的编写:1针对受过培训和未受过培训者编写2基于主观判断编写3基于统计分析编写职位丰富化:通过对职位进行重新设计,使员工有更多的机会体会到责任感、成就感、进步感以及被认可的感觉。基于胜任素质的职位分析:
7、基于承担某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质来对职位进行描述。传统的职位分析:以工作为中心;基于胜任素质的职位分析:以员工为中心为什么进行胜任素质分析?1利于建立一个高绩效工作系统2基于技能来对职位进行描述还可以帮助公司支持其战略目的第五章 人员规划与招募招募和甄选的五个步骤:1雇佣规划与预测2招募:建立候选人才库3申请者填写求职表4运用甄选工具找到合适的候选人5由空缺职位的直接上级或其他人通过对最终的候选人进行面试做出最终选择雇用规划(人员规划):确定企业需要找人填补哪些职位以及如何填补这些职位空缺的一个过程。人员需求预测工具:1趋势分析2比率分析
8、3散点分析4运用计算机单独招募:部门单独招募 集中招募:人力资源部门统筹招募为何倾向于集中招募? P172招募产出金字塔P 173内部雇佣:优点:1更了解候选人2对组织更忠诚3提升员工士气4对上岗引导和培训需求少缺点:1落选员工可能产生不满2有时属于浪费时间外部候选人来源:1互联网:优点:1成本低2影响时间长 缺点:1歧视问题2信息超载问题2广告招募:广告的制作(编写):AIDA原则,关注-兴趣-愿望-行动内容:1介绍企业背景2详细描写任职资格和所需教育背景、专业能力3福利工薪4特殊条件5联系方式:电话、联系人、传真、邮箱、地址3就业服务机构4临时雇佣服务机构与非常规性培员措施 P1845离岸
9、经营和工作岗位外包6高层管理人员代理招募机构7即时招募服务机构8大学校园招募9员工推荐求职者与自荐求职者10远程工作者11军事人员求职申请表提供的四个信息:1可以对很多实质性的事情做出判断2可以对其过去工作进步和成长情况加以总结3可以根据其工作记录判断出其工作稳定性如何4可以预测哪些候选人可以胜任工作第六章 员工测试与甄选为什么认真进行员工甄选非常重要?1绩效2成本3法律责任信度:测试的一致性、稳定性及可靠性效度:测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度如何验证一项测试的效度?1职位分析2选择测试3实施测试4分析测试得分及标准5效度的交叉验证与重新验证测试方案指南:P218参加测试者的权
10、利:P219用于员工甄选的8种测试:1认知能力测试:智商测试、特定的认知能力2运动和身体能力测试:灵巧性、反应时间等3人格和兴趣测试4成就测试:中层或高层5计算机化测试6在线测试7情境测试8视频情境测试工作样本技术:通过要求职位候选人完成一项或多项基本工作任务的样本,对他们的工作绩效进行预测。优点:1被试者难以弄虚作假2不大可能对少数族裔不公平3被试者不大可能认为侵犯自己的隐私4有更好的效度进行背景调查的2个原因:1核查求职者的信息2揭露一些不利的信息第七章 面试面试的基本类型:1按结构化程度:结构化面试、非结构化面试2按面试内容(提问问题的类型):情境面试、行为面试、压力面试3按实施面试的方
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