长沙公司项目成本管理工程师工作指引(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上长沙公司项目成本工程师工作指引编制曾 兰日期2010-5-24审核胡 飞日期2010-6-02批准吴晓勇日期流 程 要 素指引目的：规范项目成本工程师工作内容及工作要求内容要点： 1、目标成本编制2、成本前置与过程跟进3、招标工作4、合同管理5、变更签证管理6、付款管理7、结算管理8、动态成本管理9、信息管理流程主要责任岗位成本管理部项目成本管理一、目标成本编制1 目标成本编制的前提条件：1.1 了解地块现状（现状管网、地块构筑物建筑物、是否有高压走廊、是否要拆迁、地块地形等）；1.2 项目全期及所在期规划指标及规划设计方案；1.3 政府对房地产的相关收费标准；1.4

2、 财务管理部提供资本化利息、行政费用、期间费用相关数据；1.5 经公司讨论后的产品定位及建造标准、部品配置、工程标准做法等；2 目标成本编制原则：2.1 目标成本编制应按集团统一的测算表格，符合万科集团房地产开发企业成本核算指导的要求，具体参阅附件1：万科城一期目标成本；2.2 测算应量价分离，消耗量及单价依据充分，并在侧算表中注明依据；2.3 对项目成本进行对标分析，目标成本测算表指标值应在区域对标值范围内，并填写项目目标成本对标表，具体参阅附件2：万科城一期目标成本对标表；2.4 分析项目运营信息，包括项目毛利率、净利率、保本售价；3 目标成本编制注意事项：3.1 经验数值的选取必须有理可

3、据，可参考集团内相似产品的经验数据或长沙公司成本数据库数据；3.2 地价分摊规则按照集团核算指导予以执行；同时需连同财务部对土地增值税的计算做适当调整；3.3 关注赠送面积对成本的影响，需要与设计确认，最好能拿到户型平面图，并查看项目单体规划模型；3.4 关注项目外立面、部品选用标准；3.5 关注产品装修标准，应控制在开盘售价的10%以内；3.6 需要特别注意不可售的建筑面积(会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊)，在满足项目配套需要的前提下，要与项目的定位相适应；3.7 测算时要注意不计建筑面积的实体(不足2.2米的设备层、不利用的吊脚架空层等)对成本的影响，防止遗漏；3.8 注重编制过

4、程与各部门的沟通，提炼成本优化点供上会决策；4 目标成本编制时间要求：4.1 目标成本应在项目规划方案确定后3个月内编制完毕并上报到区域和集团；4.2 上报前项目成本负责人需及时与本公司相关部门沟通，达成一致意见后，召集公司相关领导进行讨论确定；4.3 集团/区域成本部在2个工作日内审批完成；4.4 目标成本审批完成后5个工作日内录入EAS；4.5 目标成本定稿备案当月在成本信息月报中反馈该项目动态成本；二、成本前置与过程跟进1 项目立项后，项目成本工程师应与设计部紧密配合，充分融入项目前期方案探讨，即时提供成本意见。2 结构图纸扩初阶段，应配合工程部进行结构方面成本优化工作。3 应配合设计部

5、进行前期景观方案成本测算，提供成本优化意见。4 应充分参与材料选型的决策探讨，提供成本意见。5 其他具体事宜详见万科集团产品设计经济性管理办法。三、招标工作1 招标计划：1.1 成本根据采购部门采购计划编制本部门招标计划，招标计划为动态计划，需根据工程进度提前动态调整。因此需对工程进度有所了解，督促采购部门对采购计划进行编制或动态调整，同时调整本部门招标计划；1.2 招标计划需有项目整体招标计划和月度工作招标计划；2 经济条款：2.1 以集团标准合同文本为蓝本，通用条款直接套用；2.2 专用条款需结合招标物的特性，关注材料调价方式、合同付款方式、限价材料、结算超报费的计取等经济条款；3 工程量

6、清单编制：3.1 不同的分项工程应有不同的清单格式模板，以便提炼数据进行分析。清单模板需参照集团统一编制模板。清单模板作为对咨询公司编制清单的交底材料，按清单模板编制清单是对咨询公司的要求。3.2 工程量清单编制应结合招标范围及对应图纸进行，避免出现因工作范围多计或少计导致后期计价风险；3.3 工程量清单出具后，需进行参考价的编制：3.4.1 参考价编制依据主要有三个：以往项目相同工程合同价格，兄弟公司最近签订的相同工程合同价格，本地其他公司项目最近签订相同工程合同价格。3.4.1参考价的编制要依据当时的材料、机械、人工价格，即要符合市场行情，对按以往项目相同工程合同价格编制的参考价要进行实时

7、调整；4 评标分析：4.1 经济标分析4.1.1 评标首要需要关注各投标单位价格差异因素，即导致投标价高低的主要原因，需对原因子项予以提炼、分析；4.1.2 分析是否存在不平衡报价，对价格构成比例大的子项作对比、分析；4.1.3 与参考价对比：对于超出参考价较多的子项需作单独的提醒标准；4.1.4 与目标成本对比：统一招标范围对应目标成本的部分，对比投标价格是否超目标成本；投标价不含甲供材时应将甲供材价格并入对比；4.2 价格澄清价格澄清应只对应以下几项，且原则上通过澄清后的总价不应改变各单位的价格排序。4.2.1 投标单价与工程量的乘积汇总与总价不一致；4.2.2 明显的单价报送错误，出现小

8、数点或数量级的差异时；4.2.3 投标范围与发标文件的招标范围不一致时；4.2.4 自行改变招标方案导致报价子目未按清单报价时；5 经济标谈判5.1 根据评标分析结果与中标候选单位进行经济谈判。5.2 经济谈判前应首先确定谈判方案，包括价格底线、谈判策略；价款谈判应与投标商务偏离及技术偏离的沟通相结合；及时与部门及公司领导汇报谈判进展、谈判结果。6 后续事项定标后，需将经济标评审报告置于部分文件夹中存档，同时发送合约部存档，具体可参阅附件3：万科城一期绿化评标分析；四、合同管理1 合同审批1.1 应注意审查采购上传K2的合同文件经济要素与采购过程的文件是否一致；1.2 合同审批时需在K2流程栏

9、中对关键成本指标作提示，比如：设计费需注明单方设计水平，与目标成本的对比情况；1.3 合同执行中的颠覆性变化或更改范围时，成本应及时提出签订补充协议并协助采购部办理相关审批；2 合同拆分2.1 在合同签订（或下发合同编号）后3个工作日内将合同导入EAS，同时进行合同拆分；2.2 合同拆分时如果发现需调整待发生，可另行记录，待月底一并调整；五、变更签证管理1 台帐管理：1.1 建立与维护变更指令台帐；台帐需包括的信息：编号、时间、事由、对应合同、责任人、时间、是否结算；1.2 每月需在台帐上针对该月的变更指令作科目划分，并与目标成本对比；1.3 具体参阅附件4：万科城一期变更指令台帐；2 变更指

10、令的审批：2.1 对于超过预估金额超过1万元的变更指令需注明两个维度的成本变化：2.1.1 单笔变更签证造成的造价变化及有否责任单位；2.1.2 相对于目标成本，单笔变更签证造成的成本变化；2.2 变更指令审批时，需对指令的经济性作分析，努力寻找成本优化空间，对成本影响较大的指令提出成本方案建议；2.3 成本人员在审批变更指令时，需对以下非规范操作做记录跟踪：2.3.1 事后审批；2.3.2 图纸替换而非通过变更指令形式发送；2.3.3 签证范畴超出变更指令范畴；2.3.4 合同范围内的范畴发单；2.3.5 同一变更指令内容重复发单；3 变更指令的拆分：每月30日前对本月已发生的变更签证录入/

11、导入EAS软件，并进行拆分；变更签证录入每单分别录入也可打包录入；六、付款管理1 工程进度款复核注意事项：1.1 项目成本负责人按合同付款条款审核合同付款审批表，对付款金额的准确性及付款资料的完备性进行审核。对不符合合同约定的付款要求，可拒绝办理或及时向上级请示。1.2 审核同时，应依照项目工程师提供的水电及违约单判断扣款的落实情况。1.3 对于超合同付款条款的提前支付，需判断超付风险，并提供专业意见。1.4 对于园建、绿化、土方、基坑支护、桩基、市外道路、抗浮锚杆、由于该部分最初设计图纸造价可能与最后造价相差比较大，建议要求现场工程师对现场工程量进行确认后方可作为支付工程进度款的依据；1.5

12、 合同付款审批表审批后，将付款信息即时录入成本管理软件中的付款计划模块。七、结算管理1 项目成本工程师组织协调本项目所有结算工作，月度统计近两月合同结算状态，并将此信息纳入到月度成本信息月报。2 每月初对照已完工未报结算合同，及时督促其按规定时间内报送结算资料。结算资料由施工单位报送至项目工程师，继而转交成本管理工程师，对符合要求的结算资料，接收时填写结算资料接收登记表；不符合要求的结算资料应及时通知施工单位整改并知会项目经理部的经办人员。3 在规定时间内按要求完成结算内容，同时将完整的结算情况及时录入成本软件。4 结算资料规范表格请按部门统一规定格式执行，具体可参阅附件5：长沙公司结算资料存

13、档目录。5 关于全过程的结算管理要求参见万科集团工程计价管理办法。八、动态成本管理1 动态成本的反馈1.1 每月30日前完成合同及变更指令的拆分及待发生调整；1.2 项目执行过程中，对专项成本（包括示范区及样板栋等）需有专项的成本通报；1.3 在方案讨论或合同招标结算，对可能超目标成本的项目需有专项的成本预警；2 动态成本的清查1.1 产品开盘前应进行报批报建、地价、可售面积、展示区成本及结构建筑指标等专项清查，以确保目标利润的实现；具体可参阅附件6：万科城一期洋房开盘前清查；1.2 样板房开放前应完成展示区、部品及装修成本的清查；1.3 定期对合同与非合同费用进行清查，原则上半年一次；九、信息管理1 成本信息月报：各项目应在当月3日前按月报信息要求整理数据并汇总；2 项目结算完成，应完成项目结算成本专项分析，包括项目概况、最终结算成本构成、目标和动态成本构成情况、变更及无效成本情况、过程成本管理经验；十、附件长沙公司成本管理部2010年6月专心-专注-专业