组织级项目管理过程中的难点及解决方案(共5页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上组织级项目管理过程中的难点及解决方案近年来，金融业务发展越来越快，也越来越大，信息化建设也呈现出大型化、数字化、云端化、区块链等趋势。这些大型信息科技管理系统在建设的过程中，是多个部门协同合作，不可避免地出现各种各样的问题，在这种情况下，组织级的概念被引入项目管理中。Visual Project是一款领先的组织级项目管理软件，以项目管理为中心，通过成熟的方法、流程和最佳实践，充分发挥团队的灵活性、主动性，使项目管理和软件生产过程标准化、流程化和透明化，使项目向可预测、可管理和可优化的方向发展，提升项目质量和效率。Visual Project是维普时代积累的大量项目管理

2、最佳实践经验，参照PMBOK、CMMI、PRINCE2标准，参考同业银行的最佳实践，标准化定义IT管理过程和活动等业界先进的思想和方法，并以此为理论基础，针对金融机构打造一款组织级的项目管理软件产品组织级项目管理的成功与否代表着一个公司的管理软实力，也决定着银行业客户满意度的高低。客户满意度高，会对整个客户群产生积极影响，而反之则对公司发展不利。组织级项目管理过程中的诸多难点不是三言两语说得清的，而银行新的大项目或将来的大项目又必然具有新的特点，不可能将过去的经验总结作为将来工作的唯一指引。所以说，银行业组织级项目管理依然要不断地进行探索，因势而变，因时而变。（组织级项目管理框架）（服务行业）

3、（功能与特性） 下文将站在承建方的角度，分析银行业组织级项目管理过程中遇到的一些难点及解决措施。一、组织级项目管理的现状1、商机增加互联网金融推动了银行业信息科技管理的急速发展，规模大、跨行业、涉及面广的信息系统建设项目数量在逐年增多，给承建方带来了巨大的商业机会。2、分工合作单一部门在执行较大项目时，显得独木难支，效果还不够理想，并且会出现项目延期，项目超支以及亏损等，造成客户的满意度下降。如果将一个大型项目划分成多个小项目，由不同的部门分工合作，分摊了责任，既有利于界定问题，又降低项目失败的风险，不失为一种有效的方法。3、资源多样化项目实施过程中，人力资源投入越来越多样化，包括：咨询顾问、

4、项目经理、软件工程师、系统工程师、实施工程师、维护工程师，还有PMO、项目管理人员等，这些人员涉及多个不同部门。4、管理复杂组织级项目执行涉及多个部门，在项目管理过程中出现的问题多，情况复杂，涉及面大，管理难度大，项目的执行效果不好。多个建设方共同执行同一项目时，会特别凸显出各方的管理与融合问题。5、满意度低项目管理过程中出现的问题，如果不能及时解决，久而久之会造成客户不满意，继而向公司管理层抱怨，客户不满意，则会影响忠诚度。二、组织级项目管理中的难点及解决措施1、实施策略模糊许多组织级项目由于项目的实施策略模糊，导致在项目执行过程中出现各种问题，甚至错失了与客户的再次合作机会。解决措施：组织

5、公司相关部门共同制定好实施策略，包括：人力资源、分包管理、采购管理、质量管理、项目优先级等。相关部门应遵照策略进行工作安排，以利于整个项目的实施。2、权责不清多部门参加的组织级项目，每个部门都有一个PM，这些PM都应向大项目经理负责。大多数的大项目经理都无公司级的职位，所以在组织级项目的管理过程中，对于“虚拟团队”的管理就成了大项目经理的巨大挑战。如何让各PM有效地开展工作？如何及时监控项目执行情况？做到管理的及时性？这些问题，往往让大项目经理感到困惑、无助。解决措施：首先，从内部建设着手，明确大项目经理和各PM的职责权限、汇报与沟通机制。明确规定给予大项目经理“权力”，大项目经理对整个项目的

6、范围、进度、成本等负有责任。在项目中，大项目经理直接“领导”各部门PM，各部分PM负责本部门承担项目的进度、质量和成本。其次，对大项目经理个人进行针对性专业知识培训，通过系统性的培养和实战，让大项目经理有能力驾驭组织级项目的执行。3、“扯皮”现象在项目执行的过程中，往往会有一些工作的划分不是很明确。这时，各部门都会首先考虑自身利益，若是各方都不去做，就会搁置。解决措施：尽可能在项目的启动和规划阶段将所有可能的工作进行细分并对应。在项目执行中若出现搁置，需要组织的统一协调。由大项目经理发起，由公司组织重新安排调整工作，尽快应对，尽快解决，避免在公司内部出现“扯皮”现象。对于上述现象，应该尽快拿出

7、解决方案，而不应该拖延。4、内部矛盾组织级项目前期的规划招投标会花费较多时间，这往往会压缩后期实施时间，以满足项目整体计划的安排要求。但在项目关键路径的制约下，项目监理或客户的“盲目”要求赶工，造成了多方共同损失。解决措施：在项目的规划阶段，大项目经理必须从客户切身利益出发，依据承建方的人力资源实际情况，留有余地，协助客户制定出符合本项目实际的实施工期，而不是盲从于客户、监理、总集成等的要求，这点对组织级项目的执行非常关键。组织级项目本身就是一项系统性工程，要注重项目实施的效果，实施规划必须合理才不会造成各方损失，也就可避免造成社会资源、人力财力的浪费。5、分包风险组织级项目在执行过程中，可能

8、涉及到再分包，外包就会给项目质量带来风险，也会影响了整个项目的实施质量，造成了项目执行的持续拖延，影响整个项目的执行验收和客户的满意度。解决措施：首先，在项目实施前，要有项目的分包管理策略，明确项目分包各方的职责、行事方式、过程文档的模板（有用户签章的文档或照片等）及数量、成果物质量要求，以及保证质量的活动安排计划等；其次，在项目的执行过程中要全过程监控分包方的执行情况，建立有效的核查机制，加强对分包方文档、成果的核查，包括验证、审核成果物的质量、及时矫正偏差、规范过程文档、检查执行进度等，同时大项目经理应及时通报分包部分的执行情况；最后，要将承包方的实施质量、效果和合同付款结合起来，没有达到

9、实施质量要求的，在合同中明确不予付款。6、无法收尾组织级项目在执行过程中划分为多个阶段，每个阶段都可能涉及不同的人力资源需求和安排，那么适时有效的阶段性收尾将会让项目迈向成功，为客户带来价值，同时也有利于承建方的资源释放。大项目经理要及时组织审核过程性文档，不合格的要及时退回整改，避免过程文档拖延造成项目无法进行阶段收尾，影响项目的阶段性回款，对整改项目验收造成灾难性影响。解决措施：第一，根据项目的执行计划，在里程碑前2周检查组织内部评审项目的阶段性成果物。所有的成果交付物（文档、照片等）等要通过质量评审，各部门的PM及QA要切实负责。对于质量不合格的交付物，要限期整改，直至满足质量要求为止。第二，在判断阶段性工作完成后，提交相关成果物给监理、客户，提出书面的阶段性收尾的工作请求。第三，等待客户的答复，根据客户答复安排后续工作。第四，若客户认可，则进行阶段性收尾工作，进入下一阶段及启动相关的回款流程；若客户不认可，则进行具有针对性的整改工作。第五，做好变更控制管理工作。对于项目阶段的变更变化进行有效的评审、判断并进行管理，避免出现项目范围的“漫延”和项目成本超支。最后，对阶段性成果物进行归档管理。在阶段性收尾工作中，过程性成果物的质量很重要。及时的阶段性收尾，让项目的执行“顺理成章”，也为组织级项目的整体收尾奠定了良好的基础。专心-专注-专业