当前中国企业培训的主要问题与对策(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上当前中国企业培训的主要问题与对策 随着知识经济的来临，人力资本已成为企业最重要的资本，企业竟争逐渐表现为人力资本的竞争，而培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。目前，越来越多的企业已意识到培训的重要性，并把培训列人了人力资源管理工作的议事日程。但是，由于中国企业培训起步较晚，在企业实际开展培训工作中往往存在一些错误的认识与做法，使得企业培训未能获得足够的发挥作用的空间。所以，了解培训、剖析培训的实际问题并寻求解决问题的对策对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有不可忽视的现实意义。 一、企业培训观念上存在的误区 1、担心员工

2、另谋高就 对不少的国内企业来说，培训成了既爱又怕的“鸡肋”:投资培训吧，可以吸引人才，又是企业需要，但是又怕培训后人才流失。这种对培训的患得患失无疑是众多企业的一块“心病”。 愿意对员工进行培训的国内企业很看重培训回报率，尤其是对企业委培、出国深造的员工，I质用的做法就是在员工正式接受培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书。更有甚者，一些企业为限制人才流失，硬性规定不同人员离职时的不同处罚金额。其实，这样做恰恰会适得其反，靠“卖身契”这类的感性捆绑手段，是很难成功留住人才的。 2、高层管理人员不需培训 一些企业的最高领导人错误地认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层管理人

3、员不需要培训。其理由是:他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。 显然这种认识是错误的，能够成为企业高层管理人员，固然都有较强的能力，但是，这种能力只是他现在的状态，并不表示他可以适应明天。事实上，对于夫天都要接受新的竞争挑战的企业来说，越是职位高的人员，工作难度越高，培训的需要也比部下更迫切，他们在企业中的地位，决定了他们在态度、知识技能等方面的状态，对企业的命运有着更大的影响力。因而高层管理人员更需要更新知识，改变观念。国外许多知名企业就作出这样的规定:越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。 3、对培训期望值太高 有的企业对培训急功近利，抱有过高的

4、期望，他们希望通过培训能解决企业面临的许多问题，甚至认为一两次培训就应该使一个企业脱胎换骨。事实上，培训是一种潜移默化的东西，它所传递的能量需要通过受训人员的消化吸收才能反映到工作中去，这不仅需要一个时间过程，而且还离不开企业整体的内外部环境，况且，企业的许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如企业资金问题、行业问题、制度问题等。所以，在期望目标上对培训功能与作用的夸大，必然导致对培训失望的结果。 4、培训影响企业工作 “培训耽误正事”，这是一部分企业高层人员不安排人员进行培训或者即使有了培训时间表而一拖再拖的一个似乎冠冕堂皇的理由。很多人熟知“磨刀不误砍柴工”的说法和道理;但落实到企业的培训工

5、作上，就是拐不过弯。 企业培训的宗旨是通过员工间的相互协作，达到经济效益最大化，赢得尽可能多的利润。培训是否真的会影响正常的工作，是每个企业都关心的问题。虽然企业员工希望利用专门时间在企业外部进行培训，但企业却希望培训在本企业内部进行;特别是利用晚上、周末时间培训，使培训和工作两不误。但是，有些培训却无法在企业内进行，只能外派培训，这时企业就可以采用轮训的方法，以保证工作的正常开展。采用远程教育培训也是一个不错的方式，特别是在大型企业和新兴的高新技术企业，其员工分布在全国甚至全球各地，面对面交流培训较困难，此时，可采用一些远程教育培训平台进行培训。 二、培训过程中存在的问题 1、培训需求不清

6、在培训工作中，我们经常发现，一些企业的管理者喜欢追赶潮流，对培训内容的选择比较盲目，受媒体热点炒作影晌大，市场上流行MBA，就马上办一期“M日A核心课程班”;报纸上宣传知识经济，就立即组织“知识经济研讨班”，从表面上看，企业培训开展得轰轰烈烈，实则无的放矢，效果并不一定理想。究其原因，其根本在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。对于培训计划的制定，一些企业人事部门不进行需求分析，只凭经验或机械照搬其它企业的培训计划，没有将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性，仅仅满足短期需求和眼前利益。2、培训课程设

7、置不合理没有一个课程适合所有公司去做，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制定的。目前国内部分课程都比较陈旧，可以吸收引进国外实用性和互动性很强的课程，让国内的企业更能感觉到这些企业培训为什么能够真正地帮到他们。 除此之外，我国企业培训在培训讲师、培训方法上也存在着不足。授课教师中一部分是在企业中成长起来的，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足;一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，大多企业还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输，培训与实际脱节，员干失去对培训的兴趣，培训效率低下。 3、缺乏反馈机制和沟通渠道 建立培训中的反馈机制

8、十分重要，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，适时反馈学员的学习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，不少企业在培训一旦开始后就很少有人过问，只是在培训结束时进行一下简单的测试。对学员来说，同样的培训课程，有的学员受益非浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课堂学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。 4、培训评估机制不健全 目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。 许多的企业没有认识到培训评估工作的重要性，缺乏建立完善培训效果评估体系的观念。主要的问题

9、表现在:(1)对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单的考试，事后不再做跟踪分析。(2)培训评估不全面。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深人到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上，评估工作只是停留在最初级的层次上。(3)评估纪录缺乏系统的管理。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录。能够将评估所用方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果等完整记录在案的企业并不多，即使对有关培训的内容有所纪录，但这些纪录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。这些都不利于对培训的效果进行有

10、效的分析，不利于下一步培训工作的开展。 三、对企业培训的建议与对策 1、正确认识企业培训 对培训的正确认识是企业做好培训的必由之路。目前，越来越多的企业将人员培训作为一种投资已成为明显趋势。世界上很多大公司的经验表明，不花大量的时间和金钱去做有效的培训，企业很难实现其发展目标和提高劳动生产率，东西方都有一些公司在其企业使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展应该是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强;其中许多大公司开始重新评价培训的地位。在西方国家的一些大公司里“全服务”培训机构被分成一系列的分部，同时人力资源发展职能已

11、与人事部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。总之，对企业而言，培训已不再是一种福利行为，而是帮助企业增强核心竞争力并立足于不败之地的基石出。 2、进行培训需求分析 培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节:一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么?二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析:三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。 一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化;二是企业人事变化，升职

12、、降职、新老交替都会产生培训需求;三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理层来决定，还需要中下层员工的参与，因为这些员工切身感受到培训的需求。 3、改革培训方法和技术 本世纪50年代以后，在美国等一些工业发达国家中，许多新的培训方法被开发出来，并逐步得到推广，如定型讨论法、个案研究法、经营演习、S丁训练、管理网络训练、丁A问题分析与决策法等等。与传统讲授法或实习法等比较，新方法的优点是:(1)在很大程度上汲取了参与式教学的思想。通过讨论、思考和体验，将学员从被动学习者转化为主动学习者，激发了他们的学习意愿，增强了在工作中实践的动力。(2)除了个人开发外，新的方法更注重

13、组织目标和集体开发(如管理网络训练、部门集体训练等)，这样有助于克服个人培训后的“回归倾向”(即个人训练后，回到旧的集体中，又恢复原来的作风和习惯)。集体训练，立足于使全体人员建立变革的意愿，并逐步、有计划地进行全员培训，从而增强和保持了培训效果。另外，新方法由于更具有启发性、参与性和激励性，因此更适用于人的潜能开发，为人才开发向深层发展提供了有效的工具。 培训的方法多种多样，在实际中，要依据企业培训的需要和可能，合理地选择采用。 4.加强培训的沟通工作 在培训前，培训组织者必须与培训师、企业员工相互沟通，了解培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高;研究本企业

14、有关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，班上学员多具有不同的学历、经历和背景，相信从中可以学到不少书本以外的东西。在培训后，应该由参加培训的员工进行汇报或讲课，针对培训的内容，对于如何将理论方法转化成实际可操作的东西制定计划，整理培训记录和培训前后沟通的结果，由此建立培训档案，对以后的培训工作起到借鉴作用。 5、重视培训效果的评估 在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可参考美国科莫帕模式，从以下四个阶段衡量培训成果或效益。 阶段一:学员的反应。在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训过程的反应和感受。对讲师培训技巧、对课程内容的设

15、计、课程组织、时间安排等方面的反应程度。 阶段二:学习的效果。确定学员在培训结束时，是否在知识、技能、态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 阶段三:行为的改变。确定培训后学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效。 阶段四:产生的效果。这一阶段的评估要考察的不再是学员的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。如产品质量是否提高，顾客对雇员的投诉是否减少、人员流动是否减少、销售额是否上升等。 以上培训评估的四个层次，可以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。.专心-专注-专业