09(春)社会调查报告(共11页).doc

《09(春)社会调查报告(共11页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《09(春)社会调查报告(共11页).doc（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上 上上海电视大学 社会实践报告教育层次（本科或专科）： 专科 实践报告题目： 上海智泉自控设备有限公司绩效管理调查报告 分校（站、点）： 普陀分校 姓名： 张庆申 学号： 年级： 2010（秋） 专业： 行政管理 指导教师： 薛子奇 日期： 2012 年 4 月 19 日内容提要：在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对上海智泉自控设备有限公司的绩效考核进行了调查。通过对上海智泉自控设备有限公司效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在

2、制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。调查提纲一、公司简介上海易欣汽车空调零件有限公司成立于1994年初，是一家由石龙实业公司控股的合资企业，注册资金2000万元，主要经营汽车空调零件的开发与制造。公司现有员工288人，月工资总额达54万元。二、调查内容1.公司现行的绩效考核体系2.存在的问题（1）考核两极化（2）公正性较差（3）可操作性较差3.提出建议（1）建立全面的纵向考核体系 （2）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

3、三、总结关于上海智泉自控设备有限公司绩效管理调查报告 一、调查过程（一）调查目的与意义1.调查目的在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，我小组对上海智泉自控设备有限公司的绩效考核进行了调查2.调查意义通过对上海智泉自控设备有限公司效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题

4、。（二）调查对象概况1.调查对象全称上海智泉自控设备有限公司2.调查对象地址上海市青浦工业园区崧泽大道10500号3.调查证明人姓名：陆小娟；联系电话：；与调查主题关系：接待人。4.调查时间 2012年3月25日2012年4月1日。5.调查方式访谈（包括电话访谈)，访谈对象为：上海智泉自控设备有限公司资料搜集，搜集资料概况：（1）资料名称：上海智泉自控设备有限公司2011年工作总结，资料来源：上海智泉自控设备有限公司；6.小组成员及分工1.学号：，姓名：童铃 负责工作：现场实地访谈；2.学号：，姓名：张庆申 负责工作：资料调查收集；3.学号：，姓名：沈洪兵 负责工作：资料调查收集。二、上海智泉

5、自控设备有限公司绩效考核体系现状1、公司简介上海智泉自控设备有限公司是由创建于50年代中期的上海精益电器厂于2003年9月改制而成，是生产“黑猫”牌低压电器为主导产品的专业企业。公司是上海市低压电器行业协会的创始单位之一和副会长单位，是上海市科技企业联合会副会长，也是低压电器国家标准委员会单位之一。公司1997年以来连续获得上海市高新技术企业，主要产品自1998年以来蝉联上海市名牌产品称号，“黑猫”品牌是上海市著名商标。 2、绩效考核体系在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。(一)

6、、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。上海智泉自控设备有限公司业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况，对上海智泉自控设备有限公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。(二)、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对上海智泉自控设备有限公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类

7、、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。指标词典示例如下：指标解释指标名称机具完好率指标定义测量目的考核项目部机具检查完好状况指标性质业务流程指标 季度指标 年度指标子项目权重范围指标考核途径指标考核方法减分法计算公式备注季度、年度均采用此评分标准，从总项目中减分。数据基础数

8、据来源项目管理部 数据核对数据收集人力资源部统计周期季度 年度评分依据完好状况一、二类设备完好率达到80%以上，一、二类设备完好率达到75-80%，一、二类设备完好率达到70-75%，一、二类设备完好率达到60-70%，一、二类设备完好率达到60%以下，扣分标准0每降一百分点，减1分每降一个百分点，减1.5分每降一个百分点，减2分，低于60%以下，机具管理这一总考核指标项得分为0(一票否决)(三)、绩效考核流程综述考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。流程如下表所示：子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将

9、沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程目标责任书考核周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导绩效目标回顾与跟踪考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效述职报告书、绩效面谈记录表、考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导绩效分析报告绩效评估后1、绩效计划的制定绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考

10、核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果1确定指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能力三类指标所占的权重 被考核者指标结构2选取关键业绩指标和重点工作目标考核者在人力资源部的协助下根据业绩指标库选取被考核者的关键业绩指标，并提出重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标3分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重指标目标值讨论表4拟定期望目标值人力资源部、计划预算部、总经理工作部、财务部等部门提供相关信息和数据，协助考核者，初步拟定各考核

11、指标的期望目标值。指标目标值讨论表5绩效计划初次沟通 考核者将指标目标值讨论表分发至各部门，与被考核者进行初次沟通，研究讨论。达成初步共识。指标目标值讨论表6绩效计划确认组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责任书，考核者、被考核者各留存一份。指标权重、目标值2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。对于具有完成工作的

12、相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体体现形式。3、绩效结果的统计与评估在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基

13、本工作：数据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的，可依据实际完成情况打分。对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等评分法进行评价，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评价等级，每个等级自动对应一定的分数。具体见下表：评价级别标准描述赋分S任务完成情况全面超出预期130-150 A任务完成情况较好，部分超出预期100-130B任务完成，质量一般80-100C任务未完成，但差距不大50-80D任务完成不足一半，或质量较差0-50考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩效面谈记录表。绩效面谈的内容包括讨论年度绩效

14、目标的完成情况、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。4、考核结果的应用绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发展中等环节。（1）、绩效考核结果与工资的挂钩。在实施新的绩效管理制度之前，HD公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂钩主要有两方面：一方面决定员工月度绩效工资。员工月度绩效工资绩效工资基数绩效考核系数另一方面是员工工资级别的升降。每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级2级，依据考核结果

15、在该薪级序列中进行职级的升降。调整情况如下表所示：上升程度升级保持降级升一级升两级降一级降两级要求优秀卓越称职基本称职不称职（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用于进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展的依据等。3、上海智泉自控设备有限公司绩效考核体系中存在的问题公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：（1）考核两极化（2）公正性较差，（3）可操作性较差三、总结绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。专心-专注-专业