人力资源一级重点一(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规则二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必须结果1、战略性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。其几个重要的发展时期：（1）经验管理时期，是从西方资本主义革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。罗伯特欧文现代人事管理之父（2）科学管理时期：从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒等，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。科学管理之父泰勒（2） 现代管理时期：19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学，即人际关系学说的发展阶段。如，哈佛大学梅奥创立的

2、人际关系学说。20世纪40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，是后期的行为科学，如，美国心理学家马斯洛需要层次理论，Herzberg的双因素理论等。（多选）前行为科学：梅奥以著名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统地研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了“人际关系学说”。后行为科学：20世纪40年代涌现出来的各种行为科学理论研究成果，如马斯洛（美国）的需要层次理论，赫茨伯格的“激励-保健”双因素理论，麦格雷戈的“X-Y”理论，Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支

3、持关系理论、管理方格理论等。现代管理理论：决策、系统、权变等三、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标。使企业人力资源管理系统成为企业总体发展的重要支持系统2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。其五种理论：（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：单一行政事务管理整体专业职能管理综合系统战略管理（1）组织性质的转变（隶属-半独立-决策部门 人事部门不再仅仅是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策

4、部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和重要支撑系统。）（2）管理角色的转变（专家、领导者、推动者、设计师战略伙伴 作业程序与短期的战术性操作维度构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家行政管理专家短期的战术性操作与管理的对象员工的维度是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人领导者员工与企业长期发展战略维度是个业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人推动者、设计师、代理人长期发展战略与管理作业动作的维度是企业经营战略合作伙伴合作伙伴）（3）管理职能的转变（经营性、战略性-系统、方向、全局、

5、战略性 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。）（4）管理模式的转变（交易性事务管理-方向性战略管理 突出了：理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）四、战略性人力资源管理衡量标准的确立1、具体的衡量标准（5个程度）：（1）基础工作的健全程度：定编定岗定员定额标准化程度，规章制度健全程度（最基础的是工作分析-岗位说明书）（2）组织系统的完善程度（3）领导观念的更新程度: 企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念（4）综合管理的创新程度（5）管理活动的精确

6、程度2、战略的特点（1）目标性 企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获得程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。（2）全局性（3）计划性（4）长远性（5）纲领性（6）应变性、竞争性和风险性4、人力资源战略规划的重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引上、录用、保持、发展、评价和调整六个方面（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职（6）

7、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气二、人力资源战略的构成1、战略类型（1）总体战略 是最高层次的战略，经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等带着全局的重大战略问题。（2）业务战略 也称竞争战略，经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。（3）职能战略 是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略2、人力资源战略规划的分类（1）从时限上：5年以上为长期战略规划；3-5年为中短期战略规划（2）从层级和内容上：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才增减选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工

8、激励与发展策略、劳动关系管理策略等。（3）从性质上：吸引策略、参与策略和投资策略。3、按战略学观点分，战略分为：（1）外部导向：侧重适应外部环境的压力 （2）内部导向：侧重内部资源开发，是核心战略，内部导向战略特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）。1、竞争策略的类型（1）廉价型竞争策略 价廉取胜（2）独特型竞争策略 物美取胜 两种形式：创新竞争策略、优质竞争策略2、美国康乃尔大学,提出了与之对应的三种人力资源管理策略:（1）吸引策略：采用廉价竞争策略，宜采用科学管理，特点：集权、高度分工、控制、靠奖金维持积极性（

9、2）投资策略：采用创新产品竞争策略，宜采用IBM投资策略，特点：重视人才储备和投资，与员工建立长期工作关系，发挥管理及技术人员作用（3）参与策略：采用高品质产品竞争策略，宜采用日本的管理模式，特点：放权、员工参与、员工归属、注重发挥绝大多数员工的积极性。波特竞争五要素：新进入本行业者的威胁；产业内部现有公司的竞争；替代性产品或服务的威胁；购买者的谈判条件和实力；供应商的谈判条件和实力。人力资源战略规划的主要影响因素1、企业外部环境和条件（1）劳动力市场的完善程度企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部劳动力市场；二是企业内在劳动力市场（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用：基本职

10、责是维护职工的合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动都与用人单位的劳动关系，维护职工的劳动权益。工会还是企业文化的宣传教育和推动者。2、企业内部环境和条件企业人力资源战略是企业总体发展战略的一部分（1）企业文化：企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。家族式企业文化 强调人际关系；发展式企业文化 强调创新和创业；市场式企业文化 强调市场导向；官僚式企业文化 规章至上，要求员工有章可守，有法可依企业文化以企业精神（企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念）为内核，最外层是企业物质文化层，也称企业硬文化，中间层是企业制度文化

11、层，是企业物质文化与精神文化的中介，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。企业文化具有整体性，稳定性，开放性，可塑性和独特性。企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略（2）生产技术（3）财务实力七、企业人力资源战略的决策1、扭转型战略：机会、内部劣势；2、进攻型战略：机会、内部优势；3、防御型战略：威胁、内部劣势4、多样型战略：威胁、内部优势具体方面1、人员招募、甄选、晋升和替换的模式；2、员工个体与组织绩效管理的重点；3、员工薪资、福利与保险制度设计；4、员工教育培训与技能开发的类型；5、劳动关系

12、调整与员工职业生涯发展计划；6、企业内部组织整合、变革与创新的思路。八、人力资源战略规划的实施与评价1、企业人力资源战略规划的实施（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。2、企业人力资源战略规划的评价与控制（1）确定评价内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。二、企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；2、企业集团是以产权为主要联结纽带；3、企业集团是以母子公司为主体；

13、4、企业集团具有多层次结构；第一层次企业是集团公司，第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业，第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关系公司组成。总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。五、企业集团的治理结构1、公司治理结构概念：（1）狭义：是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。（2）广义：是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进

14、行分配等一系列重大问题。2、企业法人法理结构包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；（2）股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。股东大会：是公司的出资人或持有公司股权的出资者，是最高的权力机构。董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。经理班子：是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构，负责日常经营活动

15、。与董事会之间是一种委托代理关系。监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人法理结构。3、国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型 主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团中。实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式“母公司子公司工厂”：母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。“集团本部事业部工厂”：企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。集团本

16、部是企业集团的决策机构，事业部独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心，工厂成为企业集团的生产中心。（2）日本型 主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团。实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会的主要职能：在集团成员公司之间进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题。韩国企业集团管理体制虽同属日本型，但有其特殊性，“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。4、国外企业集团管理体制特点（1）组织严密性（2）因地制宜性（3）重视人的作用九、企业集团组织结构模式的选择1、横向结合型企业集

17、团（相互持股）特征为：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2、纵向结合型企业集团（垂直持股或控股）（1）企业系列企业集团定义：企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，多是由一定实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色优点：管理层次少，工作效率高，由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；不是根据整个公司的全盘需要制定公司政策和计划的编制。（2）控股系列企业集团定义：是

18、指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。特点：集团公司不参加生产经营活动；由于生产经营的多元化，需设立事业部。适用于大型跨国公司十、企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门，其工作权限只下达到成员企业一级。1、职权（1）提供信息或备选方案（2）拟定计划并组织实施（3）开展攻关活动（4）优化组合（5）协调指导（6）做好成员不能做的业务工作2、形式（1）依托型的职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。优点：减少管理层次，提高工作效率；易开展工作，易协调、指

19、挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：工作量加大，容易造成失误；容易忽视其他成员企业的利益，不敢果断地处理问题。（2）独立型的职能机构：在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。（3）智囊机构及专业公司和专业中心（4）非常设机构一、 人力资本的特征1、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的体会存量。2、特征：无形资本；时效性；收益递增性；积累性

20、；无限创造性；能动性；个体差异性。二、企业人力资本的含义1、含义：企业全体员工投入到企业中能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值2、强调：（1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是人力资本（2）企业人才资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合。企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。1、企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管

21、理；人力资本的获得与配置；人力资本的价值计量；人力资本投资；人力资本绩效评价；人力资本激励与约束机制2、企业集团人力资本管理的特点（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制（3） 以母子公司之间的人力资本管理为重点；人力资本管理具有多种层次结构3、企业集团人力资本管理的优势（1）可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）发挥团队的优势及整体实力；（3）具有很强的吸引优秀人才的优势（4）人力资本可以在企业集团内部转移八、企业集团人力资本战略的制定1、制定人力资本战略的基本方法（1）双向规划过程：人力资本战略一般也要通过在企业集团

22、中自上而下和自下而上的方式来制定。自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。（2）并列关联过程：人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。（3）单独制定过程：单独进行又分三种情况，之前、同时及之后。2、行动计划与资源配置（1）行动计划：行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划需要利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其

23、他一些手段。（2）资源分配：战略制定过程的最后一个方面是资源分配。因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法进行。资源分配的主要方式 是制定预算。预算对于管理来说非常重要，因为预算为计划、控制和财务监督提供了依据。预算是管理人员重要工具。预算是一种管理过程，它帮助管理人员根据战略问题的重点排序以及行动方案的变化来确定资源分配。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。预算往往在迅速变化的环境中企业真正具有战略重要性的目标，成为高于一切的目标，甚至导致一些个人或企业在制定预算过程中弄虚作假。企业集团人力资源战略的实施：统一认识阶段；战略的计划阶段；战略的实施阶段；控制与评估阶段（这一阶段主要包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面的工作）人力资本战略实施的模式：指令型、（适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。缺点：战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性）；变革型（适用于环境确定性较大的企业集团）；合作型（适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业）；文化型；增长型。专心-专注-专业