《组织理论与设计精要》重点总结(共41页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。 企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。组织变革与设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇与挑战 国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战 知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业 、知识企业的灵魂：变革与创新 、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、 顾客新需求：顾客主导 、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速

2、响应 全球化的挑战信息技术革命市场竞争的压力加剧顾客的新需求知识经济的挑战变化、竞争和市场更多的挑战更多的机遇组织变革与设计 全球市场环境的变革过程分为三个阶段 ：第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。企业全力追求生产的规模经济及大批量生产，以满足大量的市场需求。此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力与成本进行有效率的运用。第二阶段：1975-1985年。20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。许多产业都出现供给过剩现象。由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。第三阶段：1985-2

3、000年。这一阶段中，新的政治与经济秩序正快速定型。 全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同

4、时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。组织：为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。组织理论：主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织的特征：1. 是社会实体;2. 有确定的目标；3. 有精心设计的结构和协调的活动系统;4. 与外部环境相联系开放的系统开放系统与封闭系统的区别：封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很

5、简单开放系统必须要和环境相互作用以便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。管理很复杂。组织的重要性：1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果2.有效地生产商品和服务3.为创新提供条件4.运用以计算机为基础的现代制造技术5.适应并影响变化的环境6.为所有者、顾客和雇员创造价值7.适应多样性、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战组织的构成：高层管理者：为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策中层管理者：负责部门层级的执行和协调技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整，适应环境行政

6、支持人员：负责组织的顺利运行和保养第二章 组织理论的演变 一、早期的组织思想 亚当 斯密的劳动分工理论n 怎样设计和管理以便提高生产率,以帮助组织获得更大的效率二、古典组织理论n 泰勒的组织理论n 法约尔的组织理论n 韦伯的组织理论n 厄威克的组织理论八项原则泰勒的组织理论：科学管理之父泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；提出例外原则，实行权力下放；主张实行职能管理制职能工长制。职能工长制的优点是什么：第一， 有利于管理人员的训练。第二， 实现了管理人员专业化。第三， 能够像管理生产者一样对管理者进行管理。 霍克斯

7、报告的结论：泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营管理之父法约尔 ，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。主要贡献： n 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 n 提出了直线职能制n 提出14条一般管理原则 n 提出“法约尔桥”的设计 法约尔的14条一般管理原则：n 纪律n 公平n 集权制n 等级链n 劳动分工n 建立秩序n 合理的报酬n 命令统一性n 指挥统一性n 保持人员稳定n 发扬首创精神n 团结就是力量n 权限与责任相符n 雇员利益同整体利益的一致法约尔“等级链”：即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是

8、一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。“法约尔桥”：克服了可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原则。马克斯韦伯的行政组织理论：组织理论之父马克斯.韦伯 。正式组织理论：高效率的组织应该是较正式的组织。理想行政组织理论：（任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，人类社会存在的三种权力传统权力、超凡权力、法定权力，法定权力是行政组织的基础）劳动分工、权利体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向主要贡献：n 明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。n 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。韦伯与泰勒、法约尔同为西方

9、古典管理理论的三位先驱对古典组织理论的评价：贡献：为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。 批评：主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少； 对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。 三、现代组织理论： 社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论 经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论 社会系统学派的组织理论：代表人物巴纳德 u 新的组织定义为：“两人以上有意识

10、的协调和活动的合作系统”。u 权力接受理论 ：权力来自于下级是否接受u 诱因和贡献平衡论 ：组织对员工的激励要与员工对组织贡献平衡u 信息交流原则 ：信息交流连接组织共同目标和个人合作意愿u 非正式组织：维持正式组织的团结，缩短员工心理距离组织存在和发展必须具备的三个条件（构成组织的三个基本要素）： 协作意愿、共同目标、信息沟通行为科学学派的组织理论：代表人物梅奥、马斯洛，侧重研究管理中人的行为。主要贡献 ： （1）修正和补充古典组织理论，把人的行为因素加了进去；（2）组织结构设计需满足人的社会需求。组织管理过程学派：代表人物哈罗德.孔茨，提出了健全组织工作的15条基本原则：经验主义学派的组织

11、理论：代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆u 归纳出企业组织结构的基本类型 u 提出了目标管理方法 企业组织结构的基本类型（德鲁克）：n 集权的职能性结构 n 分权的“联邦制”结构 n 模拟性分权结构 n 矩阵结构 n 系统结构 系统管理学派的管理理论：主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克主要理论：组织是一个人造的开放系统。组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统 （根据层次划分为：战略子系统、协调子系统、作业子系统）系统管理学派对系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。权变学派的组织理论：核心观点：根据情况运用不同的

12、管理原理和方法主要观点：强调组织的多变量性强调外部环境对组织结构设计的影响。通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构新组织结构学派的组织理论 ：主要代表人物是明茨伯格主要贡献;提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型结构类型主导协调机制关键构成部分分权形式简单结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家控制结构相互调整辅助人员或工作核心层有选择的分权第三章 组织结构的演进一、传统的组织结构企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理

13、组织结构传统的组织结构的特点：u 组织规模比较小u 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。u 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。二、现代的组织结构现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构。现代的组织结构特点：n 规模较大n 资本所有权和经营权发生了分离n 包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系 U型结构：是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。U型结构具体

14、形式：1. 直线结构。 特点：全能管理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明了2. 职能结构。特点：按职能实行专业分工、职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示、下级必须服从上级领导3. 直线参谋制。是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。特点：u 这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。u 直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。u 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和

15、业务指挥U型结构评价：优点：垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点：高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作；不利于综合管理人才的培养。H型结构：n 为控股公司结构。n H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。n H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。n 控股公司母体内部仍有管理架构。（H型结构中可能有U型结构）H型结构评

16、价：n 优点：n 使子公司保持了较大的独立性和自由度n 规避、分散风险n 缺点：n 公司战略计划难以实现与贯彻n 缺乏统一指挥的力量n 子公司难以利用总部参谋人员n 各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本n 母公司投资协调困难 M型结构：亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。M型公司结构中分成三层：u 公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。u 事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。u 工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努事业部的划分类型：按照产品：产品事业部按照地区：地区事业部按照产品

17、、地区两类同时划分M型结构基本特征：优点：u M型结构下可包含U型结构。u M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。u M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。u M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。u M型结构有利于加强协调与控制。缺点：u 总部与事业部信息不对称可能加剧u 不利于事业部之间横向联系u 事业部间协调困难u 机构重复，管理成本上升矩阵结构：横向是职能系统、纵向是项目系统在U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组

18、织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。矩阵结构的特点：优点：u 加强职能部门的横向联系u 对外界压力反映灵活u 集中调动资源完成任务缺点：u 双重领导使下属无所适从u 领导责任不清u 决策延误组织结构演进的逻辑：经济学的看法：组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害管理学的看法：组织结构的演进是组织为了适应环境的变化、组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率和人的积极性并降低管理成本的一种自我调整。“有限理性”：主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点“机会主义”：不诚实地追求私利第四章：组织结构与设计概述组织的

19、有效性：组织实现其目标的程度。 组织的效率：生产一单位产品所消耗资源的数量组织有效性的衡量方法：v 目标方法 v 系统资源方法 v 内部过程方法 v 利益相关者法 目标方法：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。u 指标：经营目标u 有用性：产出目标易衡量u 挑战：多重目标问题、主观性指标问题系统资源法：考察组织资源投入及是否能够获得资源并对其进行有效管理 指标：u 交易地位；u 觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；u 利用有形资源和无形资源的能力；u 组织对环境变化作出反应的能力。 有用性：在不能和很难使用目标方法和内部过程法时可以使用 挑战：没有清楚地确认外部环境中顾客需

20、要和组织之间的关系（不能确定获得的资源是否有用）内部过程法：考察内部活动并通过内部活动和效率指标来评估有效性 指标：u 浓厚的公司文化和积极的工作氛围u 团队精神u 工人与管理者之间的信心、信任和沟通u 决策靠近信息资源的程度u 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度u 考核管理者因素：业绩、发展、有效工作团体u 组织内部各部分之间的相互作用 有效性：有效使用资源和内部功能的协调性可以衡量有效性。 挑战：u 没有评估总的产出量u 没有明确企业与外部环境的关系u 内部健康和功能的评价是主观的，无法定量描述相关利益者法：考察利益相关者的满意程度 指标：利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财

21、务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循 有效性：评价角度更广泛，考虑到外部环境以及组织内部的各种因素。哪种方法衡量组织有效性更有效？答：利益相关者法组织设计：把一个单位的有关组织要素（如战略任务、责权、工作流程等）合理组合并加以制度化的设计过程组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计的原则：（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织计划，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标

22、准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间纵向的安排。（2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权，职责以及沟通联系的具体方式。（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，

23、并且应该是有效的。（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中每个成员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性，积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门，各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震

24、荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度，人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。其中，专业分工原则是组织设计的基础随着外部环境的变化，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化，必须以系统、动态权变式的观点和重新设计新的组织，强灵活性与适应性。组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地

25、保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务： 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中个部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书组织设计的维度：结构性维度描述一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。n 规范化n 专门化n 权力层级n 集权化n 职业化n 人员比率关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织的规模、技术、环境和目标。n 规模n 组织技术n 环境n 组织的目标和战略n 组织文化加尔布雷斯的组织设计模型：（1）战略选择（2）组织模式的决定（3）把个人组合成组织组织设计涉及两方面的内容，在职务设计的基础上进行横向的管理部门

26、设计和纵向的管理层级设计。个体工作设计：即职务设计，指对组织成员个人工作或职务的设计，是对雇员需要完成的目标与任务的指派。通过工作设计来提高生产率和激发员工的工作热情的形式：工作轮换工作丰富化工作扩大化职务设计的维度：专业化：指分工精细，每人只承担一项任务。自主性：指一个人在履行职务时，自行决定自己工作的程度职务设计矩阵图：自主性高专业化高低A专家职务B日常的低技术的操作职务C较高的管理类职务D 管理员 销售员 装配线杂务工等职务低影响群体设计的因素： 工作流程的特点 技术因素 人的社会性需要组织结构的概念：企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形

27、成的结构体系。这一定义包括以下几个方面的含义：1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。2、设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。3、组织结构内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。组织结构的三个核心要素： 横向差异性：成员之间、部门之间的差异程度 复杂性：一个组织中的差异性 纵向差异性：垂直管理层的层级数及其层级 之间的差异程度 间分布差异性：地区分布上形成的差异程度 规范性：组织中各项工作的标准化程度 集权性：组织中决策权集中与哪一点上的程度与差异专业化：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。部门化：对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。

28、组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。管理幅度对纵向性差异的影响：管理幅度小纵向差异大管理幅度大纵向差异小 规范性影响因素：职能差异、管理层级分权意义：v 管理者个人能力有限 v 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应v 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的（参考）描述组织结构的指标：复杂性一个组织内部的专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间，部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。规范性组织需要靠制定规章制度以及程序化、标

29、准化的工作，规范性地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表达的规章制度，工作程序，各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化，管理论理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。集权性组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权利时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。组织结构关键问题：答 案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权规范化1、 任务应该分解细化到什么程度？2、 对工作进行分组的基础是什么？3、 员工个

30、人和工作群体向谁汇报工作？4、 一位管理者可以有效指导多少员工？5、 决策权应放在那一级？6、 应该在多大程度上利用规章制度来 指导员工和管理者的行为？组织结构的发展趋势：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加扁平；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。组织结构设计：规划或设计组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容：q 职能设计q 纵向组织结构设计q 横向组织结构设计q 面对全球竞争的组织结构设计 职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层

31、次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 主要包括:基本职能的设计、关键职能的设计、职能的分解基本职能设计：找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素（如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点）加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 关键职能：为了达到企业的战略目标必须得到出色的履行、取得优异的成绩，履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存，体现企业经营宗旨的职能有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把

32、关键职能放在组织结构的中心地位。 职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。 主要包括：管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计组织纵向结构设计的结果是组织的层级化组织的层级化：是指组织在纵向设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 影响幅度的因素：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，

33、则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。（当工作能力较高时，可以适当扩大管理幅度）（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理幅度。非管理事务对管理幅度

34、也会产生消极的影响。（3）工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。（工作地点分布越集中，管理幅度越大）（4） 工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。（环境越稳定，管理幅度越大）管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比。组织层级（管理层次）与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态

35、：扁平式与高耸式（锥形式）扁平型组织结构的评价优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；高耸型组织结构的评价：优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高

36、领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任（参考）扁平式与锥形式的优缺点：扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往会影响

37、信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。集权与分权的设计：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业中下层中去。 集权与分权是织层级化设计中两种相反的权力分配方式影响集权与分权的主要因素：（1

38、）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多的分权：组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员

39、，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式：随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。过分集权的弊端包括：u 降低决策的质量u 降低组织的适应能力u 降低组织成员的热

40、情集权与分权的优劣势：待查授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在某职权范围内自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。授权的含义有：派任务，授予权力或职权，明确责任授权的一般过程：授权诊断，授权实施，授权反馈授权的原则有：重要性原则，适度原则，权责一致原则，极差授权原则为了有效授权，组织应提供的条件：（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获得必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作的主动性。（2）知识与技能。组织必

41、须对员工进行及时，有效的培训，以帮助他们获得必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。（3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能够得到充分地发挥。（4）对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面。授权的含义大于分权，

42、授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权利分配给下级机构和部门负责人。横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。横向结构设计的结果是组织的部门化劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是组织的部门化部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。部门设计根据的是相关性或相似性标准部门化方式：u 按职能划分部门u 按产品划分部门u 按地区划分部门u 按顾客划分部门u 按销售渠道划分部门u 按项目划分部门u 按项目和职能划分部门以上几种部门化方式中，“职能部门化”是按工作的阶段过程

43、（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是按工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 按职能划分部门：按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类 职能型组织结构评价：优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理

44、，提高工作效率；缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。（参考）职能部门化：就是按照生产，财务管理，营销，人事，研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（参考）职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。（参考）职能部门的缺点：由于人，财，物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种

45、分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。事业部型组织结构评价：优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。按项目划分部门：企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。按项目与按职能划分部门相结合：将各类专业人员安置在其