人力资源管理师三级第四章-第六章(共24页).doc

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2、理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。它的设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。2国内外对绩效管理系统的不同认识 P168（1）国内：包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。（2）国外：包括四个部分，指导、激励、控制、奖励。3.绩效管理总体流程设计 P170（1）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个问题；明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。“谁考评、考评谁”上级考评（能较可观的进行考评）、同级考评（受人际关系的影响）、下级考评（心存顾虑，结果缺乏客观公正性）、自我考评（局限性

3、）、外部人员考评 具体考评者由哪些人组成取决于三个因素：A、被考评者的类型；B、考评的目的；C、考评指标和标准选择确定具体的绩效考评方法；（考虑三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，什么时间做什么事；（考评时间的确定、工作时间的确定） 在绩效管理过程中，所有考评者应具备什么样的条件？（背）答：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况。 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技

4、能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括： 企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论与基本方法，成功绩效管理的案例剖析；绩效考评的指标和标准的设计原理，以及在实际应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。（2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。（

5、建立登记制度）1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 2.收集信息并注意资料的积累（3）考评阶段：是绩效管理的重心，不仅关系到整体的质量和效果，也涉及员工当前和长远的发展。 考评的准确性；考评的公证性；考评结果的反馈方式，主要的目的是改进和提高绩效；考评使用表格的再检验，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。考评方法的再审核。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求。（4）总结阶段：绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有： 对企业绩效管理制度的诊断； 对企业绩效管理体系的诊断； 对绩

6、效考评指标和标准体系的诊断； 对考评者全面全过程的诊断，如对考评各个环节哪些成功经验可以推广或不足，以及考评者自身的职业品质技能等； 对被考评者全面的、全过程的诊断，如态度、通过绩效管理员工有何转变，在实际工作中取得的在果、职业素养等； 对企业组织的诊断。在诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可分为两种：一是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种，是组织或系统的原因，如目标调置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找组织或系统原因。 （5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩

7、效管理工作循环的始点。 在这个阶段，应从以下几方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。 重视考评者绩效管理能力的开发。考评者担负着极为重要的“导演”角色。 被考评者的绩效开发（主角）。考评者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的：在于激励员工不断增加自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因些，从这个意议上讲，企业绩效管理具有双重功能。一方面，要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。绩效管理的系统开发。绩效管理体系是保证考评者和被考评

8、者正常活动的前提和条件。准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现在这套系统所存在的问题。企业组织的绩效开发。最终目的，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。4.绩效面谈的种类 P184绩效计划面谈（初期） 按照具体内容分 绩效指导面谈（活动过程中） 绩效考评面谈（末期） 绩效总结面谈（整个活动完成之后）绩效面谈的种类 单向劝导式面谈，作用改进员工行为和表现；缺点缺双向交和沟通； 按具体过 双向倾听式面谈，缺点是难以提出工作改进的具体目标；程及其特点 解决问题式面谈 综合式绩效面谈单向劝导式面谈适用于评估绩

9、效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展5.提高面谈质量的措施 P186（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划 2.收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈方式，达到以下要求：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性6.绩效改进的方法与策略 P188（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经

10、验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论企业外部环境资源市场客户对手机遇挑战心理条件个性态度兴趣动机价值观认识论个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历个人行为工作表现企业内部因素资源组织文化人力资源制度（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略 为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求1.及时性原则 2.同一性原则 3.预告性原则4.开发性原则7.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 P193绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P194在绩效

11、面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开适当下放权限，鼓励下属参与。8.企业绩效管理系统的检查与评估 P194双重功能：一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在

12、的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。总体的（功能分析，结构分析，方法分

13、析，信息分析，结果分析）9.企业绩效管理系统的再开发 P197应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节 绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法1员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性 从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效

14、度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。着眼于“他这个人怎么样”（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。着眼“干什么、如何去干的”（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工

15、作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。着眼于“干出了什么”行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法3排列法 P198也称排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。4选择排列法 P198也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发

16、现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。特点：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。5成对比较法 P199亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用。特点：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2再

17、根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。6强制分布法 P199优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法7关键事件法 P200关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的

18、信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点：1.记录和观察费时费力；2.能做定性分析，不能作定量分析；3.不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。8行为观察法 P202优点：克服了关键事件

19、法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力 缺点：同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 9加权选择量表法 P203优点：具有打分容易，核算简单，便于反馈等缺点：适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。10行为锚定等级评价法 P201行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，（优点）主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。缺点：设计

20、和实施费用高，考评方法费时费力。结果导向型考评方法 结果导向型考评方法1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法11目标管理法 P205目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。优点 因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺点 但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。12绩效标准法 P206它采用更直接的工作绩效徇的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采

21、用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。13直接指标法 P206优点本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。直接指标法注意：运用方法时，要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。14成绩记录法 P207成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗

22、费时间也很长。15考评中可能出现问题的预防措施 P2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4

23、、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理第一节 薪酬制度的设计1.薪酬的内涵 P209薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利、保险等各种直接或间接的报酬

24、。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接报酬。表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的薪资即薪金、工资的简称。 与薪酬相关的概念：报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配2薪酬的实质 P210薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等做出的各种回报。广义上来说，薪酬包括外部回报、内部回报。外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与企业决策）3影响员工薪酬水平的主要因素 P211影响员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水

25、平的因素劳动绩效职务或岗位影响员工个人薪酬水平的因素综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平企业工资支付能力劳动力市场供求状况地区和行业工资水平产品的需求弹性企业的薪酬策略工会的力量4薪酬管理 P211是最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金、福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。A企业员工薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才使员工及时地得到相应的回报合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力促使公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展B企业薪酬管理的基本原则 1对外具有竞争力；2对内具有公正性；3对员工具有激励性；

26、4对成本具有控制性。 C企业薪酬管理的内容 企业员工工资总额管理工资总额= 计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，然后计算合理的工资总额企业员工薪酬水平的控制企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间水平的价值交换，只是薪酬管理的重要内容。正确的做法是多劳多得，以示公正。企业薪酬制度设计与完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计，薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间，还

27、是按照生产额、销售额计算。日常薪酬管理工作 （多选） 1开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行系统分析；3深入调查了解种类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；4对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；5根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。5企业薪酬制度设计的基本要求 P214 （多选出现多次，以简答背）1体现保障、激励和调节三大职能；2体现劳动的三种形态：潜在、流动、凝固形态；3体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；4建立劳动力市场的机制；5合理确定

28、薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬结构，对人式成本进行有效的控制；7构建相应支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。6衡量薪酬制度的三项标准 P2141员工的认同度（90%以上员工能接受）；2员工的感知度；3员工的满足度。7制定企业薪酬管理制度的基本依据 P214（简答背）1薪酬调查（薪酬水平高的企业应注意75%甚至90%点处；一般企业注意50%处；薪酬水平低的企业注意25%处）；2岗位分析与评价；3明确掌握企业劳动力供给与需求关系；4明确掌握竞争对手的人工成状况；5明确企业总体发展战略规划的目标和要求；6明确企业的使

29、命、价值观和经营理念；7掌握企业的财力状况；8掌握企业生产经营特点和员工特点。8最低工资 P216调配最低工资标准应综合参考的因素：1劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2社会平均工资水平；3劳动生产率增长率；4劳动就业实际状况；5地区之间经济发展水平的差异。9最长工作时间 P216 （多选或排序）劳动法规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小的的工时制度。在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过 3 小时，但是每月不得超过 36 小时。超过最长时间，支付工资报酬标准：1安排劳动者延长工作的（8小时以外），支付工资的150%（即1.5倍）的工资；2休息日工资

30、的200%（即2倍，不能安排补休的）3法定节假日工资的300%（即3倍）。10单项工资管理制度的基本程序 P217 （多选或排序）1 准确标明制度的名称 2 明确界定单项工资制度的作用对象和范围3 明确工资支付与计算标准 4 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法11常用工资管理制度的基本程序 P217（多选或排序）（一）岗位工资或能力工资的制定程序1.根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例2.根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价4.根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级5.工资调查与结果分析6.了解企

31、业财务支付能力7.根据企业工资策略确定各工资等级的等中点8.确定每个工资等级之间的工资差距9.确定每个工资等级的工资幅度10.确定工资等级之间的重叠部分大小11.确定具体计算方法（二）奖金制度的制定程序1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则3.确定奖金发放对象及范围4.确定个人奖金计算办法12工资奖金调整方案的设计方法 P218工资奖金调整的几种方式： 1 奖励性调整 2 生活指数调整 3 工龄工资调整 4 特殊调整1根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工

32、资、能力工资和奖金；3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。第二节 工作岗位评价1.工作岗位评价的基本理论 P222概念：是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。特点：工作岗位评价的中心是客观存在的“事”

33、和“物”；工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程；工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。原则：1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工；2让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果；3工作岗位评价的结果应该公开。（选择）基本功能：1为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；2对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征；3使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作

34、用；4系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。（选择）2.工作岗位评价的信息来源 P2231直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有数据资料。（优点）这种方法所获得的岗位信息，真实可靠、详细全面，（缺点）但需要投入大量人力物力时间；2间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采取间接的岗位信息，虽有节省时间、节约费用的优点，（缺点）但获取的信息过于笼统、简单，有可能影响工作岗位评价的质量。1. 工作岗位评价与薪酬等级的关系 P224工作岗位评价的结果的形式：可以是分值、等级、排序形式，但人们最关心的是岗位与

35、薪酬的对应关系。曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢与岗位等级高的。M在企业中比较常见。说明岗位等级低的工资水平低，提高较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果直线A/B反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B岗位之间薪酬差距大，激励作用大岗位评价分数薪酬水平MAB工作岗位评价与薪酬的比例关系4. 工作岗位评价的主要步骤 P224（1）、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。（2）、收集有关岗位的信息。（3）、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。（4）、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。（5）、找出与岗位有直

36、接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。（6）、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。（7）、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。（8）、全面落实评价计划，逐步实施，。（9）、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。（10）、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。5. 工作岗位评价要素和指标的内涵 P225A工作岗位评价要素：是指构成并影响岗位工作任务的最主要因素。工作岗位评价要素的分类：1主要因素，即高度相关(相关系数0.8 ）或显著相关的要素(0.50.8)；2一般因素，即中度相关的要素(0.40.5)；3

37、次要因素，即低度相关的要素(0.30.4)；4极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素(0.3)。次要因素或无相关的因素不应当列入评价要素所属的指标体系之中。B工作岗位评价指标：是指名称和指标数值的统一。评价指标名称概括了影响岗位诸多要素即“人、事、物”的性质，指标数值反映了“人、事、物”存在的数量特征。影响岗位员工工作的数量和质量的因素，可以概括为：劳动责任、劳动强度、劳动技能、劳动环境，社会、心理等几个主要的要素。工作岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类为评定指标（定性）；另一类测评指标（定量）。6.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则 P225(1)、少而精的原

38、则；(2)、界限清晰便于测量的原则；(3)、综合性原则；符合“用尽量少的指标反映尽可能多的内容”的要求，对一个综合性很强的要素，也可以分解成23个要素，并分别作出界定。(4)、可比性原则。“可比性”应当体现在：不同岗位之间可以在时间上或空间上进行对比，各个不同岗位的任务可以在数量或质量上进行对比，各个不同岗位的评价指标可以绝对数或相对数上进行对比等。7.权重系数的基本理论 权重系数的内涵：权重=权数=权值=权重值。 权数表示：绝对数、比重。权数也是同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。例如，在计算多种产品产量的综合指数中，价格高的产品的比重大，势必影响总量变化。因此，同度量因

39、素也称为权数。权重系数的类型：1从权数的一般形态来看，有自权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）之分；2从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数；3从权数使用范围来看，可将权数分为三类：总体加权、局部加权、要素指标（项目）加权。总体加权：它是对测评总分的加权，亦称总分加权。它包括：1按测评次数加权，如初测加权、复测加权。权数的大小取决于测评的次数、掌握标准的宽严程度因素；2按测评角度回请，如上级测评权数、同级测评权数、下级测评权数、员工自我测评权数。权重系数的作用权重系数的设计能够通过指派大小不同的有意义的数值，显示各类岗位实际存在的各种差别，从而便于对岗位进行客观的比较、评定。8.

40、测评误差的分类 P229 1登记误差工；2代表性误差（a.随机误差 b.系统误差，亦称偏差） 测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差9. 工作岗位评价指标的分级标准 P230（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射

41、热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。10工作岗位评价的计分标准制定 P237（计算？）（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。11.评价指标权重标准的制定 P239（计算？）(1)评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。(2)权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。12. 工作岗位评价结果误差的调整 P241调整误差调整的方法：事先调整（通过加权解决）和事后调整（采用平衡系数调整，公式P241）2种。E= R PiWi（R为平

42、衡系数）它适用于测评过程的各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以是终结调整。13.岗位测评信度和效度检查 （1）信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。工作岗位评价信度、效度的检查，通常以信度系数和效度系数为基础进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。14.排列法 P243（一）简单排列法：=序

43、列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。简单排列法最后：以平均排序数大小，按评定出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。（二）选择排列法亦称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。步骤：例：有十个管理岗位：A B C D E F G H I J（1）按照岗位相对价值的衡量指标，选出最突出的岗位，和程度最低的岗位，分别填在排序表第一位和最后。（2）相对价值最高和最低的岗位填在第二位和倒数第二

44、位。（3）以此类推，完成排序工作（三）成对比较法成对比较法：=配对比较法=对子比较法=平行比较法=两两比较法等。当一个部门的岗位数目很多时，成对比较次数会明显增加。需要配对比较的次数=N（N-1）/2。如果某个部门有30种不同的岗位，就需要对岗位进行435次的配对比较（30*29）/2=435。因此，该方法更适合于较小范围内的工作岗位评价工作。15.分类法 P246是排列法的改进。特点是，各种别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（

45、4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电讯公司将经理岗位根据岗位职责、能力要求等多个维度，将本公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、项目经理、主管经理、经理、经理助理等6个档次。16.因素比较发 P247（选择或简答）是从评分法衍化而来的。它也是按要素对岗位进行分析和排序。步骤：1先从全部岗位中选出1520个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的（必须是大多数人公认的）；2选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。一般包括：智力条件、技能、责任、身体条件、 劳动环境条件；3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序；4岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额，其结果见表5-34（P248）；5找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。17.评分法 P248=点