人力资源管理师二级六大模块复习题(共50页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例1:背景综述:有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此,组织所面对的环境是不断变化的,当今企业面临的一切都处于不断的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的各种决策,包括人力资源管理决策。为了帮助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响因素综合在一起进行考虑,诊断性人力资源管理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础,仍然被一些教科书采用为其理论构架。诊断性人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。策划要求:根据医生给病人看病的过程,请你描述诊断性人力资源管理模型对
2、人力资源管理内容、管理过程的可能描述。不同的研究者对诊断性人力资源管理模型的具体描述是不同的,但是其基本的构架要素是一样的。内容一般包括几个基本组成部分:外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目标。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候,人力资源管理者通常需要通过观察和鉴别关键因素来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的方法来进行诊断。一旦完成了诊断,下一步就是根据诊断开出“药方”,这一药方实际上就是根据诊断结果而采取行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性,大多数的人力资源管理问题就不仅需要一种“药方”。解决问题的方案可以是改变职位(对
3、职位进行重新设计),修正绩效评估体系或者修正薪酬系统。下一步是实施解决问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后,还需要决定在什么时候,在什么地方和怎么样实施这一措施。最后,对实施的任何措施都应该进行评估。通过评估可以让管理者了解如何改进诊断措施,如何改善实施的步骤。第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例2:背景综述:A和另外几个志同道合者创办了一家公司,资金主要来自几个个人股东,包括A本人、他在研究院时的副手老B,以及他原来的下属小C和小D。他们几个人都在新公司任职,老B在研究院的职务还没辞退掉,小A、小C、小D等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东,但都不在公司任职。各人在
4、公司的职务安排是,小A任总经理,负责公司的全面工作,小C负责市场销售,小D负责技术开发,老B负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题。首先,市场竞争日趋激烈,小A感受到了强烈的挑战。其次,老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作,尽管他分管的一摊子事抓得挺紧,小A仍认为他精力投入不够。再次,有两个外部股东向小A提建议,希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低,这使小A(也包括其它核心成员)颇为心动,但现在仍举棋不定。最后,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的增加,当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。小A对目前的
5、公司人力状况有点不知所措。策划要求:1、小A请来一家管理咨询公司作诊断,假设你是管理咨询公司的顾问,公司指派你负责处理此项目,请你就该公司的人力资源问题进行分析,并针对人力资源规划提供建议。如果一个公司的人员不足问题久拖不决,它最终会酿成各种可能不利的结果。例如,人员不足情况可能导致现有雇员面临巨大的压力。而且如果必要的工作没被完成,公司也许会面临订货单退回情况的增多,这将导致商誉下降、竞争加剧和市场份额减少等。对策:(1)随着公司营运规模的扩大,工作量越来越大,单靠几个原始股东单打独斗,既缺乏效率,且彼此职权和责任无明确划分,必须考虑建立公司的组织架构。以本案例的背景情况,建议采用直线职能制
6、。(2)员工的需求预测:预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。(3)员工的供给预测:一旦预测了未来的员工需求,它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘内部及外部。(4)清点现有的人力资源,进行供需平衡分析。2、请你以顾问的身份,为该公司策划一个人力资源规划的步骤。人力资源规划的步骤可分成四个层面,其内容如下:分析:人力库;就业;生产力;组织决定人力资源方案:招募和甄选;外置人力;退休;报酬;训练和发展高层管理者支持预测人力资源需求控制和评估考虑预算人力资源目标和政策预测人力资源供给层面4执行和评估层面3方案执行行层面2确立目标层面1规划预测第一模块.企业人力资源规划-项
7、目策划案例3:背景综述:在1999 年6 月3 日登载于上海商业周刊上的一篇文章中,作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”,宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛,辞职的生效日期为1999 年6 月21 日,他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林梅,宣布她的辞职的生效日期是1999 年9 月1 日。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在联合快递公司财务报
8、告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作,尽管它们尚未盈利。在这些高层人员辞职之后,“联合快递公司”的股票价格下跌,一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了,另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”,这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6 月3 日星期四以每股40 元收市,每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100 股的交易,其平均日交易量为 股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了,因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证券经纪公司的一位分析员承认,她担心该公司继续推动的管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法
9、,流动不是一个好征兆。策划要求:1、请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职,对联合快递公司产生怎样的影响?联合快递公司两位高层人员突然辞职,虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅,也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位,因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足,而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国,企业对人力资源的需求中,一般说来,中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。但是,对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。2、请你为该公司策划一个能够采用的计划,以避免未来发生类似的事件
10、。为避免未来发生类似的事件,联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)和一个满足这些需要的继承计划。管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单,管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录,他或她的长处和短处,他或她向更高职位流动的潜力。所谓继承计划,是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。在制定继承计划时,预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的,但是对企业的最高的职位来说,内部资源比外部资
11、源要重要得多。大企业如果缺乏这样的接替计划,在出现意外的时候,就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上,根据绩效评估和潜力,对候选人进行职业生涯道路计划:针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询;结合雇员的绩效评估,进行必要的培训与开发,以使候选人具备适应将来角色的能力。第一模块.企业人力资源规划-项目策划案例4:背景综述:某技术学院自1973 年成立后,本着精益求精的精神,不断提升校内师资和设备,希望能成为著名学府。该校领导是从学术界出身,他一直推动学校能以应用型为导向、并能与区域资源整合的一所大学。为达成这个目标,学院计划在未来三年内成为大学,然而根据国家教育
12、部规定,要成为大学除了校地和教学设备等需达到规定外,更重要的是对于师资比例的要求。学校于是开始购地,并盖新的教学楼与校舍,购买新的教学仪器设备,在硬件的设备项目上一切都进展顺利。然而在师资人才的规划上,需要专业人士以最节约成本的方式详加规划。由于该学院是由前身的高专体制转型成学院,因为师资聘请着重实务界人士,因此对学历只要求在大学以上,所以过去在师资结构上以助教和讲师居多。其师资结构如下表。师资层级学历要求人数比例助教大学20.4%硕士27267.32%讲师博士11027.22%副教授153.71%总人数404100%目前教育部规定要成为大学至少必须要有40%讲师以上的师资。假如你为此校的人事
13、室人员,被上级领导指派要对目前校内师资做一个三年的计划(今年为第一年),以使校内的师资能在三年之后达成跨入大学的门槛。小A 开始收集各方资料,其中三年内每年助教届退的名单人数有2 人。另外校内大约有45 位助教正在进修博士生,三年内每年能毕业者预估为3 人。策划要求:假设在其它条件不变之下,请您预测三年内各年度的师资需求,并计算第三年需招募多少讲师以上的师资。问题分析:由于讲师以上的师资薪资较高,在第一、第二年引进会增加学校负担,除非是难找的师资,否则一般都应在第三年招募进来, 以达师资要求水平。(1) 计算三年间师资的变化,求得第三年师资情况。师资 层次学历要求第一年第二年第三年人数比例届退
14、博士毕 业人数比列届退博士毕业人数比列助教大学20.420.52硕士27267.322326766.752326266讲师1102722311328.253116副教授153.71153.7515教授博士51.2451.25535总人数4041002040210020400(2)计算第三年招募讲师以上的师资人数。设招募讲师以上的师资人数为x,(x136)(400x)=40% x=40 第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例5:背景综述:李蓉和陈家华在1981 年建立了蓉华出版公司。到1997 年,他们公司出版的10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是,它们所服务的
15、市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是,假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1997 年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如,想要约见他们的人得早上8 点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说,蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内
16、建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次,陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14 种刊物,年销售额达到近5 千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求:1、请问蓉华公司组织结构调整的特点? 该公司在1997年以前,可以说采用的是一种直线制组织结构,该结构便于控制和统一指挥,适用于小企
17、业,在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大,这种结构就暴露出了它本身的一些缺点,如对外部环境的反应速度慢,控制太死等,约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式,取代了原有的组织结构。该结构使下属各单位相对自治,独立承担责任和义务,总部(出版委员会)承担支援工作,从战略上指挥。既保持了公司的统一,又使其具有了高度的灵活性,适应市场。2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整?作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的,随着内外环境的变化,组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的
18、基础性工作,既是人力资源管理人员的工作,更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析,协助高层管理者进行组织结构调整,然后进行相应地人力资源工作。第一模块.企业人力资源规划-案例分析案例6:背景综述:南远公司成立于1988 年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997 年底,已累计亏损403 万元,并有40 多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998 年4 月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999 年盈利203 万元,2000 年利润超过400 万元,资本金也从1994 年股份制改造初的1025
19、万元扩充到如今的6000 万元。无可否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡而南远却一枝独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过调研发现,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用,重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。其创新的管理思路和经验,归纳为四点:组建一支适应公司战略的管理队伍;建立良好的培训机制;将管理部门推向市场;培育优秀的企业文化。一、适应公司“低成本”战略的管理队伍全球运力供大于求,市场竞争日趋激烈。南远公司通过对目前优势、劣
20、势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”,努力实现“两高两低经营目标,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应,公司组建了一支精练的管理队伍:目前南远仅有23 名管理人员(含业务员),而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110 人。南远无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。南远通过企业流程再造,使人员只有同行1/5 的管理队伍承担起企业繁忙复杂的管理工作。在公司内部,原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作,由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务
21、人员素质提出了更高的要求,业务人员不仅要具有一定专业业务水平,而且还要有综合技能。因此,高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是,企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工,而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。二、良好开发培训机制南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织,“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。三、将管理部门推向市场南远内部实行准市场化运作,即人力资源部为准船员公
22、司,公司拟定的船员成本形成该部收入,船员的一切支出形成该该部的成本;船机部为准管理公司,消耗公司的技术成本,实现确定的船舶适航率;航运部为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。四、培育优秀的企业文化南远通过文化建设提高企业形象;提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号,确立“全员创新、持续发展”精神标语;企业与员工共建“心理契约”。五、将员工持股作为激励之本目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。从短期看,公司的绩效评估和激励措施还可行,但从长期看,董事会
23、与总经理以及企业员工存在利益冲突不可避免,因此调整股本结构已势在必行。分析要求:1、南远的人力资源管理有哪些特点?对我们的企业具有哪些启示?从案例中可以生动地看出,不同的人力资源管理方式,它产生的威力是不一样的。南远公司在人力资源管理上的经验表现在:(1)建立了与企业战略相适应的人力资源战略。如配合企业的低成本战略,优化管理队伍。(2)人力资源管理是一个系统工程,涉及方方面面,不是改变某一个方面就能解决问题。如该公司通过企业流程再造,信息化建设来推动人力资源管理的变革;通过培训、企业文化的塑造来达成组织目标。这些方面的经验,也正是我们有些企业需要借鉴的地方。2、请问你如何处理企业流程再造、组织
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- 人力资源 管理 二级 六大 模块 复习题 50
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