生产计划与物料控制(PMC)(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上生产计划与物料控制（PMC）【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员【授课方式】案例分析知识讲解互动研讨现场答疑【课程背景】生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变

2、更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变

3、导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。 【课程大纲】第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论1.按业务性质划分为三类生产方式a.备货型生产（MTS）的特点b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点c.混合型生产（MTS+MTO）的特点2.按批量大小分a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.

4、单件生产方式的特点3.按时间延续性分a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点4.精益生产方式的特点a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产5.生产计划模式取决于生产方式6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点第二部分：生产管理(PMC)的组织结构1.制造管理与生产管理的职能分离2.生产管理的职能定位及追求的目标3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作6.规范的PMC组织结构分析案例7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

5、第三部分：主生产计划(MPS)运作1.需求的确定流程，需求=预测+订单2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础3.合同评审关键管理因素4.预测与产销计划5.预测模式及实务预测方法6.如何组织生产规划会议协调生产计划7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划11.案例：某化工集团的计划管理案例第四部分：主生产计划的编排1.主生产计划编排流程及组织要求2.主生产计划的基本形式3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素5.计划变更后

6、的信息沟通流程6.生产计划适用的基本表格形式7.生产进度的控制方法8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念1.MRP的基本原理及逻辑流程2.BOM的基本形式和作用3.毛需求与净需求的展算方式4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？6.供应链（SCM）基本理念及操作案例7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施8.用友的ERP软件实施要点案例9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告第二部分：物料需求计划的制定1.通用性、常规性

7、材料需求计划的制定2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定4.零件生产与外协加工生产计划的制定5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例第三部分：物料采购1.实用的订购方法a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity） b.经济订购批量法（EOQ法）c.固定时订购法（Fixed Period Requirements） d.净需求订

8、购法（Lot For Lot）e.复仓法与订购点法2.库存的分类3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析4.物料在库天数分析和计算5.库存积压资金的原因分析6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例8.某工厂材料库存周转率分析案例9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点3.有效处理呆滞料的途经 4.导致物料账实不符的因素及不良后果5.循环盘点与定期盘点6.通过一些仓库的现场图

9、片，找到不足点并提出改善方法7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则【老师简介】赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领

10、域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。 沁园春雪

11、北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克 兰亭序永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。专心-专注-专业