战略成本管理(共10页).doc

《战略成本管理(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略成本管理(共10页).doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上 战略成本管理读书笔记 会计学2012级 姚慧雯 学号 本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。 第一篇 总论1、 内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。2、 摘录及批注：（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理

2、。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。（2）战略成本管理的特点： a.观念的创新性 （市场变化带来战略成本管理的创新） b.管理的开放性 （研究与开发设计环节-采购环节-供应商-企业-经销商-顾客） c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制 定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。 d.目标的长期性 e.策略的抗争性 f.信息的多样性(3) 战略成本管理的基本要素： a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。企业外部环 境可以分为总体环境

3、和特定营运环境。 b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目 标和战略 c.用战略眼光看待内部消息 第二章 价值链分析1、 内容概要： 依据、加强分析、识别作业成本管理企业价值链2、 摘录及批注：（1） 产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。（产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求

4、对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。）（2） 企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。（内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。）（3） 顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要因素。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客价值，满足顾客要求，还能降低企业成本。（成本管理的目标不是传统体系中追求利润最大化，而是定位在

5、更具广度和深度的“用户满意”） 第三章 成本动因分析1、 内容概要：有关组织的经营规模、经营范围和采用的技术的基本选择结构性成本动因执行性成本动因 有关组织的流程和作业的选择 满足顾客的需要所履行的工作量作业成本动因 2、 摘要及批注：解除整合一般基于以下几个原因：1、 过度多元化。企业追求多元化经营的过程中，因为整合过度带来负面效应，经营业务范围的个扩大导致管理效率的低下并抵消了增加业务所创造的价值，最终“得不偿失”，企业不得不考虑放弃某些业务。2、 核心业务的竞争威胁。企业的核心业务如果处于激烈的竞争之中，为了确保有限资源的效率，优先满足核心业务，确保其核心业务上得优势，而不得不放弃非核心

6、业务。3、 管理创新削弱整合战略的优势。管理上的某些创新可以起到多元经营的同等作用。所以企业可以在管理创新上多下功夫。（企业整合是为了让自己在行业中业务领域更加广泛，将价值链有效延伸，从而获得更具优势的发展。但是整合并不必然意味着成本的降低，进军新领域、开发新业务需要注入新投资，使企业在非核心产业中投入过多资源，从而导致企业深陷于某一行业之中。） 第四章 战略定位分析1、 内容概要：确定战略目标2、 摘要及批注：（1） 目标集聚战略最大的特点是，不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。（2） 企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的

7、竞争对手。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。（3） 战略成本管理强调事前控制，通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划，可以为企业日后的经营节约大量成本费用开支。第五章 适时制存货管理1、 内容概要：适时制是经营流程改善的结果，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约定，准时提供优质、实用而经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略。2. 摘录及批注：（1） 适时制不仅仅是一个存货管理的方法，它是要在整个生产经营过程中消除非增值作业并提高产品质量的管理哲学。（适时制实现的目

8、标之一是“零库存”，一般以杜绝浪费为基础。不为顾客创造价值的活动都是浪费。在生产过程中，清点、库存、质量检查都不增加价值，这些造成浪费的流程是应当不断消除的。同时，有一些创造价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）（2） 管理者必须接受这样的理念：即使是让员工空闲下来，也不能生产超额的产品增加存货。一个需求拉动式体系的建立不仅需要管理者的精心设计，还需要决策过程中工人的积极参与。（无论是在降低原材料、在产品、产成品库存的环节，授权工人这一举措都显得尤为重要。管理者通过为员工建立一套有效流程，使他们参与到决策的制定过程中来。根据需要及时向签约的供应商订购材料，可以降低原材料库

9、存；通过授予员工更多的质量控制权力和责任，可以有效减少额外的检测时间。）（3） 采用适时制方式，为减少库存，需要对车间重新布置，建造柔性化制造单元。（传统生产布局中，企业生产设备根据功能安置，即执行同样功能的机器安置于同意区域或部门。在适时制方式下，为快速应对市场需求的变化，缩短生产周期，企业需要将生产同种或同类产品的不同功能的机器安置在同一区域或部门。） 第六章 基于作业基础的各项联系的开发和利用1、 内容概要：2、 摘录及批注：（1） 更宽广的视角意味着采购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本。因此，企业应根据要求采购经理在评价供应商时，应根据全面成本进行评估，而不是只考虑采购

10、价格。其次根据因果关系把供应商成本分配到产品。（成本的核算计量与价值链的外部延伸同步，从价值链上游来看，供应商被定义为成本对象，对采购、质量、可靠性和到货准时性相关的成本都被追溯到供应商。同时供应商的成本英语特定产品成本相联系，而不是像传统方法一样平均分摊到所有产品。从价值链下游来看，顾客服务会造成相关成本，对相关成本进行分配，区分盈利顾客和不盈利顾客，有助于加强企业在价值链层面的成本管理，为实现成本领先或差异化战略打下基础）（2） 通过价值链分析为基础的作业成本管理，改变传统的营销及管理费用的处理方法，将营销和管理费用分配记入顾客服务成本，再次基础上确定顾客盈利能力，并以此达到提高盈利性和非

11、盈利性客户比例的总目标。（确定顾客盈利与否可以实现企业资源最优配置，对于盈利顾客，企业可以通过提供最新服务、最高质量、最低价格的产品，从而提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以适当降低服务成本，鼓励不盈利顾客离开。）第七章 全面质量管理1. 内容概要：全面质量管理强调永远不会停止追求完美的质量，在不断加强企业价值链管理、改进产品设计、优化生产流程的过程总，需要分析哪些质量成本正在发生变化以及变化的规律。第八章 目标成本管理1、 内容概要：（1）目标成本流程降低设计阶段成本降低制造阶段成本（2） 目标成本规划：产品层次的目标零部件层次的目标 供应商零部件目标成本功能目标成本现时成本目标成本降低

12、产品目标成本战略成本降低可接受的成本制定目标利润制定目标价格市场环境（3）可接受成本（市场驱动型成本）=目标销售价格-目标利润 产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标（4） 价值工程法： 价值=功能/成本2、 摘要及批注：（1） 目标成本管理的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。（产品成本的百分之八十是在设计阶段决定的，也就是说只关注制作过程产生的成本并不能使企业获得最大程度的成本优势。目标成本管理是以顾客链为导向，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，通过掌握顾客需求，设计能够满足需要的最低成本最大价值的产品，获得竞争优势，以此

13、保证实现企业长期目标利润。）（2） 现代企业大部分是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部的供应商购买大部分的原材料和部件。因此零部件层次的目标成本能够成为同供应商订立合同的基础，从而将成本压力传递到整个供应链。（在外部延伸价值链上，顾客需求与外部竞争压力通过价值链传递给产品设计者，在确定总体目标成本后，需要将成本落实分解在各个企业生产各个层次，即将产品设计者目标成本的压力传递于供应链。这里就涉及到之前章节所说的与供应商建立共同发展的合作伙伴关系，使供应商参与到零部件设计环节，实现双方共赢。）第九章 约束性资源管理1、 内容摘要：2、 摘要及批注：（1） 挖掘瓶颈环境的潜力是要保护瓶

14、颈环节的资源不受任何损失，并提高瓶颈的相对效率，从而使企业的贡献。（挖掘瓶颈环境的潜力包括增加该产品限制资源的供给量和减少该产品限制资源的需求量，通过这两方面的改进调整产品生产结构，即更多的利用目前过剩的资源，较少的利用限制资源。）总结战略成本管理建立价值链分析之上，首先应该明确的是战略成本概念层面的价值链不仅指企业内部的价值链，而是包括上游供应商和下游顾客在内的价值链的延伸。在这一基础上，成本管理并不是一味的降低成本，而是需求拉动式和市场导向式的成本管理。建立需求拉动和市场导向式成本管理的前提是企业充分分析市场预期，明确市场目标，确定目标成本，尽可能降低企业在设计环节的成本，对作业流程进行彻底、根本改造。改造分为两方面，在企业内部改造方面，了解成本动因，认定增值作业与非增值作业，扩大对关键员工的授权，从而尽可能提高增值作业的效率。在企业外部改造方面，企业即需要加强与供应商关系，与之建立战略合作也伙伴关系，从而改进存货管理，建立适时制管理模式。同时企业也应该关注顾客的服务成本，提高对盈利顾客的资源投入，鼓励不盈利顾客离开。专心-专注-专业