人力资源专业术语(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源专业术语(1)360 degree appraisals 360度评估360度评估是一种评价体系，这一体系的核心思想在于从多方面、多角度获取对员工个人绩效的立体评价。其突出特征是，对员工的评价信息来源于上级、同伴、下级，或者说是这些方面的结合（例如，Bracken，1994）。员工自我评价和客户评价也常常包括在这种评估体系之内。其它用于360度评估的术语还有：多评价者系统（multi-rater systems），上向反馈（upward feedback）和全方位反馈（full-circle feedback）。360度评估的目的通常是给组织中的个人提供一种有

2、关其绩效的反馈，而这种反馈是由组织中多方面的人士做出的（例如，Edwards等，1985）。评估结果，作为反馈程序的一部分，将有助于员工进行有关其绩效状况的自我诊断并对劣势方面尽力改进。这些评价信息也被用于行政管理绩效的评估，评估结果直接影响到晋升和继任计划等人事决策。360度评估的操作和实施过程设计许多注意事项。成功的实践经验告诉我们（例如，Bracken，1994）：第一，应使用行为评价，而非特质评价；第二，评价者的选择要慎重，避免只选被评估者的“友善人士”等现象；第三，为了获得真实的评价，应采用匿名的方式；最后，为了获得准确的评价信息，评价者应当接受如何正确填写评价表格的培训。备注：（1

3、）360度评估是一种立体评价体系，一般评价人由上级、同事、下级组成，自我评价和客户现在也包括在内。（2）该评估是给组织中的个人提供关于其绩效的反馈，而结果有助于员工进行其绩效的自我诊断，并改进其劣势。结果一般与晋升和继任计划相关联。（3）操作时应使用行为评价，而不是特质评价；评价者要慎重选择并接受如何正确评价的培训；评价要采用匿名的方式。401（k） plans 401（k）计划（略）absenteeism 缺勤没有能够参加计划好的工作即为缺勤。缺勤不同于迟到，迟到是指没有能够按时参加计划好的工作；缺勤也不同于离职，离职是指永久性中止雇用关系。从传统的角度来看，经理们对缺勤感兴趣，是因为它关系

4、到组织的成本；研究人员对缺勤感兴趣，是因为他们相信在某种程度上缺勤代表了员工对组织的社会或心理依附性。缺勤的测量谈到系统地记录缺勤实例，许多组织的做法是相当马虎和不负责任的。他们记录缺勤实例时，常常依据缺勤的性质：事实上，通过整理可以发现有些缺勤实例的准确性是值得怀疑的。因此，当代的研究者们大都将缺勤简单地分为两种：缺勤的时间和缺勤的频次。前者指一段时间内旷工或旷班的天数；后者指一段时间内旷工或旷班的次数，不考虑每次旷工或旷班持续时间的长短。假如将这两种数据与不同的工作时间安排或团队的缺勤水平进行比较，那么对缺勤的测量还可以用缺勤比率来表达。既然缺勤指的是未能出勤计划好的工作，那么由于工伤、公

5、休或产假等原因而未能出勤便不属于缺勤之列。缺勤是一种低基础比率的行为，因为大部分员工较少缺勤。因此关于缺勤的频次分布便是一种较为倾斜的正偏态分布。由于缺勤是一种低基础比率的行为，那么为了保证测量信度，对这种行为的测量数据的搜集就需要一段相对较长的时间（通常3-12个月）。即便如此，缺勤测量的信度（由时间段内的稳定性或内部一致性表示）依然相当精细，且因样本群体的不同而变化。来自效度方面的证据表明，缺勤频次比缺勤时间更能反映缺勤者的自愿成分（Chadwick-Jones等，1982；Hackett和Guion，1985）。由于缺勤是一种非正态分布，研究者们常常将缺勤信息加以转化或者使用其他统计程序

6、（比如PROBIT或者TOBIT）进行数据分析。管理人员应该清楚，个别极端分子的缺勤记录与从缺勤分布算出的平均数相比是不相称的，尤其对于小样本。备注：为保证测量信度，数据收集需要较长的时间（通常3-12个月），但信度还是因样本群体的不同而变化。而缺勤频次比缺勤时间更能体现效度。缺勤的相关与因果分析一个久远的传统就是注重缺勤与人口学变量间的相关。有一项研究揭示了男人的年龄与其缺勤之间的可靠联系（年轻的工作人员表现出较多的缺勤：Hackett，1990），同时也揭示了性别与缺勤之间的可靠联系（女人比男人缺勤多）。然而，几乎没有产生什么理论来解释这些联系，并且这些联系趋向于被来自职业和工作状况方面的

7、差异搞混了。约翰（John，1987）提出了许多种关于缺勤的模型，既可以对缺勤进行大众化的解释，也可以进行基于研究的解释。有一种模型是医学模型，虽然很少有证据表明缺勤与经验证的疾病之间有必然的联系；但是，自我报告的健康状况与缺勤之间存在相关，并且人们倾向于将多数的缺勤问题归结于少数的健康原因。这些归因最终是否正确是值得怀疑的，因为它们是和动机相关联的。医学诊断常常反映出社区中流行的准则，并且人们已习惯了这样的共识，即病人缺勤是可以理解的。退缩模型认为，缺勤是暂时将自身从痛苦的工作环境中摆脱出来的一种尝试。大量有关工作满意度和缺勤之间关系的文献揭示了一种较为中等的相关，而对工作本身的不满是导致缺

8、勤的主要方面（Hackett和Guion，1985）。“逐步退缩”假设认定暂时的缺勤将走向永久的离职。事实上，在个体层面上的两者的确存在一种正相关；但是存在正相关只是该假设的必要条件，不足以证明“缺勤走向离职的移动”。反常模型来源于缺勤对组织的不良后果，该模型认为缺勤包含了一种消极的人格特质，正是这种特质使得那些缺勤者表现得不可信任。人们倾向于对他人的缺勤进行负面归因。缺勤常常是员工与管理层爆发矛盾的导火索。员工们倾向于少报自身的缺勤，而认为自己的行为可以是同事和同行们的典范（Johns，1994）。有关缺勤和消极特质之间相关的证据并不多见，而且都是间接的，而更多、更精确的证据解释了缺勤和其他

9、消极行为之间的联系。白西欧（Bycio，1992）在一篇综述中指出，经常的缺勤者将导致业绩较差者；他同时指出“渎职倾向”可能是一种解释。经济模型认为人们的出勤行为受其经济因素和准经济因素的影响，这些因素既有约束也有机会。那些珍视非工作时间的人更容易缺勤，而出勤意想和承诺不强的人也容易导致更多的缺勤。当失业下降而丰厚的加班费易于获得时，缺勤有增加的趋势。一些产业关系方面的学者认为缺勤是一种非组织的矛盾，它是某种集体行动的替代品。文化模型来自于一种观察，即由个体组成的不同集合体（诸如工作群体、部门、组织、职业、行业、民族等）之间的差异比同一集合体内不同个体间的差异大。“缺勤文化”作为包容社会影响与

10、控制机制的标签，被用来部分解释不同群体间的这些差异（Chadwick-Jones等，1982；Johns和Nicholson，1982）。一些内容丰富的个案研究证明了缺勤文化的存在，而且工作单位的缺勤状况，并能够充当个体层面上的预测因子。当然，这些缺勤文化的内容和结构怎样，还需要有关研究提供更为确凿的证据。除了以上模型中包含的研究之外，还可以看到另外一些综合性的当前课题。这些研究课题包括对情绪与缺勤的研究，自我调整与缺勤应对功能的研究，以及单人模型而非人际模型进行缺勤预测等。备注：我们以什么模型作为对缺勤的解释，就会导致相应的管理缺勤的方法。缺勤的管理 反常模型似乎已经主宰了管理缺勤的方法。结

11、果，调查显示：惩戒与训诫系统是控制缺勤的最通常的方法。由于只使用这一类方法，结果不是十分有效，方法本身有消极的副作用，而且很少有员工受到事实上的惩罚。更为有效的方法是使用混合因果系统，即惩罚极端的缺勤者，但同时奖赏优秀的出勤者，奖品可以是钱、空余时间等（Rhodes和Steers，1990）。工作丰富化和弹性工作制都使得缺勤降低，因为这些措施中的自我管理项目教会员工如何调节出勤行为。最为急需的是那些能够将可能导致缺勤的原因转变为可靠的干预手段的理论，同时也需要组织能够有远见地试验这些干预手段。只盯住极端的缺勤者已经分散了管理者的注意力，每一位员工的出勤行为都应该受到关注。备注：在目前的管理缺勤

12、的方法通常都以反常模型为基础；但使用混合因果系统可能效果会更好一些，即惩罚极端的缺勤者，但同时奖赏优秀的出勤者，奖品可以是钱、空余时间等。工作丰富化和弹性工作制都是降低缺勤的一些办法。对于管理者来说不能只盯住极端的缺勤者，而是应该关注每一位员工的出勤行为。人力资源专业术语(2)affirmative action 反优先雇佣活动（略）affirmative action for non-victims 针对非受害者的反优先雇佣活动（略）AFL-CIO 美国劳联-产联（略）Age Discrimination in Employment Act of 1967 1967年雇佣年龄歧视法（略）ag

13、ency shop 工会代理制企业（略）AIDS awareness training 艾滋病意识训练后天免疫性缺陷综合症（艾滋病 AIDS）意识训练向某一组织中的成员传授有关人类免疫缺陷病毒（艾滋病病毒HIV）的感染、传播情况，以及艾滋病/艾滋病病毒研究和治疗方面的新进展。培训同样关注并确保携带艾滋病病毒的员工要受到他们上司、同事乃至整个组织的善待，这些携带者隐私权，并且只要有可能就让他们保持生产。排除艾滋病病毒和艾滋病的神秘性，给员工提供预防知识并向员工介绍组织的相关政策都是很重要的培训内容。培训的方式包括使用录像，小组讨论、研习会、专题、论坛、口头报告和书面教育资料。AIDS/AIDS-

14、related complex 艾滋病/艾滋病综合症 后天免疫性缺陷综合症（艾滋病 AIDS）是损害人体免疫系统的一种疾病，使人体不能抵抗传染病和癌症。艾滋病是由人体免疫缺陷病毒（艾滋病病毒HIV）引起的。感染艾滋病病毒的个体可能不表现出艾滋病症状，可能近期没有发展成艾滋病的迹象，可能把病毒传给其他人，这些人被称为艾滋病病毒携带者，通常他们能够有效地参加工作。有发展迹象的艾滋病毒感染者，会表现出艾滋病/艾滋病相关综合症（ARC），例如淋巴结肿大、过度疲劳、发烧、体重减轻和腹泻等，他们还能有效地工作，有些已无法继续工作。感染了多种疾病的艾滋病毒感染者，通常需要住院治疗，他们表现出典型的艾滋病症状

15、，通常无法继续工作。艾滋病毒通常通过性接触传染或者因共用受感染的静脉注射针头而传染。艾滋病毒同样可以通过接触被传染的血液制品而传染。艾滋病毒不会有非性接触的偶然性传染。有关艾滋病/艾滋病病毒的传染已取得了进展，但是现在还不能治愈这种疾病，也没有免疫的疫苗。在美国，感染了艾滋病毒的员工，包括艾滋病病毒携带者、艾滋病相关综合症（ARC）患者和艾滋病（AIDS）患者，受1990年美国残疾人法保护。备注：随着艾滋病在我国由高危人群向普通人群蔓延，以后关于艾滋病的相关工作可能相应地也需要开展。Albemarle Paper Company v. Moody，422 US 405（1975）奥贝马尔纸业公

16、司对姆迪诉讼案 422 US 405 （1975）（略）alternative dispute resolution 备选争论解决（略）American Arbitration Association 美国仲裁委员会（略）American Compensation Association 美国薪酬协会（ACA）美国薪酬协会是一个有大约20000名（1996年统计数字）会员组成的非盈利组织，他们主要从事设计、实施和管理员工的薪酬和福利项目。该组织成立于1955年，总部设在亚历桑那州的斯科特斯代尔。美国薪酬协会筹办综合的教育与职业发展工程，为薪酬专业人士（CCP）和福利专业人士（CBP）设立资格认

17、证项目，并创立了ACA期刊（季刊）、ACA新闻（月刊）、素描工程记事本以及各种其他的小册子、软件和研究基金并提供信息服务。地址：亚历桑那州斯科特斯代尔北视大街14040号美国薪酬协会州代码：AZ 85260电话：602-951-9191传真：602-483-8352American Society for Training and Development 美国培训与开发协会（ASTD）成立于1944年的美国培训与开发协会是在以雇主为基础的培训领域中全世界最大的职业协会。该协会在日益增长的培训与开发领域里代表了58000名专业人士：包括管理者、人力资源专家、设计师、专业技术培训人员、指导者、评估

18、者、直线监督者、顾问、研究人员和教育工作者。美国培训与开发协会的会员分布于各种行业、各种规模的公司，并遍及美国的每一个州和全世界90多个国家。美国培训与开发协会每年召开年会，定期出版杂志期刊和各种出版物、提供在线服务，并筹资支持150多个州或地方分会。地址：弗吉尼亚州亚历山柏格斯1443金街1640号美国培训与开发协会州代码：VA 22313-3043电话：703-683-8100传真：703-683-8103Americans with Disabilities Act of 1990 1990年美国残疾人法案（ADA）（略）appraisal feedback 评估反馈 评估反馈是员工收到

19、的有关他们被评估业绩结果的信息。传统上，员工的主要评估人是其直接监督者，但是越来越多地，各个方面的人员（例如，顾客、同事、直接报告人）被调动起来对员工的绩效提供更广泛的信息（安托尼奥尼，1994）。过去的研究发现评估反馈更容易被员工接受并且公平，从而产生积极影响，只要：（1）评估从以讨论预期绩效开始并提供期中反馈；（2）允许被评估者提出他们对自己业绩的看法；（3）讨论评估人绩效评估的合理性；（4）由没有偏见并考虑员工感情的评估人来评价（弗格等，1992；泰勒等，1995）。与评估反馈相应的绩效改善主要取决于改进的目标是否存在并受到监控，评估者是否支持员工的改善能力，以及是否将高绩效与有吸引力的

20、组织奖励计划联系在一起（梅尔等，1965；斯德布鲁姆，1982；普林斯和劳勒，1986）（参见360度评估）。备注：（1）评估反馈更容易被员工接受并且公平，从而产生积极影响，只要评估从以讨论预期绩效开始并提供期中反馈；允许被评估者提出看法；讨论评估人绩效评估的合理性；由没有偏见并考虑员工感情的评估人来评价。（2）与评估反馈相应的绩效改善主要取决于改进的目标是否存在并受到监控，评估者是否支持员工的改善能力，以及是否将高绩效与有吸引力的组织奖励计划联系在一起。人力资源专业术语(3)arbitration 仲裁（略）assessment centers 评价中心评价中心（或称评价中心方法）是一种用来

21、测量不同个体在与工作环境有关的知识、技能、能力和其它意向（见KSAOs）上的差异的结构化的、综合性的方法。传统上讲，评价中心是大型组织为了选派管理人员而设计用来评估员工潜能的（索顿和佰汉姆，1982）。近些年来，当需要付出努力和金钱对个人进行充分的评价时，评价中心被认为是一种很有用的方法。评价中心显著的特征包括：与工作相关的评估维度，多个评价人评估的被考评小组，各种互为补充的评估方法，观察与评价的分离，以及用途的灵活性。在有关评价中心的文献中，维度一词涵盖了一系列与工作相关的任务、行为、业绩范围，以及完成特定工作职责所需的能力（戴克，1986；克罗莫克，1993）。例如，评价维度包括“授权”、

22、“人际技能”、“组织与计划”。然而，依中心的目的、中心所连接的工作实质以及全面性程度的不同，实际使用的评价维度数量可以从10-25个不等（戴克，1986）。评估候选人的团队由10到15人组成，并且许多评估本身是建立在对被评价个体在6-8人团体中行为表现的观察基础之上的。同时，进行观察和撰写评估报告的是评估人团队，而非评估人个体。评价中心的成员常常由受过训练的人力资源专业人员组成，但是偶尔也有心理学家和直线管理者的加入，评价者本身可以采用笔纸测验（包括智力测试、个性测试和兴趣测试）、工作任务模拟（如文件筐测试）、个体面试以及群体候选人的情境训练。这些训练可以是无领导的小组讨论或者是在工作领域内如

23、预算设计、谈判或人事决策中的角色扮演。在近50个中心的报告综述中，格勒等（1987）发现，被采用的评估手段的数量可达1-11种（平均为7种），对候选人的观察期为1-3天，为此，大多数中心的工作成员与候选人的比例为1：2。按照程序，每一位求职者按照一张时间表行动，这张表用来保证在时间和工作人员许可的情况下完成所有的测试和练习。例如，当一些候选人正在做测试或进行面试时，其余人员则参加小组练习。在小组训练过程中，工作人员进行观察、记录候选人的行为并进行初步评估。然而，最终的评估是在“综合评估”部分得出，它发生在评估的最后阶段并作为讨论和综合心得以及产生评估报告的工具。每个候选人的行为和业绩在综合评估

24、中进行审查和总结。依据中心的目标，工作人员将就每个候选人关于以下一个或多个方面的情况进行讨论并达成一致意见；评价性任务或练习，行为或业绩难度，以及整个评估训练（哈斯等，1993）。在某些情况下，工作人员也可能被要求作一些评比或推荐（如雇佣或提升）或预测求职者在公司未来可能的成功情况（戴克，1986）。格勒等人（1987）在其综述性报告中估计，自综述之日起约有2000多个组织采用了评价中心并将其用于各种目的，包括人员甄选与任用、管理人员的潜能发挥、晋级、管理开发和培训。对于其中的一些目标，工作人员不仅提供报告，还提供对求职者（甚至面对面）的反馈。虽然评价中心最主要用于获得管理潜质，他们还适用于大

25、学学生、工程师、销售人员、军事人员、康复咨询人士、学校管理者和其他人（格勒等，1987）。目前有相当说服力的证据表明，评价中心的判断和评价与一些重要的工作产出之间存在统计上的相关性。格勒等人（1987）的元分析显示出与一系列标准之间0.37的修正相关系数。然而，中心数据用来预测升迁标准时却显示了最高的相关性；而在预测未来工作业绩时显示出相对低的有效性。当前有关评价中心的研究资料已经超越了关于中心潜在有用性的疑问。反之，目前的研究重点在于为什么要设立评价中心以及如何运作、何时采用（相对于其它选择）以及对谁使用（克力斯克和佰格纳，1987）。因此，学者和实践人员目前不再关心其预测效度，而是将研究重

26、点落在结构效度的探讨方面（如，罗赛尔和多姆，1955）。备注：（1）评价中心用来测量不同个体在与工作环境有关的知识、技能、能力和其它意向上的差异的结构化的、综合性的方法。它包括：与工作相关的评估维度，多个评价人评估的被考评小组，各种互为补充的评估方法，观察与评价的分离，以及用途的灵活性。（2）维度指一系列与工作相关的任务、行为、业绩范围，以及完成特定工作职责所需的能力，实际使用的评价维度数量可以从10-25个不等。（3）评估人团队由10到15人组成，并且评估建立在对被评价个体在6-8人团体中行为表现的观察基础之上的。进行观察和撰写评估报告的是评估人团队。成员一般由受过训练的人力资源专业人员组成

27、，也有心理学家和直线管理者，一般中心的工作成员与候选人的比例为1：2。（4）评价方法采用笔纸测验、工作任务模拟、个体面试以及群体候选人的情境训练。被采用的评估手段的数量可达1-11种（平均为7种），对候选人的观察期为1-3天。 （5）最终的评估是在“综合评估”部分得出，它发生在评估的最后阶段并作为讨论和综合心得以及产生评估报告的工具。（6）使用评价中心目的：人员甄选与任用、管理人员的潜能发挥、晋级、管理开发和培训。（7）评价中心的判断和评价与一些重要的工作产出之间存在统计上的相关性。中心数据用来预测升迁标准时显示了最高的相关性；而在预测未来工作业绩时显示出相对低的有效性。（8）目前的研究重点：

28、为什么要设立评价中心以及如何运作、何时采用（相对于其它选择）以及对谁使用。因此，学者和实践人员目前不再关心其预测效度，而是将研究重点落在结构效度的探讨方面。at-risk pay 风险工资 风险工资是没有担保的报酬，如：浮动报酬。斯彻斯特和海明（1992）区分了三种风险工资类型：“附加工资”是一般基本报酬以上的增加部分，“潜在基本风险工资”是递延由部分市场变动导致基本工资增加而形成的浮动工资；纯“风险工资”是降低基本工资，为员工获得各种浮动工资机会提供了赌注。罗勒（1990）指出通过各种浮动工资，员工的现金报酬中至少要有5%的风险部分以激励他们的业绩。影响风险工资激励作用有效性的因素包括：风险

29、比率、个人偏好、员工的组织层次和组织文化。attitude survey 态度调查组织通常通过定期的态度调查来评价员工对他们工作各个方面的反应。当被评价的目标是一项工作的某些层面（如职业、报酬、监督）或工作本身时，态度通常与满意度联系在一起（洛克，1976）。传统的观点认为，态度包括三个部分：认知（个体信念）、情感（个体感觉）和行为倾向（个体行为倾向）（泰斯和希弗，1990）。同时，一些研究者坚持认为把个人的价值观也应考虑在内（洛克，1976），以及在使用开放式、结构化问卷进行态度调查时应使用以上任何一个或全部要素（斯密特和克勒斯克，1991）。采用结构化问卷评估以上要素的例子可以是：“你的工

30、作需要出差的程度如何？”（认知成分）、“你想外出程度有多大？”（价值观成分）、“你对工作的满意度如何？”（情感成分）、“你有多大可能性将会离职？”（行为倾向），态度调查应包括细节的数量和相应要素的多少依赖于调查的目的（斯密特和克勒莫斯基，1991）。一个单一的有关工作情感的评价问题能提供员工的工作满意度的综合指标，但是它很可能不足以提供对于员工不满意原因分析的足够资料，也不能提供如何改善员工态度的指南。只有将员工态度调查的范围扩大至大量的认知要素、相关的价值观和更多的行为倾向，才能够评估和影响员工态度提供更多的诊断信息。 备注：态度通常包括：认知、情感和行为倾向三个部分，但现在个人的价值观也包

31、括在内。我们在进行态度调查时，结构化问卷应该包含上述四个要素。当然要素的多少取决于调查的目的。如果仅仅是向了解员工的满意程度，可能只使用某一个要素即可，但是当你需要分析员工不满意的原因或者想知道如何改善员工态度，我们就需要使用多个要素的问卷来调查。人力资源专业术语(4)attitudinal structuring 态度构建（略）attraction-selection-attrition 吸引-选择-磨损依据当前组织科学中流行的环境决定论，组织的和组织的行为可以被归因于组织的特性。为了理解组织的行为，斯理德（1987）提出了一套框架：吸引-选择-磨损（ASA）。该模型在考虑组织的和组织中人的

32、行为时，将整体特征（人格、态度和价值观）作为其因果分析的基础。模型的关键点在于组织创立者最初设立的组织目标。组织目标和实现这些目标的过程、组织结构和与文化是组织创始人及其合作者们为实现目标而进行选择的结果。然而，随时间推移，这些目标、过程、结构和文化则被认为是组织吸引、选择和保留某种类型人员的决定因素。ASA模型的每一个方面都建立在匹配（个体与组织之间）的原则基础上。吸引过程是指个人基于他们对自身的人格特征与潜在工作组织之间的一致性的估计而产生的对特定组织的一些偏好，也就是说，人们通过对组织目标（结构、过程和文化）和他们自身特点之间一致性的判断，来确定组织对他们的吸引力。例如，一位医生选择在A

33、医院供职而不是在B医院，主要是基于对她自身人格和她确信的两家医院的价值之间的适合性或一致性的估计来决定。ASA模型的下一步是指组织招聘或雇佣过程使用的正式的和非正式的人事选择程序，这些过程会增加人们对组织主流文化的匹配。最后，磨损过程是指人们将离开不适合他们的组织的考虑。研究离职率的文献非常明确地指出这一事实：不再适合组织的人们倾向于离开组织。总的来说，ASA模型提出三个过程吸引阶段、选择阶段和磨损阶段导致了拥有不同人格类型员工的不同的组织，而这些不同类型的员工又对不同组织的目标、过程、结构和文化特征有重要的影响。需要澄清的是，ASA循环的自然结果限制了组织中人员的范围，或者，产生了同质性。斯

34、彻尼特等（1996）经过综合研究验证了这一观点，并发现基于人员类型的考虑，组织将越来越趋于同质。关于组织有效性，ASA模型表明同质性也意味着一种均衡。同质性在通过减少冲突和鼓励合作以达成内部一致性的同时，也抑制了组织感知和适应外部环境变化的能力，这主要是由于有相似人格和价值观观念体系的人们通常以相似的眼光看待问题，从而忽略了一些本该引起注意的问题。备注：（1）ASA模型在考虑组织的和组织中人的行为时，将整体特征（人格、态度和价值观）作为其因果分析的基础。模型的关键点在于组织创立者最初设立的组织目标。（2）组织目标和实现这些目标的过程、组织结构和与文化是组织创始人及其合作者们为实现目标而进行选择

35、的结果。随时间推移，这些目标、过程、结构和文化则被认为是组织吸引、选择和保留某种类型人员的决定因素。（3）ASA模型的基础：匹配（个体与组织之间）原则。吸引过程是指个人基于他们对自身的人格特征与潜在工作组织之间的一致性的估计而产生的对特定组织的一些偏好。选择过程是指组织招聘或雇佣过程使用的正式的和非正式的人事选择程序，这些过程会增加人们对组织主流文化的匹配。磨损过程是指人们将离开不适合他们的组织的考虑。（4）不再适合组织的人们倾向于离开组织。（5）ASA模型说明将会出现拥有不同人格类型员工的不同的组织，而这些不同类型的员工又对不同组织的目标、过程、结构和文化特征有重要的影响。ASA循环的自然结果限制了组织中人员的范围，组织将越来越趋于同质。同质性意味着一种均衡。同质性在通过减少冲突和鼓励合作以达成内部一致性的同时，也抑制了组织感知和适应外部环境变化的能力，这主要是由于有相似人格和价值观观念体系的人们通常以相似的眼光看待问题，从而忽略了一些本该引起注意的问题.audioviaual training techniques 视听训练技术视听训练技术利用视力和听力器材进行训练，包括录像机、电影、激光盘、投影机、压缩光碟以及任何其它能对受训者提供视听刺激的工具。Australia 澳大利亚专心-专注-专业