陈春花-《管理的常识》(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理 第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系） 第三个特

2、征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件：1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化 、 分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任

3、的合作环境。文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个

4、人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献1、工作评价来源于工作的相关者2、“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。（奉献着定当得到合理的回报）3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。（一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求）1、管理者需要学会混沌的思维方式（相对均衡的思维方式而言）2、组织需要构建自己的弹性能力（不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力）。海尔质量之路服务战略组织流程再造全球化3、在组织内部打破均衡状态4、实现组织学

5、习（问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习）什么是组织机构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。（公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任）重要的不是岗位，而是责任。组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构可以重新建立组织和个人之见的心理契约（预期管理）组织结构设计原则1、指挥统一，一个人只能有一个直接上司2、指挥幅度。从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人3、分工，横向分工（资源线）及纵向分工（经营分工），职能部门要专业，而非

6、细分4、部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。组织结构的特殊效能陈春华：因此我场场反对开总经理扩大会，管理文件让虚度人看到的行为选择。第一个层面是职权阶层第二个层面是直线管理和幕僚的区分。（多条晋升路线的设计）第三个层面是部门的划分。第四个层面是授权和分权。第五个层面是形式化程度。（称呼、头衔、穿着、办公场所大小）职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大第六个层面是控制幅度。第七个层面是专业化（尊重专业能力而非职位！）常用组织结构的优劣分析职能型结构：让每一个部门的经理人的考核与绩效和公司整体目标挂钩。什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。权力（法定权、专

7、家权、奖赏权、惩罚权、统治权）魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）类似性：不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。能力（做能做的事，做了十件事，八件事情办成，2件没办成，那么没有办成的两件事情会被人们记住。）管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。沟通需要换位思考，而管理不需要。应该适应领导者的风格，而不是改变他员工的作用是由管理者决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。途径目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬

8、之见的关系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增援员工满意度，提高工作绩效的目的。对职业经理人的管理方式：管理方式：1、例外管理、2、根基业绩给予合理的报酬如常管理：1、业绩目标、2、费用预算凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果。如何让授权有效：只有一个东西不能被授权，这就是目标设定的权利。1、机构越大越要授权，2、任务和决策越重要，越不能授权3、任务越复杂越授权4、部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权。5、部署的责任心不够，不能授权。新官上任最重要的是融入环境，认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，

9、只能利用。向上管理“1、和谐的工作方式2、相互期盼3、信息流动4、城市与可靠5、合理利用时间喝资源什么是激励？涨工资并不会带来满足感，只会降低不满激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。付费让娱乐变成工作，一旦变成工作了酒会讲报酬，报酬就要讲合理性，当报酬越来越低的时候，人们酒会觉得不公平，就做出选择。把工作看成是游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是他喜欢的东西。激励因素和保健因素所谓保健因素，就是一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位，培训，福利工作设备等。所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升，奖金，价值的肯定，额外的工作条件等。1、如果使用保健因素，就要绝大部分人

10、得到，只有大部分人获得，才会让不满的人减少。保健因素只能升，不能降。激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。（为什么公司的工资水平以警世人同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平？）如果公司的经营水平没有达到同业最高，建议公司的工资也不要给同业最高。马斯洛五中需求：生理、安全、交往、尊重和自我实现。最低层次的没被满足的需求最有影响力（）生活状态、生理和安全）人不流动也许是因为安于现状不求发展（我们所应该关心的不应该是人们的流动性，而应该关心人们为什么不流动）不要满足需求，而是引导需求：成就需求、权力需求、亲和需求。自我激励！1、人们是需要外激励。不要认为每个

11、人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。2、要想尽一切办法激发人们内芯的成就欲望。因为只有理发内在的欲望，人们的成就才能真正获得。激励不发挥作用的情况1、工作超量所造成的疲惫。2、角色不清，任务冲突。3、不公平的待遇。不公平是绝对的。1、当人们比较的是付出，而不是获得的时候，酒会产生平衡感。（方案兑现，说明原因）人会成为他所期望的样子。1、期望值、2、媒介、3、对于期望目标的评估，确信这个目标。金钱是最重要的激励措施。什么样的激励是有效的三个基本特性：重要性、可见度、公平感。不花钱的激励1、鼓掌：掌声要超过九下、赞美、鲜花

12、、隆重的仪式决策如何有效：集体决策、个人负责、而非个人决策，群体负责。决策的目的是为了执行，而不是追求正确性。或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到的执行的结果。重点在于，做出决策后，能不能够确保决策获得真正执行。决策的第一个重点：即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。进行决管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也不能够简单凭借经验来做判断，对于重大决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，而这个过程我们称之为理性决策的过程，我们必须力保所做出的选择不能偏差太多。当要做一项新制度和新安排的时候，寿险在布局十点，不要全面铺开，因为管理决策不能

13、够犯错误，所以先要实验，获得成功的经验，之后再全面实施。科学的态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。理性决策怎么做：1、识别问题，识别问题的标准时依据理想与现实之间的距离。、2、理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关3、分配权重。4、拟定方案5、分析方案：分析方案应着重于建议，而不是人，需要分析社会愿望因素，取悦上司还是同事。执行与评价体系。集体决策不是最好的决策，同时集体决策是一个折中的选择，但是正因为如此，集体决策有着最重要的特性，即它是一个风险比较

14、小的决策。什么是计划计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题。三大矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益5H1W：做什么 What to do it 为什么做 why to do it 合适做 when to do it 何地 where to do 谁去做 who to do it 怎么做 how to do it 目标是不合理的 对于目标而言，尺讨论合理性，而是讨论必要性，这是计划的第一个特性。目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。话费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达到的。成本和质量控制，必须由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担。高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业成本、质量和短期效益做出贡献。末位淘汰的做法建议在高层管理者和中层管理者层面运用。管理成效取决于目标设置和目标协调，通过目标设置激发出动机，即为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。员工的绩效由管理者决定管理者要学会向下负责。发展下属：1、提供工作团队清楚的方向与努力的目标 2、鼓励下属追求更高的绩效。 3、支持下属的成长以及成功 4、建立合作关系专心-专注-专业