MBA《管理学》第六讲--制订战略的程序和方法(二)(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上MBA管理学笔记第六讲 制定战略的程序和方法（二）1. （第五讲问题）市场经济条件下，企业与企业之间的行为是通过什么方式来协调的？在当前企业生产量过剩的情况下，企业与企业之间的行为是如何来协调的？1 价格机制：即通过价格杠杆进行市场调节。2 准确的市场预测：以上都属于信号机制的一种，如企业进行一项投资，它会先评估投产以后对市场供求的影响，并把这种信号发出去以告诉同业者；另外，已有的企业也会发出某种信号警告新进入者。企业在进行某种决策之前，通常都会估计竞争对手的潜力，包括： 快速反应的能力：适应变化能力：外部注意力及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品持久竞

2、争能力：管理层的一致性增长潜力：人力资源、资本、战略能力 举例：如奔驰公司在调低价格之前，通常会在某家行业刊物上发布有关消息，观察同业者的反应，如果竞争者没有反应，则降低价格，否则公司会很谨慎地对待竞争者的激烈反应，来协调彼此之间的行为。2.企业的情报系统2. 1企业的情报系统之一：竞争对手情报系统1建立竞争对手档案：如奔驰公司把全球分为12个区域，根据每个区域的经济发展状况预测公司在该地区的发展并配置相应的资源。2情报分类：a.动态简报;b.分类分析简报;c.战略分析报告国内可参考的资料有：上市公司的年报资料、有关部门的年度报告、竞争者当地的报纸、竞争者的各种广告、销售人员的第一手资料等等。

3、在这方面作得很好的如海尔购买中央电视台的天气预报广告。3注意的问题：情报简报不要做任何分析，由使用人员自己进行分析理解。2.2企业的情报系统之二：供应商情报系统1 通常的控制方法：招标、通过用可靠的人来控制，但有很多问题。2 可行的解决办法：建立一套供应商情报系统，主要内容包括：a. 品种及规格;b.质量;c.价格;d.销售人员个人信息。可以考虑进行事后控制：如暗地里对供应商询价核实采购员的忠诚2.3企业的情报系统之三：客户情报系统1 情报系统的作用：不仅可以了解客户特别是重点客户的情报，而且还可以控制业务员，因为业务员拥有客户的信息，很可能用这些资源加强自身的实力，因此企业必须把客户资源控制

4、在企业的手里，而不是在业务员手里。2 情报分类： a.客户的采购决策人信息; b.客户的财务状态信息-信用评价（建立情报系统时，一定要采取合适的方法，谨防优秀业务员与企业之间关系的对立。激励体系的设计，领导艺术与方法）：可以根据潜在的客户和实际客户按照信用程度设立等级，对应不同的处理方法，减少回款风险。3 控制业务员的实际经验：要求业务员每周提交详细拜访计划和总结，由经理和业务员联合拜访以抽查核实，在绩效考评时，将此项工作列入考评标准。3.案例格兰仕多元化战略的讨论3.1案例格兰仕多元化战略描述格兰仕20亿是不是在炒作 据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程

5、投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。 据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打35年时间，再打造一个世界第一的长线形产品专业化生产基地。 商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。 格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器

6、也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工

7、协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的生产车间，向市场提供质优价廉服务好的产品。 在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更

8、少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。 值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电

9、企业进行了反击。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。 空调行业平均利润率在30以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调

10、和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓品牌延伸，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机 格兰仕再造产业悬念 9月日，被竞争对手、媒体称为枭雄、杀手、屠夫的格兰仕集团首次对外宣布，将投资亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来

11、以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对亿资金的具体构成保密，只透露这是和家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是空穴来风，倒像是谋定而后动。年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什

12、么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？ 日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济 格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产

13、，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。 记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特 点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。 机会大于威胁？

14、俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为万台左右，但国内生产能力已经达到万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近几个品牌集中瓜分了的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞

15、争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和已经占有的市场份额，在余下的左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。 记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集

16、合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。 克隆能否再次生效决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到万台，冰箱年生产规模将支撑到万台左右。俞尧昌列出了格兰仕的规模目

17、标，但他强调这是全球市场的战略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。 记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。问题：（1）判断格兰仕进军

18、制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？ （2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素） （3）该案例就竞争对手分析方面对您有何启发？请尽量全面阐述。 3.2第一小组发言3.21案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：（1）居安思危，后生可畏！ 我和LG已占90，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济（2）作出以攻为守的态势，回应美的！ LG和美的都是

19、大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌 （3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略 微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性3.22问题一（2）：以什么样的姿态进入？通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。3.2.3问题二：格兰仕实现预期

20、战略目标的可能性？（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功!A.具体分析一：SWOT分析法S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替

21、代品(中央空调)；环保要求B.具体分析二：1宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低2微观环境分析：用户：1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长；2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；竞争对手：1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力3）退出的可能性

22、很小，对他们自己的目标忠诚度很高4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；5）结为联盟封杀新进入者可能性很大3.24结论：1）20亿的资金只能形成50100万台的规模2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术革命性的销售方式：与

23、电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。那么实现这样的战略目标是可能的！3.3学生提问：1、格兰仕以中小规模进入，那么如何能保持成本优势？2、格兰仕专注于生产环节，销售环节如何对待？3、有无考虑OEM方式？4、如何看待格兰仕的固定资产投入和产量的关系？3. 4第十小组发言3.4.1对案例第一问的解答：格兰仕进军制冷行业不仅仅是争一时之意气，而是考虑到公司整体发展战略的需要格兰仕将以强者的姿态进入3.4.2对案例第一问的分析：（1）格兰仕战略要求：战略延伸，形成产业多元化回避规模不经济（2）空调行业存在机会（3）微波炉模式的成功经验（4）市场宣传角度：如果不是真正的战略

24、，会对其企业形象造成损坏高举高打、引起市场轰动3.4.3对案例第二问的解答：格兰仕完全有可能、有能力实现其多元化战略3.4.4对案例第二问的分析：（1）一般环境分析政治、经济环境全球政治趋向稳定经济在稳定中发展国内经济增长快速社会环境人们追求舒适的生活愈来愈注重环保（2）空调行业的情况全球2000年总销量约4000万台，亚洲占了54%全球2004年总销量将达到4500万台，年增长3.4%亚洲2004年总销量将达到3000万台，年增长8.2%国内没有形成充分的竞争，但每个竞争者都很强大发达国家把生产线转移到发展中国家（3）具体环境分析（竞争对手分析）海尔：多元化生产、综合实力强；以服务、管理、物

25、流见长科龙：制冷业的龙头，出口情况良好，有良好的国际合作关系美的：四大空调品牌，空调是其拳头产品格力：“好空调、格力造”，专注于质量、技术、品牌大小厂家400多家（4）具体环境分析（顾客分析）消费趋向于多元化、层次化高收入水平与低收入水平消费分化、城市消费与农村消费分化追求更时尚、更舒适的生活环境电力能源消费日趋便宜（5）具体环境分析（潜在进入者）有一定竞争力的对手已进入众多组装生产的小厂商随时准备进入（6）得到的机会和威胁：机会：需求稳定增长中国等发展中国家逐步成为全球的生产中心国内市场的价格仍有一定下降空间威胁：竞争对手强大，将会全力应对竞争核心技术掌握在少数厂商手中市场生产能力过剩行业特

26、点（强调服务、品质）（7）格兰仕本身的优势和劣势优势：价格主导，成本优势“拿来主义”“我”的一个工作日相当于法国一个星期与国外厂商良好的合作关系劣势：资金压力空调行业更注重品牌优势，品牌延伸挑战管理、技术、市场营销有待提高（8）对战略实施的结论在目前的阶段逐步摸索空调行业的生产销售规律，在此基础上形成800万台的生产规模，达到规模经济首先面向国内市场开展竞争，然后克隆微波炉发展模式，立足于全球生产中心，形成有竞争力的生产成本学习并形成核心技术最终实现多元化的企业长期战略（9）战略实施的关键因素长期成本达到行业内部领先者的成本水平资金充分利用微波炉模式“拿来主义”，保持自有资金的正循环技术从克隆

27、到自我发展管理拿来的不仅仅是生产线，更要引进先进的管理理念市场与服务打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生活” 35学生提问：格兰仕三年内不可能达到800万台的生产能力，它的强势优势在哪里？4老师的分析41战略分析与战略预测的关键企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。发现最基本的事实和问题的关键点;建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；进行合理的推断，提出合理的假设。小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。拟订可供选择的行动方案。方案评估与实施。42分析问题的基本思路和方法第一：保证思路清晰，避免困惑和纠缠：找出各自关键独立趋势要素，不要把不同层面上的问题放到同一层次来考虑第二：保证思考的完整性 第三：建立清晰的架构具体分析（略）1、格兰仕案例分析仅代表老师个人观点，我们不把分析框架进行文字表述，请学员听录音；2、格兰仕案例仅供学员讨论之用,不允许引用任何观点；3、格兰仕案例请大家注意掌握案例分析的方法，而不要过分注意它的结论。专心-专注-专业