某商业银行柜员配置状况分析(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上某商业银行柜员配置状况分析组织结构调整、战略性人员招聘与配置、建立适当的激励约束机制等人力资源管理工作是我国银行业改革中必不可少的内容。本文结合银行业的特殊性，对我国某商业银行柜员配置状况进行量化分析和质性分析，研究柜台基本业务人员需求情况，为商业银行人力资源配置提供参考。一、案例背景某银行是我国南方一家股份制商业银行的一级分行，下辖53个经营网点(包括支行和分理处)，每个网点的规模大小不一，经营管理方式也有所差异。全行现有对外办理业务的柜位247个、柜员506人，平均每个柜位2.05人。由于部分网点反映柜员人手不足，新增加了63名柜员，柜员人数达到569人，平均每个

2、柜位2.30人。但仍有网点反映人手不足，同时有个别网点显得人浮于事。为了减少客户办理业务的环节，提高客户满意度，该银行有12个网点正在试行综合柜员制，取消了储蓄、会计、出纳等传统的岗位设置方式，把营业厅人员统一划分为前台操作人员和后台复核人员。前台操作人员有操作号，可以办理所有的银行业务；后台复核人员不能操作业务，仅负责复核和监管前台业务。目前，该银行正在准备改革重组，银行内部比较关心定员定岗和综合柜员制改革成效等问题，因为这直接涉及到是否有裁员计划等进一步的调整措施。二、案例分析(一)柜员配置现状的数量化分析实施综合柜员制的情况如表1所示，我们以每个经营网点的柜员人数为因变量，施行综合柜员制

3、与否作为自变量，柜位数作为协变量，进行协方差分析。分析结果如表2所示，是否施行综合柜员制对人员需求的差异并不显著，而柜位数对人员需求的影响比较显著。由于协方差分析显示，该银行综合柜员制因素对人员需求量的影响并不显著，而柜位因素影响十分显著，所以可以不考虑综合柜员制因素，以所需柜员人数为因变量，柜位数为自变量，直接进行回归分析。首先通过绘制散点图，描述性地观察两因素之间的关系，从图中可以隐约看出人员需求与柜位数之间存在线性关系，可以进行一元线性回归分析。通过一元线性回归分析，可以得到一元线性回归方程：人员需求=3.589+1.533柜位数用方差分析对回归方程的显著性进行检验，所得9值为48.84

4、7(PO.001)，回归方程显著，表明回归方程是可行的。同时，回归方程的R2为0.489.即该方程可以解释近50%的变异，进一步验证了该回归方程的有效性。此外，对回归方程的常数项和回归系数进行检验，两者都在0.001水平显著，是有效的。1.综合柜员制的成效问题综合柜员制对柜员业务能力、前台业务流程、营业监管水平等方面提出了更高的要求。其核心是整合业务、缩短流程，从而减少分工环节、精简人员需求。同时为顾客提供一站式服务，提高客户满意度，增强竞争力。但是从协方差分析的结果来看，实行综合柜员制的经营网点的人员需求量并不比未实行综合柜员制的经营网点少。为什么综合柜员制在这里没有达到预期的效果呢?通过深

5、度访谈和现场参观发现，有两个可能原因：由于没有制订行之有效的、可操作性的综合柜员制管理办法或内部指引办法，网点负责人未能深入、具体地领会综合柜员制的关键因素；由于缺乏事先的人员培训等准备工作，许多柜员的业务技能比较单一，不能满足综合柜员的素质要求。2.回归方程的截距分析回归方程(人员需求=3.589+1.533柜位数)中截距(3.589)是在柜位数为零的条件下所需要的柜员人数，即该银行由于内部控制所需求的业务监管人员的平均数量。可以采用工作时间法来估算业务监管人员的平均需求数量，从而评价现在的需求是否合理。作为服务性企业，该银行各网点的营业时间一般是工作日从9:00到17:30，周末从12:0

6、0到17:00，中间不间断。营业结束后，一般还需要对账、平数、盘点尾箱等结业整理工作，大约需要1小时左右。所以该银行每周实际需要的工作时间大约66小时。根据有关劳动法律法规，员工每天工作8小时，每周工作为40小时。从而可以判断，若需要持续保持1名监管人员在场，则实际需要1.625人(66/40)；若需要2名监管人员在场，则实际需要3.25人(662/40)。从工作时间法的分析可以看出，该银行实际工作中业务监督人员平均保持在2.2人。这个需求略显偏大，超过实际需要的监督管理人员数量，因为在业务量小的经营网点，始终保持1名监管人员即可。此外，截距大于O，说明人员需求存在规模效应，人员需求/柜位数的

7、值随着柜位数的增加逐渐减小。这个分析与该行的人员情况是相符合的，全行平均每个柜位需要2.30人，其中有9家网点每个柜位的平均需求人数超过3.5，在这9家网点中1家只有1个柜位，7家只有2个柜位。3.回归方程的回归系数分析回归方程(人员需求=3.589+1.533柜位数)中回归系数(1.533)是每增加一个柜位的条件下所需要增加的柜员人数，即业务操作人员的边际增加量。从理论上讲，在监管人员一定的情况下，每增加一个柜位只需要增加一个人，考虑到员工需要轮休等因素，回归系数应当在1-2之间，略偏向1。同样，采用工作时间分析法可以得出，如果不挤占员工休息时间，每增加一个柜位需要增加1.625人。从以上分

8、析可知，该回归系数比较合理，略显偏小。这在实际工作中将表现为人手不足和加班加点比较多，与现实情况也是一致的。4.人员需求的综合分析结合协方差分析和回归分析可知，该银行试行的综合柜员制的成效暂时还没有真正体现出来。在人员配置方面，业务监管人员偏多，业务操作人员略紧。同时，也发现银行业人员需求的一些特征：由于内部控制制度的要求，柜员人数需求存在明显的规模效应；作为服务行业，全天候营业对人员配置也有一定的影响。(二)柜员配置趋势的质性分析以上的数量化分析是对当前状况的数量研究，分析了综合柜员制、柜位数、柜员需求等变量之间的关系，分析的基础之一是现有柜位数。回归分析在人员需求分析上主要着眼于对现状分析

9、，不能很好地前瞻性地预测一些因素变动的影响。该银行的柜位数并不是固定的，也是可以变动的，柜位数的设置与业务量等因素具有关联，以下结合深度访谈和现场参观的了解对这些变量之间的相互关系进行质性的分析。1.人员素质与培训人员素质对人员需求的影响是不言而喻的。但是在现实中，许多企业却陷入一种恶性循环：培训不足导致人员紧张，人员紧张导致无法组织员工培训。这家银行也存在类似的问题：一方面，一些新员工反映没有系统的学习，主要是“师傅带徒弟”的学习方式，“师傅”的业务水平、指导意愿和指导能力直接影响到新员工的学习程度；另一方面，老员工原来的学习也不系统，同时在信息化大潮中知识老化严重。2.资本与技术构成资本构

10、成与技术水平也影响着人员需求。对现代银行来说，这主要体现在信息化水平和自助设备的使用情况上，而购买自助设备和进行信息化改造都是需要巨额投资和相当高的技术水平。在银行内部人力资源管理和外部客户关系管理上，信息化可以提高工作效率，提高业务处理的速度，从而减少对柜位的需求；而自助设备的使用，可以减少柜面业务，减少对柜位的需求。所以这两个因素都可以减少对柜员人数的需求。这家银行在信息化方面做了许多工作，反映比较多的问题是许多客户不知道或不愿意使用自助设备，自助设备使用率不高。3.商业银行内控管理与人员分工商业银行有大量的现金业务，存在员工道德风险的问题，管理者不能完全期待员工的高尚品德，有必要建立完善

11、的内部监管机制来防范道德风险。因为监督需要人手，这将提高对柜员人数的需求，改变监督管理方式也就会改变对柜员人数的需求，综合柜员制就是其中的一种尝试。4.分支机构领导者的因素分支机构的柜员需求，不仅需要从科学管理的角度考虑柜员需求与柜位数、业务量之间的关系，还需要从利益博弈的角度考虑分支机构领导者的影响作用。一般来说，支行领导者更希望支行人员增加，因为人员增加可带来诸多好处，例如做事更轻松、个人权势更大、可支配资源更多等等。与此同时，增加人员的成本并不由领导者本人来承担，所以其自身是没有限制员工人数的积极性的。但是最了解分支机构人员需求情况，并最能影响培训、资本与技术构成、管理方式等因素的却是分

12、支机构的领导者，所以这里存在严重信息不对称的情况。三、对该银行的政策建议根据对现状的数量化分析和对趋势的质性分析，我们认为该银行的人员资源配置措施可以尝试一些调整，以下是一些可供参考的途径：第一，可以根据规模效应的规律，控制分支机构的规模，裁减规模过小的分支机构。第二，可以通过完善业务流程、业务监管流程等途径提高业务监管效率，适当减少业务监管人员的需求量。第三，通过制订综合柜员制内部指引引导综合柜员制的实施，发展柜员做全面业务的能力，从而推动综合柜员制，精简业务流程和操作人员。第四，通过有效的招聘、业务培训等途径提高柜员素质，通过有效的激励和信息化管理提高工作效率，从而调整柜员需求量。第五，通过设置大堂经理或类似的岗位，加强宣传教育，提高自助设备使用率，减少柜面业务，从而减少柜员需求。第六，结合银行内部管理要求，可以考虑通过科学的岗位设置和合理的人员分工，减少对人力资源的浪费，提高人力资源使用率。第七，建立有效的激励约束机制，促使分支机构负责人自发地调节柜员需求量，建议将分支机构的人均效益、人均业务量与领导者自身的收益相关联，使分支机构负责人自觉地限制人员需求的不正常增长。专心-专注-专业