大纲复习资料人力资源开发与管理(共21页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章人力资源管理及其价值L：领会20% Z：掌握40% S：熟练掌握40%L、人力资源概念：在一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。 它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。 现实的人力资源：指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口。包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。 潜在的人力资源指处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力的，或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的，在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口。 劳动人口在与其所具备的人的劳动能

2、力是人的自然属性和社会属性的综合体现。 人力资源状况的好坏应从其数量和质量两方面衡量。 人力资源概念由德鲁克提出。L、战略人力资源管理的产生：战略性人力资源管理从出现至今仅有30多年的历史，人力资源的发展先后经历了人事管理、人力资源管理、以及战略性人力资源管理三个阶段。 人事管理、人力资源管理与战略性人力资源的联系和区别？答：从人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，不如说是组织对于“人”的认识的转变，从以往的把人看作“经济人”到“社会人”再到”复杂人”的发展演变,体现出理论界和业界已经认识到人作为社会活动的主体具有更高层次的需要，更加注重员工能力的开发，

3、并深层次调动员工的积极性；同时，随着人力资本理论认识的深入，把人看作负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越注重人对组织的贡献，越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越来越强调人力资源管理与战略的匹配，成为企业的战略伙伴。与人事管理、人力资源管理相比，战略性人力资源管理是一种新理念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征，L、战略性人力资源管理：1）战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。2）战略性人力资源管理的特征：1、战略性 2、动态性 3、系统性 4、关键性 5、匹配性L、战

4、略性人力资源管理的系统性特征：主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。战略性人力资源管理是组织体系的一个重要组成部分，是一个包含着若干子系统的大系统。既要求人力资源管理决策的系统性，也要求人力资源管理者具有全局思想和整体观念，进行系统化管理。Z、人力资源的特点：存在状态的生物性 开发对象的能动性 生成过程的时代性 使用过程的实效性 开发过程的持续性 使用开发的再生性 闲置过程的消耗性 人力资源的社会性Z、人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源 2、是创造利润的主要来源 3、一种战略性的资源。S、人力资源管理的含义与特征：1、人力资源管理：对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行

5、的计划、组织、指挥和控制的管理活动。2、人力资源管理的特征：1、综合性 2、民族性 3、实践性 4、全面性 5、发展性S、人力资源管理的主要内容（职能、功能）：专心-专注-专业 1、获取：主要包括人力资源规划、招聘与录用；2、整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；3、奖酬：它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心； 4、调控：是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能； 5、开发：包括人

6、力资源数量与质量的开发。L、人力资源管理五项基本职能是相辅相成，彼此互动的，包含功能性管理作业与支援性管理作业。 第二章 人力资源开发及其战略L1、人力资源开发的概念：指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略 、对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展活动。 在这里的开发者 可以是政府、机关、学校、团体、协会、私人机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。L2、人力资源开发的类型1、从空间类型上看，行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动。素质开发：即为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理的

7、活动，例如防止近亲结婚并提倡不同种族、不同种族通婚、接种疫苗等。技能开发、品德开发、能力开发、均属于素质开发的范畴。个体开发：是从既定的个人特点开发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动，例如因材施教、人尽其才，才尽其用等均体现了个体开发的思想。群体开发：是指从既定的群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。组织开发: 是指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、组织建设、制度建设与管理活动。区域开发：是为了提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动，如西部人力资源

8、开发、移民等活动。社会开发：是指一个国家为了提高其人力资源数量与功效而进行的活动，例如中国计划生育政策、普及九年义务教育、劳动人事制度改革、谁会保障制度建设等。2、从时间形式上看，有前期开发、使用期开发与后期开发。1、前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训等。2、后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。3、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。L3、人力资源开发的特点:特定的目的性与效益中心性 长远的战略性 基础的存在性 开发的系统性主客体的双重性 开发的

9、动态性Z1、人力资源的开发的各种方法进行研究和比较？ 方法有：自我开发、职业开发、组织开发等。一、 自我开发：是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程。 自我学习指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。 自我申报日本学者认为：员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程。二、 职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化和工作丰富化等。三、 组织开发：通过创设或控制一定的组织因素、组织行为

10、进行内人力资源管理的活动与形式，组织不是开发的目标而是开发的手段。不同组织发展的动机对员工的开发也不同：自我发展和追求个性实现有利于员工自主意识、个性意识与开拓意识的培养和开发；保住优秀人才有利于员工专业能力的全面开发与意识提高；追求经济效益有利于员工经济意识、竞争意识的培养和开发。Z2、人力资源开发战略的内容与具体实施： 树立以人为本的人力资源哲学 开展积极主动的组织学习为了组织有一定的战略性，在实践中我们要注意：个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分享错误。 进行立体多维的职业开发S1、人力资源开发的战略作用有助于增强组织竞争力有助于提高个人绩效与组织绩效有助于组织可持续发展S2、人

11、力资源开发战略的概念和特点？ 概念：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进 员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织科持续发展的战略。 特点：前瞻性 服务性 全局性 系统性 弹性 动态性 以下随便看看（、开发的方式和形式：当开发者为被开发自我时，开发者即为学习，开发的目的是力求发展；当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发的目的是促进企业竞争力、生产力，提高经营利润，实现经济目标；当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般也是培训、管理与文化制度建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标；当开发者为政府与社

12、会主权者时，开发方式一般为教育、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定等，开发目的是提高全民素质，使用具备各种有效参与国民经济发展所必需的体力、智力、技能、以及正确的价值观和劳动态度，满足国家与社会经济的持续发展的需要；当开发者为学校、教育机构与家庭时，开发的方式为教育教学、转化、宣传，开发的目的是提高人的素质，促进个人发展与社会发展。、人力资源开发要素：开发主体：即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。开发客体：即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受着。开发对象：是指人力开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。开发方式：是指人力资源开发活动中对

13、各种要素所进行的组织方法。开发手段：是指人力资源活动所采用的工具支持行为。开发计划: 是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。 第三章 人力资源开发与管理的理论基础L1、现代人力资源管理理论的起源： 1、18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生了根本性的变化，最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。 2、从20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，管理从经验阶段步入科学阶段。为解决劳资矛盾，在19世纪最后的几十年间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事

14、管理的一些基本职能在这一阶段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论开始形成。 3、 20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑实验挑战了将员工视为“经济人”的假设，揭开了人事管理发展的新阶段。注重员工关系管理、设置专门的培训主管、强调对员工的关系和理解、增强员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采用。L2、人力资源理论的发展 1、人力资源理论的形成过程； 2、行为科学发展对人力资源理论形成的影响。（影响较大的理论有人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展、X-Y理论、四种

15、人性假设理论、需要层次、双因素等）小知识点： 人力资源概念的提出者是德鲁克在管理实践中加以明确界定的。 1919年，约翰康芒斯在产业信誉中首次使用了“人力资源”一词1921年他在产业政府中再次使用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。20世纪60年代，“人力资源管理”术语开始流行。 20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，这一时期的人力资源管理理论或著述，基本是从人事管理活动与职能变化和改造来进行的。 1958年，巴克在其著作人力资源功能一书中，详细叙述了人力资源问题，把管理人力资源作为管理的一般职能来进行讨论。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的人力

16、资源管理：人事行政管理读本中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更安全的一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。他的关于管理态度的调查显示，大多数经理倾向于使用人事管理模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。 在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓合使用起来。但是这一时期人力资源管理的定义发生了变化，许多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同使用，在大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都十分相似。直到1992年（80年代），斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特

17、征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。 L、自我实现人假设： 人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义；人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的能力和技术，从而富有弹性，能适应环境；人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁；个人实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。 L、复杂人假设 人的需要是多种多样的，这些需要随着人的发展和

18、生活条件的变化而变化；人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式；人资组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响；由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方式。 L、社会人假设 人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事

19、之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感；工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义；非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响。Z1、人力资本理论体系 人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。 1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就肯定了劳动在创造财富中的决定性作用，肯定了人在经济活动中的特殊地位。19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平

20、了道路。2、20世纪60年代，舒尔茨在探索经济增长和社会赋予的秘密中发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，进一步较为全面地论述了人力资本投资、人力资本投资于经济增长的关系，教育的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徒、劳动者的健康等问题。3、20世纪60年代以后，人力资本理论研究形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。人力资本的理论体系在不断深入完善的基础上，扩展到了更加广泛的研究领域。20世纪80年代以后，许多研究者采用数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大地发展了人力资本理论。Z2、潜能：是人的潜在能力，指一个人身上现在没有、将来可

21、能会有的潜在力量。 潜能有未显性和诱发性的特征。人的潜能包括生理潜能和心理潜能。 潜能开发的途径： 1、制定个人职业计划（职业计划是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程）2、 充分发挥大脑功能 3、保持健康积极的心态积极心态只要包括：是快乐 是自信 是上进心4、养成良好的习惯：习惯能直接影响一个人的命运。现代人必须具备的七个习惯：学习、创新、节约、感恩、负责、尊重、幽默5、 锤炼坚定的意志：6、 勇于思考和善于思考：创新能力是个人能力的最高境界，而勇于思考和善于思考是提高创新素质的基本要求。7、加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。S1、人力资本理论的基本

22、内容：第一，人力资本基本特征和形成的理论，研究人力资本的性质、特点、产生和作用问题。人力、人的知识和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。第二，人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。第三，人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。第四，家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。卫生保健、家庭经济和国民经济三者之间有着密切的关系。S2、人力

23、资本理论对人力资源论形成的作用：第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。 S3、（麦格雷戈）X理论、Y理论、（摩尔斯和洛希）超Y理论，三者有怎样的区别和联系？ X理论：员工天生不喜欢工作，只要有可能他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，所以必须采取 强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织的目标。 在X理论指导下，管理者会采取严格的管理方式，将金钱作为激励员工努力工作的主要手段，并会严厉惩罚员工的消极怠

24、工行为，用权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。Y理论：员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。在Y理论指导下，管理者会采取宽松的管理方式，营造适于员工发挥才能的工作环境与氛围，让员工担负挑战性的工作和较多的职责，使工作本身产生内在激励。超Y理论：一个人胜任感满足是永远没有止境的，只有成功的工作表现才能满足人的这种胜任需要，胜任感作为一种激励因素，比工资和津贴更为切实可靠。 在超Y理论指导下管理者需要重视工作、组

25、织与工作人员的恰当匹配，安排适合的组织与适合的人来担负特定的工作；在明确工作任务、了解工作目标后，划分管理阶层，分派工作，并安排报酬和管理制度，合理确定培训计划，强调适宜的管理方式，使组织更为妥当地匹配工作与人员，以产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 第四章 人力资源战略规划L1、人力资源需求预测：指企业为实现既定目标而对未来所需员工的数量和种类的估量和计算。通常分为定性技术和定量技术L2、人力资源规划的执行：企业中的人力资源可以归属到4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。 执行中具体有一些层次的工作：(主要涉及3个层次) 企业层次：企业的一把手必须亲自参与，把本企

26、业的人力资源规划由技术层面上升到制度层面的关键人物。 跨部门层次：需要副总级别的管理者对各部门人力资源规划的执行情况进行监督和协调，并对实施效果进行评估。 部门层次：人力资源部门不仅需要完成本部门的人力资源规划工作，还要对其他部门的人力资源规划工作进行指导和服务，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题；其他部门应根据实施计划开展日常工作，积极主动与人力资源部门沟通，实现本部门的人力资源规划目标。L3、人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。Z1、人力资源规划的作用1、 人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2、 是组织适应动态发展需要的重要保证；3、 是

27、各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据；4、 有助于控制组织的人工成本；5、 有助于调动员工的积极性。人力资源规划的制订：（1）、收集分析有关信息资料（2）、预测人力资源需求（3）、预测人力资源供给（4）、确定人员净需求（5）、确定人力资源规划目标（6）、人力资源方案的制订人力资源规划的结果及处理方法：Z2、人力资源供过于求的调整人力资源状态解决对策供不应求1、 外部招聘2、 内部招聘3、 聘用临时工4、 延长工作时间5、 内部晋升6、 技能培训7、 调宽工作范围结构失衡1、 如果企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。2、 如果企

28、业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，以外部调整为主。供过于求1、 提前退休2、 减少人员补充3、 增加无薪假期4、 裁员5、 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。Z3.人力资源规划的原则1、 确保企业所需人力资源2、 与内外环境相适应3、 与企业战略目标相适应4、 能级层序5、 适度流动S1、 人力资源规划的含义：又称人力资源计划，是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划

29、。因而，人力资源规划可以表述为：在实现组织有效地安排工作目标与满足个人目标之间保持平衡的条下，使组织拥有必要数量和质量的人力，以完成组织工作任务。人力资源规划的概念包括的含义：a) 要适应环境的变化；b) 人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；c) 是组织文化的具体体现；d) 全局性e) 长期性。S2. 试述人力资源规划的影响因素有哪些？企业所处的内部环境和外部环境是人力资源规划的影响因素。影响人力资源规划的外部环境有1、经济环境：经济形势、劳动力市场供求关系、产业结构的发展情况、消费者收入水平2、人口环境：人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构3、科技环境：科学技术对企业人力资源的影响是全方

30、位的。如:计算机网络技术产生、更新；新技术引进与新机器的采用等4、政治与法律环境：影响政治环境的因素：政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、人才流动的法律法规、方针政策等5、社会文化因素。影响人力资源规划的内部环境有1、企业的一般特征：企业的行业属性、产品的组合结构、生产的自动化程度、产品销售方式2、企业发展目标的变化：企业规模扩大、产品结构调整、升级、既定目标的改变3、组织形式的变化4、企业自身人力资源系统：人力资源的需求量和供给量的影响；员工素质的变化的影响5、企业文化：企业的凝聚力、员工的进取心等试述人力资源需求预测的定性和定量技术和方法有哪些？分类具体分类定义适用范围定性现状规划法它

31、是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。短缺人力资源规划经验预测法企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。分合性预测法企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。中、短期预测德尔菲法（集体预测法）通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不

32、确定情况做出尽可能合理的预测。中长期预测岗位工作分析法对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。国际比较法通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。定量趋势外推法通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。一元线性回归分析方法根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。多元回归分析方法通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素

33、的分析，而达到比较准确的预测结果。生产函数预测法最典型的是柯布道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家和Paul Douglas根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。转换比率分析法估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。短期计算机模拟法最复杂的一种方法，相对比较准确的方法，在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。二、人力资源供给预测技术：也称人员拥有量预测，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企

34、业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。主要包括内部和外部两个方面。分类定义适用范围人员核查法人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况；通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。小型静态组织内短期的人力资源供给预测，技能清单用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。晋升人选的确定、管理人员接续计划、特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析

35、。管理人员接替模型又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时段上（一般为一年）各类人员的分布状况。是一种动态的预测技术。既可用于员工类别简单的组织，也可用于员工类别复杂的组织。 第五章工作分析L1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为提供基本

36、依据的一种管理活动。L2、工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现于职位说明书中。L3、访谈法：又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。L4、工作日志法：指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。适合于工作循环短，工作状态稳定无大起伏的工作。方法的要求：及时、具体、真实、完整。L5、工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，她回答的是“该职位是做什么的”L6. 工作规范的含义：也

37、称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求，包括相关的知识、技能、能力和其他的特征，它回答的是“要做好这项工作，任职者必须具备什么样的特点和经验”。 形象的说可以分为“显性”任职资格工作经验、工作技能、教育和相关的培训等要求 “隐性”的任职资格主要涉及的是对工作能力的要求。L、 工作分析的常用术语1. 工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，不直接体现于职位说明书中。2. 任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。3. 职责：一人担负的由一

38、项或多项任务组成的相关任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。4. 权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。5. 任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力的要求。6. 职位：单个人所完成的任务与职责结合。7. 工作：一些具有相似职责的职位的结合。8. 工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合。系。Z1、编写工作说明书遵循的原则： 1、对象是工作岗位本身；2、内容具体细致；3、对工作职责的描述应简单明了；4、工作说明书应与企业同步发展。Z2、常用的工作分析方法：1、 观察法2、 访谈法3、 问卷调查法 4、工作

39、日志法Z、工作分析的发展趋势20世纪70年代后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化；2、个性化、战略化； 3、工作说明的简明化S1.工作分析的意义和作用1. 有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。2. 有利于人员的招聘和筛选3. 有利于员工的培训和开发4. 有利于绩效考核，为员工的考核提供依据5. 有利于制订合理的薪酬政策6. 有利于制订职业生涯规划。S2、工作分析的原则：1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。 S3、简述工作分

40、析的过程（流程）？ 工作分析的整个过程从本质上讲是一个信息的流动过程。包括：1、工作分析的计划阶段：确定工作分析的目标2、工作分析的准备阶段：A、成立工作分析小组 B、有效的沟通3、工作分析的执行阶段：A、收集工作的背景资料 ；B、设计调查方案； C、巧妙运用各种调查方法4、工作分析的分析阶段：A、整理资料 B、审查资料 C、分析资料5、工作分析的完成阶段：A、编写工作说明书 B、总结整个工作分析过程 C、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面6、工作分析的维护和更新阶段：保持、更新工作描述和工作说明的要求细则，建立一套及时更新制度，保证工作描述和工作规范能够随着外界的变化做

41、出适当的调整等。第六章 人力资源的招录管理关键术语：1、 招聘：企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业需要的人员的活动过程。2、 录用：将应聘者初选后进行测评、制订录用决策和对录用结果作出评价。3、 信度：指可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。（分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数）4、 效度：选拔结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。（分为预测效度、同侧效度、内容效度） L1、有效的人员选拔的意义？1、 保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展；2、有效的人员选拔可以为组织节省费用，节约了离职成本、节省了培训开支；3、有效的人员选拔为组织内的员工和组织外

42、的应聘者，提供了公平竞争的机会。L2、人员录用的原则？（选拔录用的标准？）1、 因事择人，知事识人因事择人：要求组织招聘员工应是根据工作需要来进行的，人员配备切莫出自于部门领导的个人需要或长官意志。知事识人：要求领导对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确，应懂得什么样的岗位安排什么样的人员。2、 任人唯贤，知人善用任人唯贤：强调用人要出于公心，以事业为重，做到大贤大用，小贤小勇，不贤不用。避免“亲近效应”和“月光效应”两种心态。知人善用及时发现人才、使用得当。3、 用人不疑，疑人不用；4、 宽严相济，指导帮助。L3、背景调查应遵循的原则？1、 只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2、

43、 背景调查应征得求职者的书面同意；3、 背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息；4、 尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息；5、 避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容。Z1. 招聘的原则？1、任人唯贤2、公开、公平、公正3、符合国家法律政策和社会整体利益4、双向选择5、竞争、择优、全面6、确保用人的质量和结构。Z2. 招聘的程序？1、确定招聘需求2、制订招聘计划（1）确定招聘机构（2）分析相关的信息：A、分析外部劳动力市场的供求关系 B、分析招聘的区域C、选择招聘时间 D、 选择招聘渠道F、招聘中的组织宣传 (3)制定招聘方案3、发布招聘信息4、实施招聘计划（1）组织内部人员

44、的调整与适应（2）实施外部招聘计划5、评估招聘效果Z4、招聘评估的作用？1、 有利于为组织节省开支。通过招聘评估可以了解经费的精确使用情况，正确区分应该支出与不应该支出的项目，为以后安排招聘经费提供依据；2、 通过录用员工数量的评估分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节，同时，将录用人数同计划招聘数相比较，可以为人力资源规划提供资料；3、 人力资源录用质量的评估既有利于招聘方法的改进，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息。S1. 招聘的意义？1、 招聘是企业获取人力资源的重要手段2、 减少离职，增强企业内部的凝聚力3、 招聘工作影响着人力资源管理的费用。4、 招

45、聘工作对“推销”企业具有重要的作用。5、 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。总之，招聘工作不仅影响到企业的未来，同时也关系到员工个人的前程，对企业和个人都有着重要的作用和意义。S2、招聘的影响因素？ 1、企业外部影响因素影响企业招聘工作的外部因素有很多，概括起来可以分为两类： 一类为经济因素：具体包括人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素、产品和服务市场条件因素。 一类为法律和政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容。 2、企业内部影响因素尽管外部因素影响着组织的招聘工作，但许多内部因素对组织招聘起着决定作用： A、企业的招聘政策B、企业的招聘预算C、企业的形象及号召

46、力D、企业的薪酬水平。S3、试述内部招聘和外部招聘的利弊特点？1、 内部招聘 优势：（1）从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题和“道德风险”问题，管理者对内部候选人会有更加准确的评价；（2）从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，提高了员工对企业的凝聚力；（3）从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，内部员工通常能更快地开始工作；（4）从激励方面来看，有助于公司人员稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工，使员工成长与组织成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的愿景；（5）从成本方面来看，费用较低。局限性：（1）内部员工的竞争结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结；（2）大多数内部选拔系统都非