流程管理的精益追求六西格玛实施(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上3.3流程管理的精益追求六西格玛实施 六西格玛的热浪正扑面而来，包括GE、摩托罗拉、东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。越来越多的中国优秀企业已经引入“六西格玛”管理，春兰、海南航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目，而更多的企业家已开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体

2、系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。那么，到底什么是六西格玛？它为何能受到如此的重视？它与流程管理的有何关系呢？3.3.1何为六西格玛六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克韦尔奇在全公司实施

3、六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。为了便于理解，举一个通俗的例子：设想你正在经营送比萨给附近办公楼的生意。客户希望新鲜的热比萨能在11451215之间送到，这样他们可以按时吃到午餐。如果只有大约68的比萨准时送到，那么你的工作流程仅有二西格玛水平。如果准时送到率是93（听起来不错），那么你的工作业绩是三西格玛水平。如果准时率是99.4，你的工作水平就是四西格玛。 要成为六西格玛水平的比萨店，你必须达到99.9997的准时送达率，那才是真正的完美。事实上，你所做的每百万个比萨，只有34个没有准时送到，那将是多么美妙的情景。 六西格玛的测量方法检查的是你在满足客户要求方面

4、的业绩。如果你的客户要求他们的比萨在10分钟之内(从上午1155到下午1205)送到，你的西格玛水平将是很差的。 与流程的概念相结合，此处的客户不仅指外部客户，也包含内部客户的思想。六西格玛是一种追求以客户为中心的理念，这与流程再造过程中以客户导向为原则是一致的。企业或机构往往有着诸多领域需要改进，然而资源的有限性要求我们必须分清主次，将重点放在客户最关心、对质量有重大影响的事情上，也就是客户质量关键点（critical to quality，CTQ）。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，不能因为过分专注于企业内部而忽略外部客户。 同时六西格玛是基

5、于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。同样是全球公认的质量管理体系，“六西格玛”和ISO9000之间有什么区别呢?联想集团质量管理部持续改善总监，高级工程师彭娟女士这样说：“ISO9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉我们怎么做，而“六西格玛”不仅告诉了我们如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善，而且还告诉了我们如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。“六西格玛”强化了公司持续改善的理念，使得联想集团的质

6、量管理体系更加完善。它与ISO9000最大的区别就在于“六西格玛”是一种持续性和突破性改善的方法。”3.3.2六西格玛能给流程管理带来什么六西格玛体现了不断改进和崇尚学习的企业文化。它要求我们听取客户的声音（VOC），根据客户的需要不断地改进工作，其实这也是流程设计、优化及改进的出发点。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？”。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立“顾客仪表板（Custome

7、r Dashboard）”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明，第一：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环

8、节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持

9、续进步的一种质量管理哲学。企业进行流程管理，也强调流程的持续改进和优化，根据企业内外部环境不断调整，而六西格玛管理为企业流程的改善提出了更苛刻的标准，但却有助于达到顾客满意的效果。依据六西格玛的观点，品质是由顾客（Customer）、流程（Process）与员工（Employee）三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部（Outside-in）活动，藉由

10、了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值；而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论，但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。Kamal Hassan说：“即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功，六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去。”而这方面更多取决于企业高层领

11、导对于员工的影响力。企业开展流程管理，其同样要不断强化员工流程意识，使员工时刻能以标准化的流程理念来指导日常的行为。3.3.3六西格玛的有效实施史蒂夫金克拉夫博士根据其他企业在实行“六西格玛”的成败经验提出了自己的看法：“六西格玛”在世界上的确发挥著很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻

12、六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只有二三十年的历史，他们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务流程的梳理、职业经理人素质的“恶补”与数据采集体系的完善上。国内较早推行六西格玛的中兴通讯除了做上述这些必要的准备工作外，还构筑了良好的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员工的考核当中都包括六西格玛的要求；在财务制度方面，既包括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励；在技术支撑角度，公司开发了六西格玛项目管理的IT系统；最后是请咨询公司为其提供六西格玛的培训服务。此外，

13、六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治；管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题时并没有因为引入了六西格玛就对公司原有的文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相吻合的，比如说其选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，因此六西格玛并没有给其带来太大的文化冲突的问题，相反，它只能是帮助中兴发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更

14、科学。在通用电气、霍尼韦尔、福特、等管理卓越的公司在长期实施六西格玛管理战略的实践中取得了巨大成功的同时，社会上也存在着这样的观点：六西格玛的项目容易流于形式。那么如何将六西格玛的理念“量化”到企业的每一个角落，甚至在服务、人力资源等指标不易量化的非生产性领域体现六西格玛的重大作用也就成了很多企业关心的问题。就这个问题，中兴认为，无论是产品质量、服务质量、流程效率的提升，还是整个经营管理队伍思维方式的转变，六西格玛都发挥了相当重要的作用，中兴着重考虑的是六西格玛与企业经营管理和业务发展战略的结合，不一定非要流于六西格玛项目的形式。无论是具体经营还是企业管理，从理论上讲，没有什么是不能量化的，但同时也要意识到，对许多问题当前的确没有能力去量化，所以推行六西格玛战略是弥补这一不足的有力手段。总而言之，成功实施六西格玛，企业首先要打好管理基础，不要认为六西格玛可以解决所有问题，六西格玛不是救命稻草；六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；考核的重要标准是财务收益，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果来寻找改进的突破口；另外，最高领导层的重视与推行。专心-专注-专业