成本管理办法(共13页).docx

《成本管理办法(共13页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理办法(共13页).docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上成本管理办法第一章 总则第一条 为了不断加强公司各项目的成本管理工作，努力实现成本的管理计划与过程管控，适时分析与结果反映，真正落实成本的考核和责任主体，强化成本核算和监督职能、规范项目成本管理工作，确保在建项目成本受控，全面提高公司的经济效益。根据集团公司工程项目管理标准，结合我公司的成本管理实际情况，特制定本办法。第二条 项目经理部应对其管辖范围内的成本管理负主体责任。成本管理工作应遵循“领导重视、目标明确、责任清楚、流程顺畅、管控有效、考核到位”的管控原则，努力推动工作进程。第二章 成本管理的机构与职责第三条 公司成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，项管部

2、、财务部、市场营销部、施工技术部、物质供应部、安全质量监察部等各有关部门负责人及相关人员为组员的成本管理工作领导小组。项管部和财务部为公司成本管理工作的主责部门，对公司所属项目的成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。公司项管部是项目成本测算、项目成本分析的主责部门，负责项目预计总收入、预计总成本测算过程的指导与结果的审批；负责项目月度、季度成本分析工作的推进和指导。公司财务部是项目成本过程控制的主责部门，负责指导、规范、项目成本核算、项目成本制度执行。第四条 项目经理部要成立以项目经理为组长，项目副经理、总工程师任副组长，项目各有关部室负责人为组员的成本管理工作领导小组。项目经理是成本管理的

3、第一责任人，负责组织、督促、落实项目责任成本策划、测算及项目成本分析工作。第三章 成本管理工作的流程第五条 成本管理工作应按以下流程进行：1、公司项管部组织公司财务部、施工技术部、市场营销部、物设部以及安质部等部门对新建项目进行成本测算，确定责任成本。2、公司和项目部根据测定的目标（责任）成本，开工三个月内与公司签订内部经济责任承包书和项目管理目标责任书。3、项目部根据测定的责任成本，编制并组织实施成本计划（成本计划包括总体计划、月度或节点计划）。4、项目部在成本计划实施过程中，要制定出具体的成本过程控制办法并建立成本管理责任体系，实行有效的控制。5、项目部定期进行成本核算。6、项目部按月组织

4、项目成本分析例会，查找盈亏原因及成本管理中存在漏洞，对存在的问题进行剖析，对存在的风险进行分解，强化项目过程控制，制定改进措施，督促各部门在规定的时间内完成。同时，项目部还需按季上报成本和现金流季报表。7、公司财务部按季进行经济活动分析，重点对典型亏损项目进行详细剖析，并编制分析报告，按规定存档。8、公司项管部组织相关部门不定期对项目部的成本进行检查、监督、指导与考核。第四章 项目成本测算和成本计划第六条 项目责任成本的确定，应按以下程序进行1、在施工总包合同签订之日起2个月内，项目工程部必须对图纸工程量进行全面复核并形成完整资料，项目计合部组织各部门根据项目的投标报价情况，依据工程设计图纸和

5、复核数量及项目部编制的实施性施工组织设计等资料，结合现场实际进行成本测算，并将测算结果形成项目责任成本测算分析报告上报公司项管部。在成本测算过程中对各种材料价格及机械设备租赁价格的了解要真实、准确，尤其是主要材料和地材，注意市场行情与变化。2、项目责任成本测算分析报告经项目经理审核，上报公司项管部，由项管部组织成本管理领导小组成员对其上报结果进行审查，确定项目责任成本及目标利润指标。3、协商一致后由公司总经理与项目经理签订内部经济责任承包书和项目管理目标责任书，最终确定该项目的目标（责任）成本和定包利润及目标利润。第七条 成本测算工作职责和基本要求1、项目总工协助项目经理负责组织工程部、计合部

6、、财务部、物设部等相关部门进行成本策划与测算的具体实施。2、工程部负责项目工程数量的复核确认及施工区域的划分，并协同项目经理及总工确认二次经营工作的重难点。3、计合部为成本测算主责部门，项目中标后，负责收集中标合同文件资料，确定项目分项工程价值，进行项目初始预计合同总收入的确认。负责编制初始预计总成本中人工费和其他直接费部分。收集汇总各部门编制的各项费用总成本，编制初始预计合同总成本，提出工程成本及利润指标建议。负责季度预计合同总收入和预计合同总成本的调整工作。4、财务部进行项目间接费、期间费用测算，并编制测算报告。5、物设部负责对项目当地的物资、设备价格进行调查并编制物资、设备费用总成本。6

7、、公司项管部负责对项目初始预计合同总成本进行审查审批，负责对项目季度预计合同总收入总成本调整的审查审批。第八条 项目部应根据公司对本项目确定的目标（责任）成本和目标利润并结合项目自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总体计划。第九条 项目部应结合工期要求或工序安排将成本控制总体计划进行分解，并以责任书的形式明确各作业层和各职能部门的成本控制分解计划。第十条 项目部必须根据公司下达的施工生产计划，由相关责任部门按月编制当月各项成本费用开支计划，进行成本归集、汇总，测算当月利润指标。第五章 成本运行和控制第十一条 成本运行和控制的内容1、人工成本：主要包括生产工人的工资、

8、奖金、工资性津贴、纳入工资计划的协议工工资，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费、协作施工队已完工程工费等；2、材料成本：主要包括施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的水泥、砂石料、钢材、辅助材料、配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及其租赁费，劳务队伍包工包料完成的计价材料费等；3、机械成本：主要包括自有施工机械所发生的折旧、修理费、油料、工资、过路过桥费、机械附征费、保险费等机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等；4、直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地

9、清理费、征地拆迁补偿费、按规定计提的安全生产经费等；5、间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、按规定提取的职工福利费、劳动保护费；行政管理用固定资产折旧费及修理费用；低值易耗品摊销、办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、排污费等。6、其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。第十二条 项目成本控制工作职责和基本要求1、财务部门财务部门是项目过程成本控制的组织部门。参与项目前期成本测算工作，重点做好项目制造费用及期间费用的测算工作。建立资金支付风险控制信息反馈机制，对可能出现的超付风险及时提出预警，

10、防止支付坏账和劳务队伍支付困难产生的连带损失。参与内部经济承包责任书和分包合同的签订。牵头组织项目开展财务预算工作。协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）。项目各类成本、费用列支，严格按照合同、协议、内部制度，通过审核成本费用结算基础内外部票据、清单的真实性、准确性，监控成本费用支出的合法性，按照会计制度归集、核算项目成本费用，并负责对项目制造费用和期间费用支出全过程进行控制。建立各类管理台帐（劳务队伍工程结算台帐、劳务队伍资金支付台账等），真实完整的编制财务会计报告。负责定期组织开展项目成本分析工作，根据成本分析的结果向项目经理提出成本改

11、进措施和建议。对计价合同部提供的签字完备劳务分包计价单进行审核，并据实列账。2、计价合同部门牵头组织项目成本前期测算工作，根据相关部门提供的施工地区的人工、地材、机械设备、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程测算单价，在此基础上做好初始合同总成本的预测工作。根据当年工程部提供实施性施工生产计划，分单项工程测算当年计划完成工程成本，做好项目当年工程直接成本预算工作。根据当年工程部提供实施性施工组织，负责制定劳务用工计划，劳务队伍选择方案。负责各类工程劳务合同的签定，做好合同管理工作；每月末依据工程部提供的劳务队伍完成工程计算单，依据劳务分包合同单价进行劳务费用计量结算。每月

12、（季）度参加经济活动分析，配合财务、物设等部门做好项目盈亏分析，着重对已完、剩余、调价方面的工程数量及价值与责任成本、外协成本进行对比分析，找出影响项目效益的因素。牵头做好调价、索赔方面的基础工作，与工程部共同制定项目二次经营方案，并在工程部完善基础资料的基础上及时向业主及监理上报变更申请文件及资料。贯彻执行建造合同准则，完整真实地填报有关建造合同信息表，严格按准则要求做好本项目合同总收入和合同总成本的预计工作，并按规定确认当期合同收入与合同费用。按月向劳务队伍计价，严格执行党政会签制度，手续必须完备。3、工程技术部做好工程前期施工环境调查，结合项目实际情况科学制定施工组织方案。开工后及时做好

13、工程量核对工作，对遗漏工程量要统计记录,并及时上报监理及业主。并将核对后的工程量提供给项目计价合同部，配合计价合同部做好项目前期成本测算工作。依据公司下达的年度项目生产计划，编制项目分月生产计划，经项目经理批准后，分送项目相关部门。参与项目成本分析活动，重点分析项目生产计划完成情况以及未完成计划任务影响因素，并提出改进施工组织措施；本着事实求是的原则，对因施工组织不合理，技术落后对项目经营影响情况进行分析说明。负责科研项目的筹划工作，规范科研费用的投入使用。每月定期组织对已完合格劳务队伍工作量进行现场清方，并制作工程量计算表，取得劳务方签认，报项目总工或工程部部长审核无误后，及时传递给项目计合

14、部。变更基础工作是工程部门的重中之重，项目工程部应及时有效汇总变更工程的基础资料，签认齐全后提供给计合部门作为变更的依据。4、物资设备部门负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，负责项目构成本的各项目材料费、机械使用费、工程用电费等费用测算工作。结合项目施工生产计划，编制材料采购计划，在协助公司做好大宗材料统一招标工作，组织材料的采购、运输和供应，加强材料数量、质量的验收和定期盘查，合理确定库存量。编制设备需用计划，负责设备购臵、租赁、使用摊销等进行管理，做好使用台班记录（机械运转日报单）和结算签认工作，做好油材料消耗签认纪录；每月（季）度参加经济活动分

15、析，分析考核作业层物资消耗；提供材料设备基础资料，主要从价差和量差分析材料成本；租赁机械设备要进行出勤统计，并分析设备使用效率对项目成本的影响，并详细记录机械设备使用分项工程及部位,准确统计,以便财务部门能分工号列支费用;对项目提供燃料及其他材料配件的，要分析是否存在超耗现象,最终形成材料费、机使费管理情况书面分析资料。做好项目材料调差基础工作，配合工程部、计合部做好变更、索赔方面的基础工作。对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。运用物资管理软件，详细统计各种物资的消耗情况，为每月、季的经济活动分析提供真实详尽的资料。每月对劳务队伍计价时，及时清理项目

16、部向其提供的各项目材料清单、设备使用清单以及施工用电清单等，做为计合部扣款依据，以上清单必须要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认。5、安全质量部门制定安全、质量管理办法和保障措施，加强安全质量管理。依据安全生产费用规定，在项目前期对项目安全生产经费投入进行预测。开展安全、质量的宣传、培训；改善职工的劳动条件，杜绝安全隐患。负责本项目安全、质量事故的处理并确定相关责任人应承担的责任。负责开展安全质量的日常检查工作。建立项目安全生产费用使用台账,并及时登记更新,保证项目安全生产经费合理投入使用;在项目召开项目成本分析会前，及时完整提供安全质量管理过程中所发生的事故以及对成本支出的影响程度的分析资料

17、。每月对劳务队伍计价时，协助项目工程部对劳务队伍已完工程质量进行验收，向计合提供劳务队伍质量或安全罚款凭据（要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认），做为计合部扣款依据。6、综合办公室负责办公设备的采购、保管和使用。建立（低值易耗品）办公用品领用台帐年度中期及年末对台帐的办公及低值易耗品进行实地盘点，并与财务帐面数字核对，做到帐帐、帐实相符，按季度向公司办公室报送低值易耗品报表。参与对各职能部门和项目对在成本控制中业绩的评价。制定项目作业队建设计划,推行以作业队长为核心的劳动组合。制定效益工资分配办法。参与项目成本的分析活动，分析项目办公费用、业务招待费控制等情况。做好项目部职工工资收入的统计、

18、三金台帐的登记上报工作。第十三条 成本控制要素1、对工资费用的控制：项目管理人员要本着高效低费用的原则进行配臵，对不受内控制度牵制的岗位实行一人多岗，可采取适当加薪不增岗的办法，尽最大可能地发挥每位员工的潜能。2、物资材料消耗成本控制：物资材料采购应按集团公司材料集中采购进行，无论采取专业分包还是劳务分包方式，工程用材料均由项目部进行采购发放管理；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；且均应实行限额发料、超耗处罚的管理办法。根据优化后的施工方案以及施工进度安排批次采购，减少采购成本及二次倒运成本的投入严格按照消耗定额实行限额发料。材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，以材料分项工程用料

19、台帐控制各分项工程或劳务队伍材料节超；按合同有关规定，积极做好材料调差工作。3、劳务队伍成本控制：按照公司劳务队伍管理规定，选用已在公司注册具有一定资质、施工能力、社会信誉、长期合作好的劳务队伍。通过对施工地材、人工费、机械使用费市场调查分析，测算外协工序的单价，对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格，力求在同标段内最低。要以规范的合同范本与协作单位签订合同，协作单位施工工程量的确定严禁简单以设计数量为准，应以项目施工部门精测过的实际工程量为准。要把好外协工程计价和结算款支付关，以合同控制为准，其中对工程数量应以实际完成量为准，由工程部门收方，总工或工程部长复核

20、，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制。对于超过合同额追加劳务成本的，要经过项目成本管理小组讨论后集体决定，并及时补充合同，按照合同管理办法报公司审批备案。4、自有和外租机械设备使用成本控制：按照项目合同工期及施工组织要求，优化施工过程中设备的使用效能，充分考虑所采用设备的生产效率、使用成本、租赁价格等因素，合理选择设备类型、使用期间等避免决策失误造成损失浪费。在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于集团公司、各子、分公司内部租赁价格。租赁设备应有完善的租赁合同或协议，做好现场使用台班记录，对不同分项目工程或部位要做好记录与结算签认工作，建立油料、其

21、他材料消耗签认记录制度，以台班定额消耗控制租用设备油料、其他材料消耗，杜绝因管理不善造成的设备使用成本增大。5、施工优化和变更过程的成本控制要按照施工图对施工区段进行详细调查和复测分析，选择最优的施工方案，以最小的成本投入完成合同工期工作量。做好施工过程基础资料的纪录，对施工工序进行仔细研究善于挖掘工程数量和工程单价的变更，变更前要对变更方案进行比选，选择效益好、成本投入低、施工难度低、缩短工期的变更方案，增加有效变更。6、工期、质量、安全成本形成过程控制要在合同工期内，加快施工进度，减少和避免工期滞后而增加的成本支出。要坚持“安全第一，预防为主”的方针，加强施工及员工的自身安全意识，贯彻安全

22、生产责任制，注意生产工人职业病检查，防止工程结束产生遗留问题；对工程质量的监督要措施到位，特别是关键环节和关键部位，对隐蔽工程质量也要加大检查力度，杜绝质量隐患，防止因安全质量造成的成本损失。第六章 成本分析第十四条 建立成本分析例会制度，项目经理为项目成本分析活动的第一责任人，项目财务部为该项工作的主责部门，负责对相关部门成本分析资料的收集、汇总、梳理和综合分析，并按工作标准形成项目成本分析报告。项目工程部、安质部、计合部、物设部及综合办应积极配合财务部工作，及时、准确的提供相应的成本分析资料。第十五条 项目部成本分析重点是投标预算价、责任成本目标、预算成本目标与实际成本的对比分析，查找影响

23、成本费用上升的主要因素和原因，制定整改措施，实施改进方案。第十六条 项目部成本分析例会分为月度和季度：月（季）度成本分析例会，每月（季末）的28日项目财务部门通知项目部相关部门准备当月（季）的成本分析资料，次月5日（8日）各部门向财务部报当月成本分析资料，财务部门对收集的各部门成本分析资料中与财务账务数据进行核对，并对各部门的成本分析资料进行汇总、整理、核对、分析，如发现有不符合实际情况的地方及时与相关部门沟通解决，形成当月（季）的成本分析初稿并呈项目经理审阅，无误后于次月8日（10日）召开项目月（季）度成本分析会。次月12日（15日）项目财务部门根据成本分析会上讨论的问题及解决办法完善当月的

24、成本分析报告，上报公司财务部及项目管理部。第十七条 成本分析报告必须附有成本分析会议纪要和与会人员签到表等内容。项目部成本分析要建立定期分析、措施整改、跟踪验证的工作路径。成本分析要实事求是，资料要真实准确，方法要灵活多样，要有针对性，突出重点，注重实效。第十八条 项目部需按规定时间，如实上报成本和现金流季报表。成本和现金流季报表必须在次季首月15号前上报公司项管部。第十九条 成本分析切忌走过程、走形式，问题分析要到位，原因查找要准确，措施落实要具体、突出重点，监督检查要跟上，信息反馈要及时，注重持续改进。公司分管项目的领导要参加分管项目季度成本分析例会。第二十条 成本分析要充分利用统计核算、

25、业务核算、会计核算和有关辅助记录(台账)的数据进行定量分析和因素分析，注意主观、客观因素并重原则，通过定量分析查找管理中的漏洞。第二十一条 成本分析例会将作为一种长效制度，公司应高度重视并督促所属项目部按时积极开展此项工作，对各项目成本管理状况进行不定期的检查、指导、监控，并进行考核评比。公司对不按照要求开展此项活动的项目部，按照集团公司工程项目管理标准的相关规定处罚并在内部网站予以通报批评。第七章 成本考核第二十二条 项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核。1、节点考核主要根据项目管理目标责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或

26、岗薪的主要依据。2、竣工考核可按如下步骤进行：（1）项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并核算项目的成本及收入。（2）整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包总收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经项管部，由项管部组织相关部门进行审核。（3）以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。（4）公司项目管理考核评价委员会对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草考核报告，提交公司总经理办公会审定。（5）考核完毕后，公司根据承包合同视不同情况予以兑现。专心-专注-专业