酒店人力资源管理咨询报告(共31页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上*酒店人力资源管理咨询报告前 言2012年 11 月 5 日至 18 日，*同学对*酒店人力资源管理体系进行了调查诊断。调查采用了“文件资料调查收集、深度访谈、内部研讨”相结合的形式，以人本管理和战略人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了此咨询报告。对企业的了解需要一个认识和再认识的过程，由于采取抽样和时间的原因在咨询报告中可能存在不准确或没有发现的问题，望予以指正。现状调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的咨询意见，报告如下。第一部分 咨询过程与所依据的理论一、 调查的基本方法与过程1、 基本方法：1.1文件资料收集按照咨询

2、的需求，查阅和讨论了*酒店“企业文化、战略规划纲要、人力资源规则、工作体系、授权控制、员工招聘分析、员工流失分析、员工离职访谈记录、员工培训体系、员工薪酬体系分析、员工绩效考核、员工满意度分析、执行法律法规情况、职业健康安全体系、员工关系管理”等 253份文件资料，从制度基础上对*酒店进一步了解。1.2深度访谈：在文件资料调查的基础上，为进一步扩大调查面，掌握真实情况，对*酒店高层管理2人，人力资源负责人1人，人事经理1人，培训经理1人，部门总监级管理人员4人，基层管理人员10人，不同部门的基层员工20人等，不同层次员工进行了深度面谈，覆盖了各部门、各层级，分布较均匀，年龄分布和职务分布也基本

3、符合目前的人员现状。从而可认为本次访谈具有代表性。1.3内部研讨：针对*酒店战略规划、管理模式、部门与职位设计，招聘甄选，教育培训，薪酬与福利，绩效管理员工关系职业健康等方面进行了小组讨论和分析。1.4行业研究：根据政府官方网站的资料，了解*本地区的酒店行业的基本情况。*地区截止2012年已有各类住宿设施 1953 家，星级酒店137家。五星级 18 家，四星级 28 家。2012年及其以后即将新开业的四五星级酒店客房数合计还有3500间左右，市场供应将大幅扩容。*本地区国际品牌（如洲际、万豪、喜达屋、香格里拉等）基本占据主导地位。行业竞争激烈，同时也形成了酒店人才及员工的竞争格局。2、 咨询

4、基本过程 2.1科学分工、共同协作、分头面谈、收集资料、集中讨论。小组共6人，1人负责协调，1人负责查阅收集资料，4人负责访谈及调查。与访谈对象单独面谈，采用“半结构化”方法，按照预先准备的访谈内容提问，追问的问题可以依据访谈者的回答自己设问，并做好记录，就有关问题与小组成员进行交流，并提出访谈中需要注意的事项。2.2逐步筛选，确定目的在分头面谈和交流的过程中，对一些普遍同感的问题进行讨论，了解原因，解决思路，并进行验证或纠正。对一些有争议的问题，与酒店相关人员讨论，收集新的信息这样，逐步筛选，确定目标，深入研究，对认识存在很大差异的继续调查、求证，或得出一致性意见，或作为争议性问题保留。2.

5、3内部讨论，统一意见如果发现的问题及对问题的分析不能获得酒店方所认同，也难以取得预期效果。因此小组成员对提出的问题以及产生该问题的原因分析，与管理层进行了交流，进一步修正咨询意见。二、 咨询依据的理论在咨询中采用的主要理论是人本管理理论及战略人力资源管理理论。具体说，坚持以人为本，将人视为企业的“资产”这一理论为核心，围绕酒店的文化背景、理念、价值观、战略目标、人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工职业健康、员工关系管理等全过程全方面进行考量，既考虑酒店的目标实现，又考虑员工的成长。第二部分 *酒店背景一、 组织简介*酒店坐落于*，是致力于为全球商务顾客提供尊贵服务的五星级绿色商务

6、酒店。*。二、 产品介绍*酒店以“舒适、健康、安全、环保”的商务产品和服务形成区别于其他酒店的市场竞争优势。以客房经营为核心业务，餐饮宴会和物业经营为主要业务，及其配套功能服务，通过自营与合作方联合经营的方式为顾客提供酒店服务。五星级客房数量297间（套），四星级客房数量237间（套），会议设施面积2400平方米，中餐厅1间、全日自助餐厅2间。*酒店在运营管理上，以“卓越绩效模式”为框架，从领导战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点、结果等七方面构建了TCS管理系统，执行“全面顾客满意”的经营服务理念，不断提升组织能力及战略目标。三、 荣誉（部分）*酒店历

7、经获得如下荣誉及称号第三部分 咨询目的*酒店作为本地区的一家知名品牌，面对国际酒店品牌占据主导地位的未来，如何提升组织的竞争优势？如何提升快速应变能力？如何提升绩效能力？如何提高人力资源管理能力及员工的效能？我们从战略人力资源管理的角度和视野提供发现和解决方案。一是全面发现可能存在的人力资源管理问题。二是提供合适的解决建议。三是协助提供解决人力资源管理问题的方法和技能。第四部分 审计现状与存在问题一、 企业文化1、 现状：*酒店从一开始就构筑了以远景、使命和价值观为核心的企业文化，聚集着一批认同该文化的专业精英管理团队及员工队伍，为员工、顾客、股东、合作方以及社会不断创造价值。酒店从制度、宣传

8、和激励机制三个方面，由上至下、由内而外地深化价值观、发展方向和目标。1.1人力资源部与酒店管理层共同致力于其企业文化的传播与培育。从员工手册、宣传栏、OA平台、办公场所、会议、培训等不同形式均得以体现。在招聘员工时积极甄选价值观认同或相近者加盟。1.2围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益，战略目标以KPI的形式分解至各个部门。管理人员实施绩效问责制，基层员工实行绩效面谈机制，从制度上保障过程的实施，指标的测量和评估。1.3建设以“4A关系沟通体系”为基础的沟通环境，并充分考虑到在沟通过程中可能产生的各种阻碍因素，通过设计双向的沟通渠道和对效果的检测，确保了沟通的

9、准确性和有效性。4A沟通渠道员工部门、团队Archires健全完善员工意见档案部门、团队活动记录Asking时刻保持董事长等高层公开电话/信箱/电子邮箱、人力资源建议箱、员工餐厅及宿舍建议箱、员工座谈会、离职约见面谈、绩效面谈文件传递、每日晨会、部门交流会、协调会、经营分析会Acttivity定期举办绩效面谈、高层接待日、员工满意度调查、工作例会、专题研讨会、员工刊物管理讨论会、服务改进会Attention充分体现员工申诉制度、员工论坛、生日会、员工关系管理户外拓展活动、体育活动、文化娱乐活动1.4优秀员工评选、季度服务明星评选、员工进修等激励机制，为酒店树立价值观典范提供了有效的物质支持。通

10、过塑造守法诚信的企业形象和持续增长的财务业绩增强员工、合作伙伴对酒店价值观的认同感。远 景培养高素质的员工团队、缔造国际化的绿色商务酒店典范使 命不断为顾客创造价值，促进社会可持续发展价 值 观全面提升顾客满意我们提供“舒适、健康、安全、环保”的产品和服务，追求顾客满意和忠诚。持续追求卓越业绩我们以稳定的财务表现，建立股东、员工、合作伙伴及社会的信心。持续优化业务流程我们视与顾客的每一次接触为价值创造的机会，建立充分授权机制和快速反应机制，倡导勇于承担责任的职业精神，提升组织效率。全面激发组织活力以精诚合作的专业团队，营造学习创新的职业环境，让员工在成长中享受快乐。2、 存在问题：2.1企业文

11、化的培育与宣传方式不够丰富；未形成企业文化传播效果的评估系统。2.2新生员工对企业文化的形成及塑造理解不够深入，老员工的言传身教未充分发挥。二、 酒店战略规划。1、 现状1.1*酒店自2003年开始以每三年期为一战略阶段，制定了“2003年2008年”、“2009年2011年”、“2012年2014年”的战略规划。能够依据战略规划管理系统地以远景、价值观，识别内外部环境、盘点自身的优、劣势及成功的关键因素，确定战略时期的战略思想及战略目标，制定了实施的计划及反馈审计机制。并将战略目标分解到具体的经营管理中，建立了以KPI考核来牵引战略目标的实现。*酒店的“战略委员会”每年度通过“战略研讨峰会”

12、进行战略评审、战略制定（调查）和战略规划。周期运营战略战略展开20032008全面顾客满意TCS体系建立、健全与完善；卓越绩效模式导入、整合与深化20092011最佳顾客价值体验全员、全过程服务解决方案20122014顾客价值“新”体验产品升级服务创新1.2围绕酒店价值观制定的战略目标在平衡计分卡的四个成效区域兼顾了各方利益，战略以KPI的形式分解到各个部门。2、 存在问题：2.1业务部门的工作策略未完全或系统地匹配战略目标，部门的业务方案对战略的实施支撑不够。2.2员工个人KPI体系中的指标设计还存在不能完全与战略目标形成相辅相成的内在联系，不够完全将每位员工的本职工作目标牵引到组织的战略目

13、标上来。三、 人力资源规划（一） 组织机构：1、 现状远景使命价值观战 略顾客价值新体验工作系统设计员工甄选员工培训绩效评估薪酬体系员工关系管理员工职业发展法律法规执行团队职业化横向整合纵向整合1.1人力资源管理有着清晰和完善的系统，构建了具有战略人力资源的规划。 1.2组织机构1.2.1纵向：运用扁平化实现组织机构的设计，简化沟通环节，提高效率。以“顾客价值新体验”为核心改进组织的管理体系，增大管理幅度，缩短了管理链条，并通过内部信息化知识管理平台，提高管理团队的知识和能力，有效提升组织的响应效率。1.2.2横向：建立了针对业务项目的跨部门、跨职能工作团队，促进组织内部的合作，灵活适应业务发

14、展的需要，如TCS小组、营销团队、培训团队、安全委员会、工程小组、OHSAS小组等。团队导向贯穿在酒店日常活动的始终，也是企业文化的重要组成部分。1.2.3岗位编制：董事长 总经理 副总经理 部门总监 A级 B级 C级 SUP级 员工。关键岗位四十余个。 2、 存在问题：2.1由于市场竞争环境的不断变化及组织中个别阻碍因素的存在，组织机构仍有扁平化的空间，应将把“弱化阻碍因素的误导”作为持续改进组织沟通环境的重点。2.2个别岗位存在因人设岗，这可能是酒店过去用人历史因素所致。（二） 工作体系1、 现状：*酒店根据“顾客价值新体验”的战略，以“全面顾客满意”为核心，构建了员工的工作体系及工作标准

15、，充分设计了工作中的程序与流程，建立了员工授权机制与制度，全面建立了TCS管理体系文件。 学习 整合管理大纲决策管理手册行政管理手册质量管理手册营销管理手册财务管理手册人力资源管理手册设施设备管理手册安全管理手册服务管理手册l 前厅服务手册l 客房服务手册l 餐饮服务手册l l ISO9001&9004l ISO14001l OHSAS18001l 酒店星级标准l TPMl GG21l 卓越绩效标准l 其他标杆学习持续改进的TCS体系 传统P&P2、 存在问题：由于市场竞争需要或创新需要，职能及岗位变化或某些操作方式的变化，工作文件未能及时修订或完善。（三） 授权机制：1、 现状：1.1授权评

16、估：为体现“全面顾客满意”的理念及“顾客价值新体验”战略的实现，酒店多层次采用“一站式”服务，酒店通过“授权盘点”检索不同层级的授权需求，以完善快速反应机制为目标进行需求评估和授权决策。1.2授权建立：酒店系统地从服务、营销等不同环节和不同层级岗位建立起了权限，并以文件形式给予固定，使授权更加深入、清晰。1.3授权培训：通过对员工授权使用培训，提高员工的自主判断能力，以提高日常工作中快速反应能力。1.4授权完善：酒店每年依据顾客意见及市场竞争需要进行一次授权盘点，学习标杆，持续完善。2、 存在问题：个别员工主动使用授权和用于承担责任的意识不强，使用权限拘谨，致使某些方面使顾客意见不能快速果断处

17、理而引发顾客的不满情绪，使得快速反应能力受阻。（四） 员工招聘1、 现状：1.1建立了详细的招聘规划流程，和每个环节的工作指导文件。1.2围绕战略对各岗位人员所需具备的能力、素质、性格等进行分析，由此制定了详细的岗位说明书，并根据战略调整与发展及服务设计需要，不断对岗位说明书进行评估和修正。1.3招聘采用“性格特征招聘法”这一高度预示性的工具，确定每一岗位的候选人的能力是否符合该岗位的工作要求。1.4招聘需求评估：针对部门提出的招聘申请，结合阶段性业务量分析，对照年度人力成本预算，评估是否实施招牌并确定招聘形式（内部调剂或岗位轮换方案或外招计划）。1.5招聘渠道多元化：采用内部、岗位轮换、劳动

18、市场招聘、院校招聘、中介机构推荐、行业网站、QQ、微博、微信1.6面试：具有较详细的面试层级及面试测量评价指标。1.7甄选定岗：具有快速审批流程，能很好地压缩甄选周期时间。2、 存在问题：2.1面试（测试），主要方式是经验型较多，面试者的技巧不足。2.2面试环境有待改善。（五） 员工流失控制1、 现状： 1.1*酒店员工流失率控制 3.5%以内。1.2将员工流失率纳入各部门及人力资源部的绩效考核目标（KPI）中，并进一步将岗位人员配置率纳入人力资源部的绩效考核（KPI）中。促进各部门和各级管理人员加强员工关系管理。1.3离职访谈：酒店在每一位员工离职时都进行针对层级设计，由不同层级进行的离职访

19、谈，并针对离职原因进行分析，研讨改进对策。2、 存在问题：2.1部门对员工关系管理及培训有不到位现象，导致1-6个月内员工流失率偏高。2.2由于劳动力市场竞争激烈，员工筛选面临挑战，个别员工技能或工作压力因素导致流失率。（六） 员工培训1、 现状：1.1培训机制：*酒店从培训的“需求评估、设定目标与方法、实施培训、培训评估”四个维度制定了培训规划纲要，有完善培训体系及制度程序，设立了三级内部培训师体制，通过年度培训需求调查和分析，制定酒店和部门层面的年度培训计划，通过每季度有效检查和反馈培训成效，并将成效列入部门KPI考核指标。1.2对在职的员工、新招聘者、学校实习生、中高层管理者均有年度培训

20、项目、培训计划。1.3培训方式：内部培训师培训、部门内部技能培训、外请专家、外出培训、网络学校培训等。1.4培训设施：2个专用培训教室及多个内部使用会议室供员工培训。员工宿舍有英语学习场所以及各类培训教材和培训电脑、投影等设备。1.5培训师资：有专职外教、内部培训师团队、外部专家、学校。1.6培训投入：有专项培训费用预算，预算比约占酒店上年度收入2%。2、 存在问题：2.1培训结果的评估方法比较单一。2.2部门对培训的重视程度表现出不够重视或认为是人力资源部的事。（七） 薪酬与福利1、 现状：1.1员工薪酬与福利的制定和调整过程，涵盖了对法律法规要求、市场供求、竞争对手、员工岗位替代程度和强度

21、及关键岗位等情况的识别，流程清晰。市场人力状况分析年度员工薪酬福利预算及员工工资修改审批薪酬福利调查编制薪酬福利方案年度经营目标预测部门意见征询审批资料存档工资支付工作考勤薪酬讲解与答疑员工福利实施薪酬预算执行分析1.2*酒店薪酬结构采用“基本薪酬+绩效奖励”，基本薪酬采用宽幅薪酬结构，一岗多薪，适应于员工能力的对应。1.3薪酬制度确定每一年度总体调薪原则为“两个低于率”（坚持工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度，坚持实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度）。2、 存在问题：2.1由于企业体制所限，薪酬水平不能够全部达到或接近市场标准，特别是高层薪酬，局部岗位薪酬竞争力不强。2.2

22、受物价及最低工作标准刚性调整等因素影响，近几年薪酬调整幅度逐渐加大，使企业人力成本在成本费用中所占比率上升过快。（八） 绩效管理绩效管理系统是通过计划、实施、评估、应用四个环节不断循环的管理过程，从而实现员工和组织绩效的共同提升1、 现状：1.1*酒店绩效管理以战略为导向，涵盖各个成效区域和经营管理各个环节的动态、综合测量体系，包括了高层领导绩效、战略发展绩效、过程绩效和员工绩效四个不同层面的绩效管理重点，运用平衡计分卡（BSC）的方法均衡实现各个相关方的需求和利益。绩效指标贯穿于酒店日常运作的各个领域和层级，组织的战略和经营管理决策均是基于各级组织绩效指标和外（竞争对手、行业先进及标杆）绩效

23、指标测量的结果进行的。圣廷苑战略导向的动态绩效测评系统识别方法SWTOBSCBSC目标分解SPC测量活动分析活动绩效分析：l 原因l 相关性l 趋势l 对比知识系统（KISS）远景、使命价值观各级KPI展开运作数据选择战略目标日常测量相关方需求收集内外环境分析竞争对手、标杆绩效预测活动调整改进信息流调整改进1.2战略目标在BSC的四个成效区层层展开，各部门按“目标方法指标”循环分解各级KPI，在选择KPI的过程中分析KPI风险和测量的成本因素，综合考虑酒店现有资源和能力的情况下，评估数据和信息的可行性、准确性。1.3绩效评审：通过日常绩效分析、半年度评审分析、年度评审分析、对各级绩效达成情况进

24、行分析，查找现实和潜在的绩效差异，从中识别改进机会。1.4绩效反馈：采用“绩效面谈”与各部门及员工绩效现状与绩效目标的差异及形成原因、改进方案、改进拟达成目标、发展机会进行沟通交流，共同完成绩效改进，达到酒店的目标要求。 2、 存在问题：2.1员工KPI指标选择和设计与部门目标及酒店战略目标内在互动关联性不够。2.2数据信息收集受社会信息、企业经营公开性和数据信息公布准确的局限。 2.3绩效面谈的准备度、全面性需加强。（九） 员工契合度管理1、 现状：1.1员工工作环境：酒店导入ISO1400/及OSSAS18001职业健康安全管理体系运作模式，系统识别工作环境中的危害项目和危险级别，对各个工

25、作环节可能产生的危险进行预防控制。1.2员工体检：除对每位员工入职体检外，每年还安排多种专项体检（妇检、职业病易发岗位员工体检、管理人员体检等），同时人力资源部形成员工健康档案，给员工和顾客营造了安全、卫生的环境。1.3对工作场所的紧急状态和危险情况建立了应急准备，并以制度形式确定其预案。同时对员工进行安全方面培训，使员工保持随时应对各种突发情况。1.4按时发放员工工资及福利，从未出现拖欠现象。1.5装修员工宿舍，提供冷气、洗衣等设备，提升员工居住环境。1.6建立多形式的沟通渠道，如4A沟通体系，通过企业网站、电话、座谈会、邮箱、信箱等渠道，对员工的意见进行及时反馈。1.7员工满意度：每季度和

26、年度系统地进行员工满意度调查，通过PDCA不断改进。调查以网络隐名问卷式形式进行，采用目标调查法和描述调查法相结合，覆盖全体员工，回收率达95%以上。人力资源部也使用多种其他方法全面了解员工权益、满意度和积极性。并将员工满意度以KPI形式纳入部门及人力资源部的考核中。1.8员工申诉：建立了部门层面、人力资源部、酒店工会及高层的申诉机制，员工随时可对工作、生活、食宿、企业发展等向各个层级申诉，并得到反馈。2、 存在问题受限于酒店现有资源，对部分员工意见的落实改进不够及时；同时也存在意见反馈及时性不够的问题。第五部分 优化建议*酒店根据“卓越绩效模式”构建了酒店的TCS管理体系，依据“卓越绩效模式

27、以员工为本”为指引和战略人力资源管理理论，建立了酒店人力资源管理系统，通过现场审计，*酒店人力资源管理的成熟度和适宜性较高，但管理是一门艺术，是因变化而持续改进的。同时，也发现人力资源管理在某些环节仍存在一些改进和提升的机会。卓越绩效以员工为本卓越绩效以员工为本一、 企业文化：1、 充分利用酒店占30%左右的老员工对企业文化的言传身教，筛选服务案例，开展情景培训，让新员工更能理解文化的精神，使“全面顾客满意”理念深植于服务环节和员工中。2、 编制“企业文化”手册（包含工作案例），图文并茂形式丰富让员工的价值观与之保持一致性。3、 设计企业文化传播的KPI纳入绩效考核体系中。二、 战略规划1、

28、战略展开：以酒店高层牵头，成立“战略小组”，依据酒店战略及战略目标，对各业务部门进行业务战略展开，选择关键绩效指标（KPI）牵引业务战略目标实现。2、 员工个人KPI：以部门负责人牵头成立部门级“战略小组”，依据部门业务战略及目标，运用SMART原则及目标管理法（MBO）对各级岗位员工的KPI进行整合和优化，使员工KPI更具有测量性，加强与酒店战略目标的关联性。三、 人力资源规划（一） 组织机构：1、 以高层管理者牵头组织各部门根据业务及市场变化梳理组织架构，实现岗位与业务的匹配，进一步扁平优化，裁减个别或富余岗位，将酒店的战略意图以组织架构形式给予保障，提升组织的快速反应能力。2、 岗位与员

29、工匹配遵循步骤： 设定生产标准（如生产需求评价表、人工比较表） 确定预计销售总量及客流量 确定所要求的员工数量 确定总工时 估计劳动支出 固定人力成本 可变人力成本（二） 工作体系：成立“工作体系改进”组指导各部门、各岗位的工作分析、工作设计及工作标准修订；完善工作的程序与流程。任务责任职责工作分析工作描述工作指标知识技能能力人力资源计划招聘甄选定岗培训薪酬与福利绩效管理员工关系管理人力资源调研职业健康法律法规工作体系分析图要收集信息如何收集信息向什么人收集信息分析岗位收集信息信息处理工作指标工作岗位描述（三） 授权机制：针对服务中的案例培训员工对授权的理解，让员工能主动适宜使用权限，提高顾客

30、满意度。（四） 员工招聘：1、 需求预测由于酒店行业发展迅猛、员工队伍老化、新生劳动力供给不足、认可结构变化、政策影响、其他行业竞争等，酒店面临紧缺劳动力市场。做好年度员工预测需求是一个基本问题。做好预测，就需进行“趋势分析”，选择酒店入住率是一个比较好的分析指标。分析步骤： 明确与员工人数直接相关的影响因素指标入住率。 根据历史记录对比影响因素和员工人数之间的关系以往几年的入住率数字和同期的员工人数。 画出入住率趋势图入住率连成曲线，计算出延长线，预测趋势是取往年入住率的平均值，调整率是直线预测线和平均值预测线的中值。 计算酒店的员工配置率。 同往年的比例预测来年所需员工数。 根据可能影响预

31、测的特殊事件调整趋势。 每个部门都应进行员工需求预测，最后整个酒店预测需求量。入住率与员工需求关系样表（1000间客房）年份入住率员工人数员工配置率199760%9001.5员工/客房199861%8241.35/客房199964%10241.6/客房200065%9431.45/客房200165%9751.5/客房入住率预测值及调整值样图 预测劳动力需求样表年份入住率平均日客房销量员工人数劳动生产率1997606009001. 5员工/客房1998616108241.35员工/客房19996464010241.6员工/客房2000656509431.45员工/客房2001656509751.

32、5员工/客房200265650975预测值1.5员工/客房2003656509751.5员工/客房2004656509751.5员工/客房 岗位接替图厨师长煮食师甲乙助理厨师长甲乙冷餐师甲糕点师甲助理冷餐师甲乙助理煮食师甲乙实习生甲助理糕点师甲可提升编码需要相当的培训需要一些培训现在可以提升2、 供给预测 内部供给：进行员工技能清查盘点，了解内部员工情况。 晋升、辞退及退休。 更换接替图标分析。如：客房服务员更换样表（估计内部员工岗位供给）类别：客房服务员补充员工来源数 量编制人员流 失数 量调 动提 升新招聘32525辞 职开 除降 职退 休调 动提 升621042 总 计 10 总 计 1

33、5编制人数 25补 充 +10 缺少5流 失 -15总 计 203、 建立员工、基层管理者、部门管理者及高层等不同层级和不同业务岗位员工面试方案，减少经验式面试。4、 建立环境舒适的面试室，充分发挥员工面试的特点。（五） 员工流失控制1、 分析离职原因，在招聘甄选时尽量给与预防。2、 重点要降低入职后16个月内员工流失率。3、 人力资源部首先要对各部门负责人进行员工管理培训及技巧、工作沟通方式培训，充分发挥部门对员工的人文关怀，是控制员工流失率的关键因素之一。4、 加强新生员工的业务、人际、个人能力、释压、情绪控制等培训。5、 进一步改善员工宿舍的生活环境、福利、工作条件、职业提升和发展、管理

34、、工资等问题。员工流失分析图工作满意度低l 不喜欢这个工作l 工作负担太大，感到紧张l 与上级相处困难l 不公正的人力资源做法l 缺乏灵活的工作时间安排劳动力市场情况l 低失业率l 能在其他地方得到更好的机会l 竞争对手挖走鼓励和奖励不足l 低薪酬、得不得承认l 缺乏职业发展机会l 提升太慢l 就业保障程度低工作状态另找工作衡量其他途径其他角色的责任和时间冲突l 家庭l 休闲l 社区工作业绩不良l 缺乏技能和能力l 工作积极性低l 业绩测评方法不对l 缺乏所需要的资源员工流失过程6、 新生人才培养：现在更多的企业认可经营管理人才需要基于自立培养。发现、留住与选拔新生一代人才的思路：早期介入 提

35、供更多的实习机会。 在实习中选择对岗位有兴趣的人。 前置进入学校教育、职业训练、互动了解。重视主动人才 关注有主动精神、愿意担当、积极沟通问题、分享工作经验的人。任务中出人才 在特定环境中赋予压力任务，容许其能力与实际任务要求间的差距，适度授予权力与资源，用有经验的管理者给予指导减少差距损失。沟通中出人才 对新生一代的社会阅历、人情世故、职场技能等，要用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授。 对待任务分派要进行必要与足够的意义讲解。 对待工作中出现的状况要频密充分的去沟通。 发现与鼓动新生一代起到影响、代言、带动新生人才群体的伙伴作用。赋予话语权收获人才 让新生一代有计划在其不熟悉或初次

36、面对的事情上有话语权，尝试性的思考、准备、规划与参与，让其有更多的角色转变的压力与机会感，及时肯定与鼓励其微小贡献。赋予柔性管理着力成为新知型与沟通性的领导者，帮助新生一代寻找解决问题方案，赋予其发展能力，培养沟通的耐心。在短期内，让相对强势的5060后管理者处在间接管理的位置上，让相对比较能协调的7080后发挥较大的作用。更需要把新生一代员工看成服务的对象，弱化一些传统标准，要用更为和缓与鼓励的方式与其沟通。发挥解决问题能力 发挥新生一代在非传统知识结构下的想象力和创意力，发挥其特长和尝试让其表达独特的感受和想法，有利于组织的创新。创造快乐工作氛围要让新生一代更有企业文化参与感和共同塑造能力

37、。拓宽其工作压力的宣泄渠道，如组织策划企业活动等。（六） 员工培训：1、 建立部门培训KPI考核目标。2、 中高层定期为员工开展管理、工作技能、沟通、企业文化、个人成长等培训。3、 根据“高度相关模型”从“反应、知识、行为、结果”四个维度建立员工培训效果评估。（七） 薪酬与福利1、 更准确掌握行业及竞争对手的薪酬结构、薪酬标准、绩效奖金的数据。2、 薪酬调查在事前做全方位的策划。调查谁？谁调查？什么方式调查？调查项目？调查过程中的注意事项？保密性？真实性？等等。3、 岗位薪酬之外的“销售奖励、增销奖励、套票奖励”更应与行业的经验做法保持一致性，避免“奖金现象”。4、 年底绩效奖励应予考虑如何保

38、留住优秀的基础老员工。（八） 绩效管理：1、 绩效面谈：员工绩效面谈应进行整体策划，以确保绩效面谈的效果。面谈的资料信息收集、存在问题分析、改进方案、达到目标以及面谈的环境选择、面谈的技巧培训等。2、 员工KPI：成立部门目标展开的小组，对员工的KPI进行筛选完善，使之更具有可测性，与部门目标的内在性相关联。3、 竞争对手数据收集要及时，特别是品牌集团的数据收集目前如何突破其阻碍性。建立专业机构数据的共享渠道。（九） 员工契合度管理依据马斯洛需求理论、赫茨伯格激励保健理论和当代激励理论，对不同层级员工进行需求细分，确定影响员工契合和满意度的关键因素，设计改进方案。并确保企业文化有利于员工多样化的创意能力提升。酒店应根据其有限的资源，对员工意见进行优先排序，重点改进项，次要改进项，使改进效果明显，并应及时反馈改进方案、时间与效果。参考文献：1、 Robert Hwoods著 张凌云 马晓秋主译饭店业人力资源管理 中国旅游出版社2、 美杰弗里梅洛（Jeffrey AMello）著，吴雯芳译战略人力资源管理 中国财政经济出版社3、 美国波多里奇国家质量奖评定标准（20112012）专心-专注-专业