建工集团母子文化管理办法(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上建工集团母子文化管理办法第一章 总则第一条 为加强建工集团企业文化建设，规范成员单位企业文化，按照集团公司第二次党代会和集团“十二五”规划关于进行企业文化整合与提升的部署要求，结合集团的实际情况，制定本管理办法。第二条 本办法旨在通过企业文化整合与提升，加强母子文化建设，进一步规范母子文化管理，全面推进品牌战略，基本建立起与集团战略相匹配、母子文化相融合、全体员工普遍认可、具有建工特色和时代特征的“同工同荣”母子文化体系。第三条 本办法适用于集团所属全资公司、事业部、控股公司、参股公司等成员单位。第二章 基本原则第四条 一元化原则。经过整合与提升后的企业文化理念体系、

2、行为体系和视觉体系是集团文化建设的总纲，成员单位都应该承认并接受集团文化，对照集团文化体系进行本单位文化修订，自觉维护集团一元文化的权威地位。集团公司尊重各成员单位在特定环境下的个性文化表述，允许成员单位在一元体系的大前提下，适当提出自己的个性子文化理念，突出特色、注重内涵，丰富健全成员单位自身子文化，实现与集团文化一脉相承、融会贯通。第五条 统一领导原则。按照统一领导、分级管理的原则完善企业文化建设管理建制。坚持集团公司在企业文化建设方向和日常管理的领导地位，成员单位接受集团公司的指导和监督。第六条 品牌划界原则。坚持权利和责任相对等，按照是否使用建工品牌（含企业资质、品牌名称、标识等），将

3、成员单位分为企业文化管控单位和企业文化影响单位。集团企业文化管控单位，是指所有使用“建工”品牌的成员单位（包括全资公司、事业部、控股公司和参股公司）。不论具体持股比例，所有集团企业文化管控单位都必须接受集团公司的文化管控，承担相应的责任。 集团企业文化影响单位，是指不使用“建工”品牌但由集团承担管理责任、社会责任的成员单位。集团公司鼓励并引导其使用集团企业文化成果。第三章 组织机构第七条 集团企业文化建设实行三级管理架构，分别是集团公司企业文化建设专业指导委员会、集团公司企业文化建设管理机构和管控单位企业文化建设实施机构。第八条 集团公司企业文化建设专业指导委员会，为集团企业文化建设的最高权力

4、机构，负责集团企业文化建设方向的总体掌控。第九条 集团公司企业文化建设专业指导委员会的成员由集团公司领导班子成员组成。集团公司企业文化建设专业指导委员会设主任委员，在集团公司企业文化建设专业指导委员会委员中产生。主任委员负责召集会议，确定议事事项。 第十条 集团公司企业文化建设专业指导委员会实行任期制，委员任期届满可以连任。因工作调动等原因，委员会出现席位空缺时，可由主任委员提名，交专业委员会表决通过，补足委员人选。第十一条 集团公司企业文化建设专业指导委员会由三分之二以上委员出席方可举行。所作决议需经与会四分之三以上委员表决通过方可生效。未出席委员可以通过委托代理投票方式进行表决。 第十二条

5、 集团公司企业文化建设专业指导委员会行使以下职权： （一）修改集团企业文化体系（理念体系、行为体系和视觉体系）；（二）解释集团企业文化体系，并监督其实施；（三）颁布集团企业文化建设规章制度；（四）领导、指导和评议集团公司企业文化建设管理机构的工作； （五）最终裁定集团企业文化建设的争议；（六）应当由集团企业文化建设最高权力机构行使的其他职权。第十三条 集团公司企业文化建设管理机构是常设机构，负责集团企业文化建设的日常管理工作。第十四条 集团公司企业文化建设管理机构由公关宣传部、人力资源部、工会、团委、安全监管部、施工管理部等部门组成。公关宣传部负责制定集团企业文化标准规范、企业文化建设中长期指

6、导意见和年度实施方案，报集团公司企业文化建设专业指导委员会批准，开展教育培训等具体实施工作；人力资源部负责通过培训对员工进行企业文化灌输；工会、团委负责通过开展文体活动、劳动竞赛进行企业文化宣传教育工作；安全监管部协同施工管理部负责对办公区、施工现场VI规范实施情况进行检查、监督。集团公司企业文化建设管理机构负责人由集团公司企业文化建设专业指导委员会提名、审议。第十五条 集团公司企业文化建设管理机构行使以下职权： （一）贯彻落实集团公司企业文化建设专业指导委员会的决议精神，推行集团企业文化战略。（二）制定集团企业文化相关管理制度，制定集团企业文化建设中长期指导意见和年度实施方案，制定集团企业文

7、化手册、VI手册，经集团公司企业文化建设专业指导委员会审议、批准后实施。（三）负责集团公司的企业文化对外宣传和公共关系建设。（四）指导、监督和评议管控单位企业文化实施机构的工作。（五）有权对管控单位企业文化实施机构负责人人选提出意见和建议。（六）对管控单位企业文化实施机构进行年度考核，并提出奖惩建议。（七）负责对管控单位企业文化实施机构开展培训，提升系统工作水平。（八）由集团公司企业文化建设专业指导委员会授予的其他职权。第十六条 集团公司企业文化建设管理机构接受集团公司企业文化建设专业指导委员会的领导、监督和评议，对集团公司企业文化建设专业指导委员会负责并报告工作。 第十七条 集团企业文化管控

8、单位应成立或指定专门机构作为本单位企业文化建设实施机构。第十八条 各管控单位企业文化实施机构既是集团企业文化建设的执行机构又是本单位内的企业文化建设管理机构。第十九条 集团企业文化管控单位企业文化建设实施机构行使以下职权： （一）在集团企业文化的框架内，结合自身实际，开展企业文化建设工作。（二）已建立子文化体系的，应对照集团企业文化进行修订，使子文化与集团文化融合对接；没有建立内部企业文化体系的，可以直接执行集团企业文化体系。（三）制定本单位的企业文化建设管理办法。（四）制定本单位企业文化建设计划。（五）负责本单位企业文化建设的宣传、推广工作。（六）由集团公司企业文化建设管理机构安排的其他工作

9、。第二十条 集团企业文化管控单位必须与集团公司签订建工集团品牌使用和文化管控协议。第二十一条 集团企业文化管控单位企业文化建设实施机构接受集团公司企业文化建设管理机构的统一领导，并报告工作。第二十二条 集团公司对企业文化影响单位实行文化认同鼓励政策，鼓励其成立企业文化建设专门机构和集团公司企业文化建设管理机构实现对接，引导其使用集团企业文化成果。第四章 集团母子文化对接第二十三条 集团公司要求和监督成员企业文化管控单位执行建工集团企业文化手册和建工集团VI手册，对成员单位的理念体系、VI体系和企业媒体进行理性整合，实现与集团文化的有效对接。第二十四条 集团公司引导和鼓励成员企业文化影响单位重点

10、对接使用建工集团企业文化手册的“核心理念”和建工集团VI手册的“基础设计”部分。第二十五条 母子文化对接过程中，应坚持集团文化一元化原则，优先、重点使用、推广集团企业文化体系，在集团企业文化体系框架基础上，允许成员单位进行丰富扩充。第二十六条 母子文化对接过程中，如果成员单位子文化体系缺位，可直接执行集团公司文化体系。第二十七条 母子文化对接过程中，如成员单位子文化与母文化存在表述差异，应以母文化为准。成员单位认为有必要保留的子文化，必须充分证明与母文化的一致性和协调性，并上报集团公司企业文化建设管理机构审批，经核准后方可予以保留。第二十八条 母子文化对接过程中，如子文化与母文化存在矛盾，由成员单位自行进行修改调整，并上报集团公司企业文化建设管理机构，经集团公司企业文化建设专业指导委员会审议通过后确认，实现与母文化的和谐统一。第二十九条 集团公司企业文化建设管理机构负责母子文化矛盾的内容认定，并提出整改要求。第三十条 成员单位对母子文化矛盾的内容认定和整改要求存在异议的，可提请集团公司企业文化建设专业指导委员会最终裁决。第五章 附则第三十一条 本办法由集团公司企业文化建设管理机构负责解释。 第三十二条 本办法自发布之日起执行。专心-专注-专业