大客户营销手册(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上大客户营销手册任何一个大项目，其决策小组都包括四类决策者，即采购指导、用户、技术把关者和关键决策者。这四类决策者都具有影响或改变其他人思想的能力，特别是对高层或者老板思想的改变能力。本手册指导销售人员在搞定老板的同时，首先要把握四类人之间的关系，明确客户企业中项目决策小组的组织结构、人员结构，掌握各类人员的特征，争取将他们发展成为我们的采购指导（内线）。一、大客户营销的CUTE理论销售人员要想与老板共事，首先要了解项目决策小组的四类不同人，以及他们与企业及项目的关系，也就是我们常说的CUTE理论。1、什么是项目影响大客户营销的CUTE理论，即购买影响者包括采购指导（C

2、oach Buyer）、用户（User Buyer）、技术把关者（Technical Buyer）和最终决策者（Economical Buyer）四类人。CUTE的角色及内涵，如表1-1所示。表1-1 CUTE的角色及内涵CUTE角色内 涵采购指导采购指导是客户企业中的内线，随时为销售人员提供可靠的信息，帮助销售成功的人。用户用户是在客户企业中使用产品或服务的人，这是口碑效应最强的一类人。技术把关技术把关者即项目领导小组的组长或者技术骨干，负责整个项目的具体操作和技术评估的人。最终决策者最终决策者即老板，这类人具有一定的权力和影响力，是最终做决策和控制的人。从表1-1可以看出，在一个大项目里，

3、影响其购买的决策者并不是一个人，而是由CUTE四类人组成的一个项目决策小组。2、分析项目决策小组成员的层次表1-2 项目决策小组的成员组成层次关心的问题特征/需求老板利润老板即项目的关键决策者。在重大项目中一般的CEO、CFO、CCO、COO等级别的人，或者副总裁级别的人。经理、总监优势其目的是带领队伍，按照老板定义的目标前进，如财务总监、销售总监、市场总监、IT总监等。知识把关者技术把关者特征寻找技术上能够满足他们真正需求和期望需求的解决方案，他们是企业的专家或他们有一定研究和发言权，或是进行指定项目的调研分析的人。最终用户功能知道他们公司的工作和组织结构，希望使用工具解放他们的劳动力。从表

4、1-2可知，处于企业不同层次的人，其关心的主要问题也不同。因此，拜访不同层次的人，需要用不同的方法。3、匹配关键角色在明确客户企业的组织架构，相关负责人及负责人的角色和职责后，销售人员应该根据具体项目进行角色匹配。匹配关键角色的步骤如下： 了解客户企业购买影响者在该项目中的角色。 了解客房企业购买影响者对销售项目的影响度。 了解客房企业购买影响者对产品或者方案的支持度。 考虑与客房企业购买影响者的接触度。 寻找客户企业购买影响者在销售人员自己公司的对应者。对于任何一个大项目，最关键的问题就是“找对客户，认准人”。作为销售，不但要认准人，找到决策者，还要学会与他打交道，把他搞定。二、接近CUTE

5、四类人的准备工作接近这四类人之前，我们必须充分做好准备工作，掌握一定的技巧。1、确定拜访目标，制订拜访计划拜访客户之前，首先应明确我们的拜访目标，填写拜访计划表，明确此次拜访的具体内容，如表1-3所示。表1-3 销售拜访计划表销售员姓名：客户方面参加人员：（姓名、职称、角色）用户及其它方面参加人员： （姓名、职称、年龄、爱好、专业）客户名称：访问日期：应该带的工具和资料销售访问的背景情况：访问如何开始： 方案是什么：客户的需求：计划让对方了解与得到哪些信息：本次销售目标描述：客户单位及领域：预期项目金额/签单时间：计划从对方了解或得到哪些信息（确认、补充、感觉）销售拜访的目标：销售访问中的基本

6、障碍或内在问题有哪些：最高的期望结果：最低的期望结果：由表1-3可以看出，拜访客户之前，首先要填写拜访计划表，拜访计划表主要有三方面内容： 拜访的基本信息。 拜访中需要解决的问题。 确定下一步要做什么。2、将销售的产品或服务分解为不同的版本每一类人都有自己的特征，所以对不同的人要用不同的语言去沟通。Tip：演示解决方案时，准备多个版本。拜访哪一类人就用相应的版本演示。3、调查研究，收集客房信息拜访客户之前，还要进一步对客户进行调查研究，包括了解企业的信息、客户个人的信息等。表1-4 收集客户信息的途径途 径说 明网络搜索搜索客户企业网站、相关新闻报道、行业评论等了解客户信息专业网站行业内部网站

7、，或者该方面技术的专业网站展会参加各行业或者地区组织的展览、展示老客户根据同老客户的关系，获得行业信息竞争对手通过竞争对手获得客户信息客户企业发展客户企业的采购指导市场考察通过市场调研获得客户信息，从市场数据公司购买相关客房信息会议与论坛参加行业会议或论坛，要特别注意那些“头脑”们的观点，这些观点对待业的发展有深远影响专业机构为你提供专业信息三、接近最终用户的技巧在销售过程中，销售人员最容易忽略的一类人就是客户企业的最终用户。实际上，最终用户完全有可能是技术把关者，也可能是关键决策者。那么，我们如何接近最终用户，并把他们变成自己的内线呢？1、找到接近切入口销售人员要想接近最终用户，首先要找到接

8、近他们的切入口，从他们关心的方面入手1）了解最终用户的基本特征 关心该产品能否节省自己的时间，节省劳动力。 关心该产品能否让自己从生产中解放出来。 关心产品的基本功能、售后服务和维护。2）了解最终用户现用产品的现状拜访最终用户前，首先了解最终用户现用产品的应用情况，并针对这些问题，列出我方产品的优势。 最终用户现用产品或方案是哪家公司的？ 哪家公司的产品或方案在使用过程中出现的问题？ 售后服务如何？研究最终用户现用产品的现状，以此找出解决他们现有问题的方法。 对于这个产品或方案，他们为什么不满意，对哪些方面不满意？ 他们为什么要替代现用产品，或者说为什么要购买一个新产品。 客户想从中得到什么？

9、2、把最终用户发展成为内线的技巧很多销售人员很势力，总是认为最终用户层次低，没有决策权，就很少与他们沟通，但是，当项目投入使用后，最终用户就会到处宣传产品如何不好，产生了严重的口碑效应，进而影响到我们的后续营销。由此，我们必须重视最终用户的作用，一定要尊重他们，把他们发展成为我们的内线。 签订合同之前，与最终用户多接触，听取他们的意见。 项目上线后，经常和他们接触，发现问题，及时解决。四、接近技术把关者的技巧很多销售人员经常把技术把关者误认为项目决策者，最终带来很多麻烦。销售人员最容易忽略的一类人就是客户企业的最终用户。实际上，最终用户完全有可能是技术把关者，也可能是关键决策者。Tip：技术把

10、关者对销售人员的产品没有直接决策购买权，但具有否决权；没有决策权，但具有推荐权；不能说“YES”，但能说“NO”。1、技术把关者的关键特征在一个大的销售项目中，我们最早接触的往往就是技术把关者。根据他们的工作内容和性质，我们总结了技术把关者的一些关键特征： 在技术方面是公司的权威，技术水平较高，具有较强的组织能力。 头脑中充满了安全，尽量做到项目零风险。 忠诚于当前提供的资源，不愿意利用外部资源。 总喜欢得到更多的资料和数据，关心产品的技术指标以及技术方面的发展趋势和创新。 当销售人员问及谁是项目的关键决策者时，他们会称“我”，问谁将来负责签合同，他们也会讲“我”。他们经常暗示销售人员，他们是

11、项目的最终决策者。在技术方面是公司的权威，技术水平较高，具有较强的组织能力。2、技术把关者喜欢讨论的话题技术把关者的日常安排和喜欢讨论的话题一般有以下几个方面： 喜欢讨论技术事实，如产品的功能、特征、技术指标以及下一步的产品路线规划、行业发展趋势等。 关心销售人员提供的技术方案如何满足他们的需要。 讨论销售人员提供的技术方案如何满足他们的需求。根据技术把关者喜欢的话题，不难发现，如果销售人员想接近技术把关者，把他们变成自己的内线，就应尽量为他们提供以下信息： 本行业一些标准，本行业成功的案例，本行业最基本的方案、指标。 举一些帮助其他技术把关者成功的案例。例如：对他们讲：“某公司的技术把关者，

12、在我们的合作下做了很好的项目，而且得了奖，最后这位技术把关者在短短的两年时间里，被提升为部门的经理（总监）。” 在老板面前，当着他们的面说他们是行业的专家，在这个项目里面立了大功。3、技术把关者的胜利标准技术把关者的胜利标准与他们的关键特征紧密相关，主要表现如下： 在一定价格水平内得到最好性能的产品。 知识和技术水平不断提高。 被公认为是所有技术问题的最好解决者。 工作具有持续的安全性。 比销售人员更了解产品和技术。技术把关者最基本的胜利标准，用一句话总结就是成为待业技术专家。因此，要把技术把关者变成自己的内线，在前端就要想办法多承诺技术方面的资料，也就是他们需要什么，销售人员就应该给他们提供

13、什么，满足他们的需求。4、技术把关者与老板的区别以上就是技术把关者的一些特征，他们与老板的区别，如表1-5所示。表1-5 销售拜访计划表特征 区别技术把关者老 板关键特征没有决策权，但有否决权做最终决策，对下一步的工作内容发出明确指令。喜欢的话题关心产品的功能及产品基本特征关心企业整体利益，关心整个项目能给企业赢利多少胜利的标准成为行业的技术专家，在技术方面是公司里的权威，别人无法与其相比提高自己在行业里的整体知名度，管理的知名度、创新的知名度、赢利的知名度。5、接近技术把关者的技巧1）提供产品白皮书对于技术把关者来说，他们最关注销售人员销售产品或服务的特征。因此，与他们接触时最好给他们提供一

14、本产品白皮书，让他认为你们是好朋友。但是，向技术人员提供白皮书时，一定要小心谨慎，特别是客户内部具有和自己相比较的白皮书，因为技术把关者在某些情况下是双重间谍或多重间谍。在一般情况下，如果白皮书和技术资料没有很大的保密性，销售人员要尽量提供，满足技术把关者的需求，建立信任关系。小案例：有一位朋友，他是某公司的采购经理。在一次采购过程中，他联系了几家供应商，并要求每家供应商把相关的技术资料发给他。其中一家公司把所有的资料全部发给了这位采购经理，采购经理非常高兴。而另一家供应商，因为怕他把这些资料给竞争对手，就把PPT格式的资料变成PDF格式给了他，还有很多资料没有给他。一对比，他就认为：这家供应

15、商不信任我，那我还怎么与你打交道。结果最先淘汰了那家供应商。由这个案例可以看出，当客户要求寄送相关的资料时，把你产品相关资料（不包括公司内部资料）尽量都给他。给他的时候，你可以开玩笑讲一句：“张总，你要小心啊，我的材料不能给别人，这是我们公司的机密”。这样更容易建立信任关系。有时候，很多公司严格要求给客户PDF形式的文件，所以你明确告诉用户，按照公司的规定，只能提供PDF形式的文件，对此对客户带来的不便表示抱歉。一般情况下，客户是会理解的，因为这些都是公司规定，而且客户可能还会认为你们的公司是非常规范的公司，客户应该向你们学习。不要什么都不说，什么都不给。2）向客户提供详细的、细节的技术资料的

16、指标技术把关者非常关心销售人员产品的技术指标，例如，关于“多少、多大、多长”等关键的细节性问题。所以，要尽量向他们提供相关信息。3）展示解决问题的最佳方案技术把关者希望销售商能给他们提供最佳解决方案。因此，要把技术把关者变成我们的内线，要尽量向他们展示我们解决方案的优越性。例如，组织参观就是一个很好的方法。这就是我们常说的“小恩小惠买人心”，通过参观，我们就能与他们变成很好的朋友，满足他们的虚荣心，为销售项目打下基础。Tip：接近技术把关者时，不要问谁是老板，尽量不要谈价格。五、接近经理或总监的技巧经理或总监在客户企业的项目决策小组中位于其组织结构的第二层。这类人在销售项目中可能是技术把关者，

17、也可能是最终用户，还可能是关键决策者。1、了解他们的特征 关注销售人员的产品、服务和解决方案的优势。 关心整个项目的成败对他们部门的影响。 通过项目，能够展示或实现自我，例如出名。2、接近经理或总监的技巧第一，尽量利用现有资源满足他们当前的个人需求。第二，了解他们当前和未来项目的发展和优先级，以此，给出我们产品的相对优势，提供帮助他们成功完成项目的最佳方案。第三，不要随意批评或指责客户企业现有产品的优劣，因为很多情况下这些产品都是他们决策购买的，你贬低他们现有的产品，就相当于贬低他们的能力。第四，介绍自己的成功案例，说明你的产品、方案能够解决他们部门的问题，能够提升部门的影响力。第五，给其它企

18、业的一些相应部门如何提升部门竞争力的案例，帮助他们在公司中定位。另外，很多情况下这些人正处于希望出名的阶段，年龄在40-50岁。因此，销售人员要尽量在项目中帮助他们发表论文，在报纸、电视台露面，让记者采访，读EMBA，向他们介绍更多的行业专家，让他们从中学到更多的知识等。六、接近关键决策者的技巧这里的关键决策者就是本手册所说的老板。那么，我们该怎样去拜访这些关键决策者（老板），把他们变成我们的采购指导（内线）呢？1、拜访拜访决策者要做的准备老板专注于企业利润，也就是说老板关心的是这个项目能给自己和自己的企业带来多少利润。因此，我们拜访老板之前，一定要了解老板为什么想做这个项目？他们公司的目标是

19、什么？他们现在最想做的事情是什么？另外，拜访老板时一定要注意不要问老板使用原来产品或服务的历史，也不要问老板：“除了你以外，还有谁是老板？”这是老板最忌讳的问题。说者无心，听者有意，问这话在他看来就是你小看他，结果就会很糟糕。下面我们以一个案例说明将企业不同类型的人发展为采购指导的方法和作用。案例：销售人员小李是某软件公司的销售人员，他听说合肥一个电信客户要上马重要项目，就立即出差到合肥拜访客户。小李到达客户办公室时，要拜访的科长不在，等了很久也没有等到，就给科长打电话，对方说在外面开会，无法回到办公室，并一再表示没时间见他。小李有点失望，转眼看见办公室里还有一位年轻工程师，他负责设备的维护。

20、小李心想：他与科长同一间办公室，应该对客户内部情况十分了解，何不把他发展成自己的内线？随后，小李了解到这个工程师姓何，刚大学毕业参加工作半年时间，便邀请这位工程师共进晚餐。晚餐时，小李详细详询问了客户内部的情况，两个人也建立了很好的关系。第二天，小李飞回北京，但很不甘心，打算再次出差到合肥，于是事先打电话约科长，科长在电话里说最近很忙，过段时间再说，并表示某软件公司是世界知名品牌，欢迎参加他们公司的招标。放下电话，小李就想这位科长是在推托，还是真正认可我公司的实力，我得确认一下。于是，他马上给他的内线何某打电话，将科长的话重复一遍，问他应该怎么办。何某告诉他，科长对每家公司都那么说，还透露科长

21、有老关系。小李思前想后，决定不到最后，绝不放弃这个项目。打算到合肥当面拜访这位科长。小李动身前一天，何某打电话告诉他，科长要到北京参加一年一度的通信展览会，何不利用这个机会在北京做做工作。得知消息后，小李非常兴奋，立即为科长订了酒店，找来酒店服务员，做一个黑板大小的接机牌，并提前半小时到机场接机。科长下飞机后，一下子就看到了小李的接机牌，上车来到酒店。直到小李来到科长的房间交换名片时，科长才意识到接他的另有其人。随后，小李与科长及那个人（本来应接机的人）商量让科长就住这个酒店，费用由小李支付，并保证不会影响对方的安排。对方答应后，小李请科长吃饭，安排各种活动，并邀请科长去公司参观，双方关系处的

22、非常好，就这样，小李搞定了科长。但是这个项目上百万元，最终拍板的是主管副局长。如何搞定这个副局长？小李提议去济南做技术交流，并借此拜访副局长。科长点头答应。一周后，小李带着技术人员到济南，先与科长会面，具体了解局长的一些情况，并详细询问了局长的行程。第二天拜访的时候，局长很忙，没有交谈几句就开始接电话。科长提议说改天再具体谈，局长随口说：“那就这样。”小李顺势问道：“那什么时候再见？”局长愣了一下，小李立即说：“你下周要去北京出差，到时候再见吧。”局长听后点点头。小李知道这是局长的借口，于是设法与该公司行政办公室主任沟通，并不断与他保持联系，最终将局长请到他们公司，总经理亲自会见局长，共进晚餐

23、。局长也被搞定，并提供了很多信息。最终小李拿到了定单。案例中，小李的成功签单与他的内线密切相关，这3个内线从低到高依次是何工、科长、局长，通过他们提供的信息及帮助，才会拿到这个大单。2、挑选采购指导的原则从这个案例中，我们可以看出，在销售过程中，采购指导的作用是非常重要的。为此，销售人员必须学会发展采购指导（内线），将他们变成自己人。挑选采购指导时，必须遵循以下原则： 必须是在客户企业中特别渴望成功的项目影响者，也就是说，这个采购指导首先必须是项目组成员（或者可以天天接触到项目组成员）；其次，距离决策人很近，包括在工作关系或者级别关系上；最后就是特别渴望成功。 采购指导最好是企业的高层人员，在

24、采购中应具有话语权，而且话语权的分量比较重。3、验证采购指导的方式选择并发展了采购指导（内线），并非万事大吉，还要对自己的内线进行评估。因为，你在发展内线，你的竞争对手也在做同样的工作，搞不好你的内线就可能成为竞争对手的内线，你的情况、策略、进展等都在对手的掌控之中，一旦如此，情况就会非常糟糕。所以，销售人员应学会采用以下方法验证自己的采购指导（内线）： 能否及时提供竞争对手和项目的信息。 能否主动把你引荐给老板。 企业项目有进展或有新调整时，是否在第一时间告诉你。 是否主动和你协商对策。在关键项目中，销售人员还要学会主动验证，你不妨自己制造一个假动作，查看竞争对手是否根据你的动作作出相应的对策，这样就能验证采购指导是否是你的内线，但这样的验证有一定的难度，要谨慎行事。专心-专注-专业