管理决策与文化相关性中外比较(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理决策与文化相关性中外比较摘要：是古老的东方国家，而荷兰曾是对风险有极强包容性的征服者，两个国家的文化特征对比强烈。中国管理者的决策趋向于集中，荷兰管理者的决策属于参与式的。而从组织类型上看，大型组织更全球化，且缺乏文化敏感性，组织规模越小，文化越敏感。关键词：管理决策 权力 不确定性管理决策是管理者识别，解决问题以及利用机会的过程。荷兰人类文化学家吉尔特霍夫斯泰德为跨文化提供了广为接受的价值尺度：权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和儒教动力论。第一个尺度处理的是在任何里人们之间的不平等可接受度。如果人们认为“不平等是正常的和人们渴望的东

2、西”这意味着较大的权力级距；“不平等应尽量避免”意味着小的权力级距。第二个尺度处理的是一个社会内部个人之间的相互关系。是人人为己还是人应当与其所属群体保持密切关系。不确定性是描述一个社会面临未知时的焦虑程度。而“社会性别角色应该得到最大化的区分”被称为男性主义，“社会性别应该尽可能的重合”是女性主义的特点。儒教物力论表明一个社会满足人们需要时的时间观念。其长期导向意味着对这个世界上生活的一些美德的强调，例如节俭和坚韧等关键性的美德；短期导向意味着追求即刻的满足。关于中荷管理决策的异同，我们从这五个尺度开始：一、中国和荷兰文化特点根据霍夫斯泰德和胡军教授以及其它有关专家的研究，中国文化的主要特征

3、有：就个人主义和集体主义而言，中国文化主要把人理解为类的存在物，重视人的社会价值，把人看成群体的一分子，是他所属社会关系的派生物。所以中国重视集体的和谐与安定，强调个人的成就依存于群体的兴旺，推崇群体至上的观念。中国是几千年的农业国家，有“父母在，不远游”和“落叶归根”的情结。具有从一个高度集体主义的农业社会脱胎的人格主义。在男性与女性价值观方面，中国属于一种中性的、混合型的价值观。从不确定性上看，中国长期采用计划体制表现出较低的不确定性规避，实行市场经济后不确定性的规避在逐渐向高方向。在改革开放之前中国基本上属于权力距离较小的社会，分配上的平均主义，工人参与管理，反对干部的特权等都是在缩小权

4、力差距。改革开放后，这种权力级距在不断扩大。而以儒教物力论为价值尺度来衡量，中国呈现出长期性导向。人们注重以儒教培养出来的勤劳、谦虚、自我抑制和造福后代。表1了这些特征。相对于拥有古老东方文明的中国，荷兰曾是征服世界的“海上马车夫”，两国的文化特征形成鲜明的对比。荷兰人的独特之处在于他们随时要面对极其恶劣的生存环境并将其转变为和谐与美好。所以他们对风险有很大的宽容度，具有弱的不确定性规避的特点。作为一个国家荷兰是以实用主义的自由形象著称的。他们专注于个人和家庭利益，同同事保持距离，每个人把工作之外的闲暇和生活看得异常重要，表现出强烈的个人主义倾向。荷兰人宗教自由却很少宗教冲突，相反他们很容易在

5、解决社会问题时达成共识。对受压迫者和对抗英雄的人都有强烈的同情心，是温柔的女性主义，另一个荷兰社会的显著特点是政府致力于缩小贫富差距，税制结构以累进税为主体税种，人们对社会地位与财富持既尊重又冷漠的态度，权力级距小，有强烈的平等观念。荷兰人是务实的，讲究享受现在，关心的是此时和此地，是短期导向的，在接连不断的贸易摩擦战中，极少见到荷兰人的身影。他们是实用主义者，不会为了获利微薄的贸易来发动战争。首都阿姆斯特丹被称为享乐的天堂。表2是对荷兰人的文化描述。二、中国与荷兰的决策案例以下决策案例是对中荷管理决策的经验比较，以此验证两国的文化特征，并由文化特征对管理决策进行分析比较。1、中国的决策案例决

6、策会议：中国哈尔滨某寿险保险公司召开会议讨论如何开发新的保险产品以迎接外资保险的大举进入。参加会议的人有总经理，各职能部门的中层领导和某高校保险系副教授。总经理迟到十分钟，没有人着急，也没有人问为什么，总经理进来后表示由于过于繁忙而来迟希望大家谅解，这种道歉是形式上的，谁都认为领导迟到是可以理解的，没什么不妥。副总经理主持会议，请总经理作指示，他首先肯定了各部门工作的业绩，点名表扬了几个部门领导，至于负面反馈只是点到为止，没有具体事件，同时指出本次会议是邀请大家谈保险产品创新问题。在他讲话时几乎所有与会人员都在认真记录。接下来是副总经理发言，主要是重申总经理的讲话内容，并一再强调这次会议是多么

7、的重要。然后是中层领导们谈自己的看法，没有人有事先准备的发言稿或计划书，人们做认真倾听状，但很少记录。在会议期间总经理接到一个电话便走出会议室约十分钟。人们变得轻松起来，人事部的女经理甚至请副教授为她的儿子介绍一个大学老师做女朋友。会议结束时没有达成任何一致性看法，只是各抒己见。比预计时间推迟40分钟之久。2、荷兰的决策案例决策会议：荷兰某保险集团阿姆斯特丹总部China desk召开会议，决策是如何为提供人才培训。参加会议的人都非常认真地做了准备，带来了详细的计划书，以确保在适当的时候可以提出自己的建议。会前五分钟左右人们简单地问候，喝咖啡或水，人们之间似乎有些冷漠，没有人迟到。会上每个人都

8、谈了自己的建议，并不对他人的设想进行评论。会议开始和结束的时间按事先安排进行，在众多方案中，以投票方式表决，最终的培训方案有设立对中基金，为高校提供访问荷兰大学保险系的机会，培训中国保险从业人员等，计划详尽，包括时间、资金、运行办法等。荷兰的案例如表4所示。三、中荷决策的文化关联比较经过对中荷决策会议的观察以及对几家典型的长期关注，验证了上述对中荷两国的文化假设，从中透视出两国在管理决策上的异同。样本调查询问的决策和相关的文化要素如表5所示。经过对问题的归类我们发现中荷两国管理决策的文化敏感性有如下表现：中国的决策会议的作用更多的是推销领导的意图，信息共享和提供建议，只有领导才能做最后的决定。

9、非正式往来在中国文化中非常重要，真正的决策是在会议之外做出的，会议的目的只在于激发和评价成员们实施该决策的意愿。对时间的态度是多向性的，与会者在决策会议期间可接电话或见非预约的人。荷兰人则对会议的议程规定看得很重，认为时间是单向的，人与人是平等的，没有人拥有特权，老板也同样要遵守时间，不得迟到，会议超时会被认为是缺乏效率的。在达成协议上，人人都有权力表达自己的意见。不注重组织内的非正式关系。荷兰具有工作趋向的文化特点，所以他们的会议参加者是那些与任务直接相关的、有适合知识和技能的人，目标只有一个：完成任务。而中国具有几千年崇尚王权的，特权在文化中特别重要，所以工作任务的分配是依照他们的权力和对

10、组织的力来进行，往往不是根据他们的学识。目标的表达较含蓄，讲究可以意会，不可以言传，具有高关联的特征。荷兰人认为业绩评估可以通过直面和探讨来处理差异，反馈在上级和下属之间进行，是双向的。在中国，信息反馈是间接的，尤其是负面反馈，都是在非正式场合发生的，下属不得直接评判领导。表6是对中荷两国决策中文化关联比较的总结。其中利益相关者是考察对决策有影响的个人和团体，在荷兰人们更多地考虑利益相关者的利益，具有更高的责任倾向；信息的多样化是衡量的信息来源的多样化数目，荷兰人更重视计划、内部存档和个人的专业知识；人际间的互动是在达成协议前，合适的私人间的相互了解有多少，中国人很重视人际关系促进；非正式关系

11、是在正式工作之外，人们持续闲聊政策问题有多久，中国人的决策经常制定在非正式场合，而荷兰人在闲暇时不谈工作。领导的决策风格有命令型、行为型、概念型和型。中国文化使管理决策的过程相对集中，甚至是独裁命令式的，人际间互动的；保守，对创新采取谨慎态度，很难接受新奇的建议，形式上的集体决策，实质上是大人物最终决策，决策时间长。荷兰文化使决策具有参与式特点，个人主义，对于冒险性的建议容易接受，欢迎组织中出现创新性的部署。高层领导相对善于接受更广泛的影响，对工作和娱乐能有非人格化的清晰划分，同事之间保持一定的距离，友谊建立在工作以外的亲戚、教友和同学中，决策时间相对较短。在决策的实施上，荷兰人喜欢“独立完成任务”，而中国人更愿意“相互依赖”。以上是中国和荷兰的决策受文化影响所产生的不同之处，但有一点需要强调，在战略性的重大决策上，两国都是由高层领导做出，无需下属参加，表现出贫乏的文化敏感性，而这些管理高层人物仍然来自不同的文化，又不能说毫无文化影响。从组织类型上看，越是大型组织越全球化，越缺乏文化敏感性，组织规模越小，文化影响越敏感。：1.胡军.跨文化管理.暨南大学出版社，19952.徐行言.中西文化比较.北京大学出版社，2004专心-专注-专业