人力资源考试(简答题)(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 本文由aminiya贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 人力资源规划： 第一章 人力资源规划： 简答题 1、 组织结构诊断包括哪几部份内容？ 组织结构诊断包括哪几部份内容？ 答：它包括：组织结构调整；组织结构分析；组织结构决策分析；组织关系分析。 简述组织变革的程序？ 2、 简述组织变革的程序？ 答：组织变革的程序为： 组织诊断 确定问题：提出存在的问题， 组织变革 以及组织改革的目标 组织诊断：采集数据资料对 提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择 组织评价 组织机构进行诊断分析 确定实施计划：明确方法、

2、步骤、具体措施和工作重点 评价效果： 检查分析评价组织变革效果和存在问题 信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案 分析方法的含义。 3、简述 SWOT 分析方法的含义。 答：SWOT 分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是 着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的 可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同， 因此，必须将两者紧密地联系

3、起来。 简述组织信息调查研究的步骤？ 4、简述组织信息调查研究的步骤？ 答：组织信息调查研究分为几个阶段： 第一阶段：调查研究准备阶段。分为三步：初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标； 第二阶段：正式调研阶段：主要有三个步骤：决定采集信息资料的来源和方法；设计调查表格和抽样方法； 现场实地调查(又称现场调查)。 第三阶段：结果处理阶段。分为两个步骤：整理分析调查资料；写出调研报告。 工作岗位信息采集的主要内容？ 5、工作岗位信息采集的主要内容？ 答：工作岗位分析的主要内容为：A 岗位名称的分析；B 岗位任务的分析;C 岗位职责的分析;D 岗位关系的分 析:E 岗位劳动强度和劳动环境的分析;

4、F 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 以上 15 项的综合分析构成岗位描述的主要内容， 而第 6 项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 简述岗位信息采集的主要内容？ 6、 简述岗位信息采集的主要内容？ 答：工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的。岗位分析的目的是对员工做什么、如何做和为会么做 及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。分析者主要采集以下内容： 1、 岗位：谁从事此工作；岗位名称是什么；岗位的基本任务是什么；如何完成这些任务；使用什么设备； 此任务的目的是什么； 这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么； 操作者对班组和机器的责任是什么； 工

5、作条件如何？ 2、 工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件：知识；技术，包括经验；受教育程度；体力状况；智力状 况；适应性等 在实际工佫，大多数岗位分析包括以上要素，但是细目和方式却各不相同，用各种具体方式处理这些要素要 根据企业的生产技术组织的条件确定。 述工作分析的主要流程？ 7、 述工作分析的主要流程？ 答：工作分析 一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段，他们 相互联系、相互影响。 准备阶段：明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工 1 建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、

6、高效为原则确定调查和分析 对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。 调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法；广泛收集工作人员必需的特征信息；要求被 调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。 分析阶段：仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总 结出工作分析的必需材料和要素；完成阶段。此阶段的作任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工 作说明书” 力资源规划的制定流程? 8、 力资源规划的制定流程? 答：人力资源规划的步骤： 、调查、收集和整理涉及企业战

7、略决策和经营环境的各种信息。 、根据企 （1） （2） 业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 （3） 、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用 定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （4） 、制定人力资 源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 （5） 、人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重 视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。 述企业人员需求预测的影响因素有哪些？ 9、 述企业人员需求预测的影响因素有

8、哪些？ 答：影响企业外部劳动力供给因素主要有： （1） 、人口政策及人口现状。 （2） 、劳动力市场发育程度。 、 （3） 社会就业意识和择业心理偏好。 对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当 人员的福利、保险、工资、待遇等因素，企业应在本单位可能提供的待遇前提下，科学地预测外部人员的可 供给量。 10、 个业人力资源的和理费用由哪些项目构成？ 10、 个业人力资源的和理费用由哪些项目构成？ 答：企业人力资源管理费用包含三大基本项目：工资项目；涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资 金项目；其他项目；如其他社会费用、非奖励基金的奖金、

9、其他退休费用等 11、 述人力资源原始成本和重置成本含义的区别？ 11、 述人力资源原始成本和重置成本含义的区别？ 答：人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选 择、录用、安置、培、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。 人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才必须付出的代价，包括因现有人员离去而导 致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招摹、选拔、录用、安置、培训、开发等一系活 动必需付出的经费和人力。 第二章 招聘与配置 简答题 1、简述招聘环境分析的主要因素？ 简述招聘环境分析的主要因素？ 1）

10、组织外部环境因素：A经济条件。经济环境的变化会影响组织对人员的需求。B劳动力市场。劳动 力市场状况是影响招聘计划的一个主要因素。C法律法规。 除上述几个方面外，还有许多外部因素，如政府管理、社会文化、教育等因素。 2）招聘内部环境： A组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向，特定的战略规划和发展计划是 影响人力资源管理任务的一个重要因素。B组织的财务预算也会影响人员需求。财务预算对招聘人员的数 量和质量都有影响。C此外，组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。 简述人员配置状况分析的主要因素？ 2、简述人员配置状况分析的主要因素？ 1、 人员配置指的是人与事的配置关系， 目的是通过

11、人与事的配合以及人与人的协调， 充分开发利用员工。 人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 2、人员配置分析涉及人事与的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。 A人事与总量配置分析。人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，分析出人力过剩或人力不 足或两者兼得而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需要。 B人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拨有相应专长的人去完成。 2 把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。 C人与事质量配置分析 人与事质量配置分析是指人与事之间的质量

12、关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人有能力高 低之分，应选拨具有相应能力水平的人去承担。 D人与工作负荷是否合理状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。每个部门 的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 E人员使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。 简述公司分析的基本流程？ 3、简述公司分析的基本流程？ 1） 准备阶段：A确定工作分析的目标和侧重点；B制定总体实施方案；C收集和分析有关的背景 资料。 2） 实施阶段：A与参与工

13、作分析的有关人员进行沟通；B制定具体的实施操作计划；C实际收集 和分析工作信息。 3） 结果形成阶段：A与有关人员共同审核和确认工作信息；B形成职务说明书；C形成任职条件 说明。 4） 应用与反馈阶段：A职务说明书的使用培训B使用职务说明书的反馈与调整。 工作说明书的主要内容包括有哪些？ 4、工作说明书的主要内容包括有哪些？ A 工作标识（工作的名称、编号、工作所属部门、工作地位、工作说明书的编写日期等项目） 工作综 ；B 述；C 工作活动和工作程序;D 工作条件与物理环境；E 社会环境；F 工作权限；G 工作的绩效标准；H 聘用条 件；I 工作规范。 简述岗位胜任特征分析的主要步骤？ 5、简

14、述岗位胜任特征分析的主要步骤？ A 发现胜任特征；B 界定胜任特征；C 评估胜任特征水平。 招聘准备阶段的主要工作包括那些？ 6、招聘准备阶段的主要工作包括那些？ A招聘需求分析；B明确招聘工作特征和要求；C制定招聘计划和招聘策略。 广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段， 其间主要包括招募、选择、录用三个步骤。 简述招聘渠道的挑选步骤？ 7、简述招聘渠道的挑选步骤？ A分析单位的招聘要求；B分析招聘人员特点；C确定适合的招聘来源；D选择适用的招聘方法。E 选择对应的媒体发布信息；F收集应聘者资料。 简述猎头公司的工作程序？ 8、简述猎头公司的

15、工作程序？ A分析客户需要；B搜寻目标侯选人对目标侯选人进行接触和测评；C提交侯选人的评价报告；D跟踪 与替换。 简述选择发布招聘公告信息媒体的依据？ 9、简述选择发布招聘公告信息媒体的依据？ A根据各种媒体的特点进行选择；B根据媒体的受众特点进行选择；C根据媒体的广告定位进行选择。 10、简述面试中常犯的错误与改进措施？ 10、简述面试中常犯的错误与改进措施？ A面试目的不明确； B不清楚合格者应具备的条件； C面试缺少整体结构； D偏见影响面试 （第一印象、 对比效应、晕轮效应、录用压力） 消除上述面试中常见错误， 提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训， 并尽可能在面试前做好准 备，

16、采用结构完整的面试。 11、简述在进行人员选择时应该注意的问题？ 11、简述在进行人员选择时应该注意的问题？ A 简历并不能代表本人；B 工作经历比学历更重要；C 不要忽视求职者的个性特征；D 让应聘者更多地了 解组织；E 给应聘者更多的表现机会；F 注意事忠诚和欠缺诚意的应聘者；G 关注特殊人员；H 慎重做决定； I 面试考官要注意自身的形象。 12、简述招聘备选方案的选择？ 12、简述招聘备选方案的选择？ A 将其他部门的人员调配过来；B 加班；C 转包；D 寻找大学生或兼职人员；E 租赁员工；F 工作的重新 设计（工作扩大化、工作丰富化） 。 3 13、简述招聘需求为负职时的对策？ 13

17、、简述招聘需求为负职时的对策？ 1. 招聘冻结，即取消原有如聘计划，当出现员工退休、离职等情况时，除非形成关键人才的空缺，否 则对空闲的位置不在进行人员补充。 2. 提前退休，组织可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。 3. 增加无薪休假，当组织出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。 4. 裁员，是一种最无奈但最有效的方式。 14、简述员工离职的办理程序？ 14、简述员工离职的办理程序？ 1） 员工向所在单位人力资源部门提出书面申请； 2） 所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表； 3） 同意离职的，所在单位在接到离职者填好的申

18、请表后，在规定期限内进行审批或转报； 4） 对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作，归还公物等手续； 5） 人事部门进行离职面谈； 6） 离职人员向人事等部门办理相关手续。 15、简述降低员流失的物质和精神激励措施？ 15、简述降低员流失的物质和精神激励措施？ 物质的措施： 物质的措施： 1） 支付高工资。在同样工作内容、工作条件的情况下，在同样管理内部机制的条件下，高工资是稳定 人才的重要措施。 2） 改善福利措施。一定时期内改善福利措施，仍然是组织吸引人才、稳定人才的重要条件。 精神激励措施：如改善工作条件、建立和谐的工作环境，给予员工实现自我价值的机会等方法也是组织 精神激励措施 降

19、低员工流失的有力措施。 1）满足干事业的需要； 2）强化情感投入； （员工和领导直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣） ； 3） 诚心诚意留员工； 4） 不同周期的留人措施。一个员工在公司内的生命周期分为引入、成长、饱和和衰落四个阶段，应在 员工面临的问题和需求不同，留人的措施应当有所区别。 第三章 培 训 1.入职培训制度的主要内容和条款包括哪些？ 1.入职培训制度的主要内容和条款包括哪些？ 入职培训制度的主要内容和条款包括哪些 （1）培训的意义和目的； （2）需要参加的人员界定； （3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （4）入 职培训的只要责任区（部门经理还是培训管理者）（5）入职

20、培训的基本要求标准（内容、时间、考核等） ； ； （6）入职培训的方法； 2.培训服务制度的主要内容有哪些 培训服务制度的主要内容有哪些？ 2.培训服务制度的主要内容有哪些？ 包括两个部分：一是培训服务制度条款；二是培训服务协约条款； 制度条款要明确：员工正式参训前应先提出申请；培训申请批准后需履行培训服务协约签定手续；协约签 定后方可参加培训。 协约条款要明确：参加培训人的申请人；参训时间、地点、费用和形式等；参训后要达到的技能水平； 参训后要在企业服务的时间和岗位；参训后，如果出现违约的补偿；部门经理意见；参加人与培训批准人的 有效法律签署。 3.根据组织需要确定培训要求和培训对象时 需考

21、虑哪些因素？ 根据组织需要确定培训要求和培训对象时， 3.根据组织需要确定培训要求和培训对象时，需考虑哪些因素？ 根据组织需要确定培训对象因考虑的因素有：反映组织未来要求的人事计划；营造有利于培训成果转 换的组织培训气候；改善组织气氛与个体满意度。 4.确定培训对象的基本原则是什么 确定培训对象的基本原则是什么？ 4.确定培训对象的基本原则是什么？ 当其需，当其时：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。 当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。 当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 5.在设计调查问卷时 应注意哪些主要问题？ 在设计调查问卷时， 5.在设计

22、调查问卷时，应注意哪些主要问题？ （1）问题清楚明了，不产生歧义； （2）语言简洁 （3）问卷尽量采用匿名方式 （4）多采用客观问题方式，易行填写 （5）主观问题要有足够的空间填写意见 4 6.进行培训需求分析的具体表现是什么？ 6.进行培训需求分析的具体表现是什么？ 进行培训需求分析的具体表现是什么 （1）确认差距。差距确认有三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、 技能、能力的标准或模型是什么；二是必须对现实实践中缺少的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理 想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。 （2）前瞻性分析 （3）

23、保证人力资源开发系统的有效性 （4）选择培训方法，制定多样性的培训策略。 （5）分析培训的价值及成本。 （6）获取内部与外部的多方支持。 7.根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议时 应考虑哪些因素？ 根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议时， 7.根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议时，应考虑哪些因素？ （1）保证培训方法针对具体工作任务 （2）保证方法与培训目的、课程目标相适应。 （3）保证培训方法与受训者群体特征相适应 （4）培训的方式、方法，要去企业培训文化相适应 （5）取决于培训的作用与可能性（设备、费用、场地、时间等） 8.从培训方法与培训内容 培训目标的相互关系出发，对企

24、业培训中的培训方法可分哪几类？ 从培训方法与培训内容、 8.从培训方法与培训内容、培训目标的相互关系出发，对企业培训中的培训方法可分哪几类？ （1）与事实和概念的教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。 （2）与解决问题能力的培训相适应的培训方法。包括案例分析法、文件筐法课题研究法、商务游戏法等。 （3）与创造性培训相适应的培训方法。包括头脑风暴法；形象训练法大家交换思考法等。 （4）与技能培训相适应的培训方法。包括实习或联系、工作传授法、个人指导法、模拟训练等。 （5）与态度、价值观以及陶冶人格情操相适应的培训方法。包括面谈法、集体决策法、职务角色扮演法、 悟性训练

25、、管理方格理论培训等。 （6）基本能力的开发方法。包括自我支持、OJT 以及将几培训运用在工作中的跟踪培训等。 9.遴选培训供应商应考虑哪些问题 遴选培训供应商应考虑哪些问题？ 9.遴选培训供应商应考虑哪些问题？ （1）该公司在设计和传递方面有多少和哪些类型的经验； （2）该公司人员构成及对员工的任职资格要求； （3）曾经开发过的培训项目或拥有的客户； （4）为其提供服务的客户提供的参考资料； （5）可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； （6）该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； （7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； （8）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的

26、评价。 10.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题 为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ 10.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ 培训评估实质上是对培训信息进行处理和应用的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估 意义的体现就来自于对培训过程中的全程评估因此，在实施培训项目之前之中和之后都要考虑评估问题，即 从培训前、中、后三个阶段进行评估，和年度绩效考核评估。 首先，在陪选前进行评估可保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接； 帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。其内容包括培训活动参与状况监测； （目标 群体确认，培

27、训项目的覆盖效率；培训对象采用热情和持久性）培训内容监测（培训的构成或成分；强度、 培训量；频率、时间安排） ；培训进度与中间效果监测（培训组织准备；学员参与情况、内容和形式、讲师 和培训工作者、现代培训设施应用） ；培训环境监测；培训机构和培训人员监测（培训机构的规模和机构特 征；机构的内部分工状况；机构服务网点发布状况；机构的领导体制；机构的沟通和协调机制；培训者的素 质和能力；培训者的工作安排；培训者的态度） 。 最后，效果评估有助于树立结果为本的意识；扭转目标错位现象；效果评估是提高培训质量的途 径。其内容：培训目标达成情况；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估。 第四章：

28、第四章：绩效管理 简答题 1、简述员工绩效管理的程序。 简述员工绩效管理的程序。 绩效管理是企业根据岗位工作说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的 过程。程序：制订岗位说明书，确定工作要项，确定考评标准，考评实施，考评面谈，制定改进计划，绩效 改进指导（考评实施，考评面谈，制定改进计划，绩效改进指导） 。 简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。 2、简述人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。 5 企业人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻实施与改进完善的重要责任，主要包括： 1）设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 2）在本部门认真执行企业的

29、绩效管理制度，以起到示范作用。 3）宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 5）收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 6）根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 个环节。 3、简述 360 度实施评价的 6 个环节。 （1）组建 360 度评估队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论是由被评价人自己选择还是由上 级指定，都应得到被评价者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。 （

30、2）对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。 （3）实施 360 度反馈评价。需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放，宣 读指导语到疑问解答的、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可 能是无效的。 （4）统计评分数据并报告结果，目前，已有专门的 360 度反馈评价软件对于统计评分和报告结果的支 付，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。 （5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建 立对于评价目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被评

31、价者体会到，360 度 反馈评价结果主要是用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。 （6）企业管理部门针对反馈问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处 理和结果报告，其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指面。但是，企 业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用，因为，任何企业都有自己特有的问题， 而且，企业的发展战略与关键管理者的工作行为息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评 价效果会更好。 简述“行为锚定等级评价法”的工作步骤。 4、简述“行为锚定等级评价法”的工作步骤。 1）进行岗位分析，获取本

32、岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述。 2）建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级。 3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的 最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到 低进行排列。 5）建立行为锚定法的考评体系。 5、简述头脑风暴法的四个基本原则。 由亚历克.奥斯本提出） 简述头脑风暴法的四个基本原则。 由亚历克.奥斯本提出） （由亚历克 （ 四个原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想越激进越开放越好；3、强调产生想法的数量；4、

33、鼓 励别人改进想法。 简述“综合等级标准” 分解提问标准”的各自含义。 绩效考评标准有两种） （绩效考评标准有两种 6、简述“综合等级标准”与“分解提问标准”的各自含义。 绩效考评标准有两种） （ 综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合， 根据反映考评指标综合程度的不 综合等级标准 同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列， 对独立并列的特征采用一定的表述方 分解提问标准 式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。被考评者回答每一个提问时，可以在 3-9 个等 级的具体描述中做出选择。 第五章

34、薪酬管理 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（下 P180） 、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（ ） 岗位与薪酬的对应关系可以是线性的，角度大的直线比角度小的直线薪酬差距大，激励作用也大；同时也可 以是非线性的，岗位等级低的薪酬增长地速度慢于岗位等级高的，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较 少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的。工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 6 2、岗位评价的目的和作用是什么？常用的岗位评价方法包括那几种（下 P177-179） 、岗位评价的目的和作用是什么？常用的岗位评价方法包括那几种（ ） 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具

35、的更加重要的地位， 哪些岗位需要更高的管 理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为 改进管理和合理确定薪酬提供 依据。 常用的岗位评价方法包括：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。 3 要素计点法的操作步骤是什么？如何选择报酬要素计点法确定其权重及等级？（下 P174） 要素计点法的操作步骤是什么？如何选择报酬要素计点法确定其权重及等级？（ ？（下 ） 要素计点法的操作步骤是： （1）确定要评价的岗位系列， （2）搜集岗位信息， （3）选择薪酬要素， （4）界定 薪酬要素， （5）确定要素等级， （6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重， （7）确定

36、各要素及各要 素等级的点值， （8）编写岗位评价指导手册。 确定权重： （1）对权重最高的要素赋值 100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素 的赋值，以此类推。 （2）将各赋值加总，然后将其转化为 100%。 4、薪酬管理的基本原则是什么？（下 P167） ？（下 、薪酬管理的基本原则是什么？（ ） 1 对外具有竞争力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；2 对内具有公正性原则 支付相当于员工工作价值的薪酬；3 对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距。 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么？（上 P244） 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么？（ ？（上

37、 ） 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务（或岗位） 、技术和培训水平、工作条件、年龄与工龄；影 响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场 供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 6、企业薪酬调查应该按照怎样的程序。 下 P181） （下 、企业薪酬调查应该按照怎样的程序。 （ ） （1） 确定调查目的（2）确定调查范围（3）选择调查方式（4）统计分析调查数据。 7、 企业为什么要进行薪酬满意度调查？（下 P189） ？（下 、 企业为什么要进行薪酬满意度调查？（ ） 通过企业员工薪酬满意度调查，了解员工对企业薪酬管理

38、的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看 法，了解员工是否认为企业做到外部公平、内部公平。 8、企业为什么进行薪酬市场调查？（下 P189） ？（下 、企业为什么进行薪酬市场调查？（ ） 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理 性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当） 。 9、简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系（下 P189） 、简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系（ ） 大多数企业在设计薪酬制度之前,为保证内部公平,需要应用现代岗位研究的技术和

39、方法,科学地划分岗位 等级,即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析,写出岗位工作说明书,并依据一套评价标准,对岗位进行 全面的评价,将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级， 可见，岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级。同时为了保证薪酬管理的外部公平，还要进 行薪酬市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。 ，为了保证个人公平，还要建立科 学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与企业经营目标完成程度、员工所在小组（部门）考核结果、个人 考核结果直接挂钩。 10、薪酬调查的目的？（下 P181） ？（下 、薪酬调查的目的？（ ）

40、 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据： 整体薪酬水平的调整， 薪酬差距的调整， 薪酬晋升政策的调查， 具体岗位薪酬水平的调整等。 11、简要介绍薪酬满意度调查程序。 下 P187） （下 、简要介绍薪酬满意度调查程序。 （ ） 确定调查对象、确定调查方式、确定调查内容。 12、制定薪酬计划的主要方法有哪些？（下 P192） ？（下 、制定薪酬计划的主要方法有哪些？（ ） 制定薪酬计划的主要方法有两种,一种是从下而上法，一种是从上而下法。 13、制定薪酬计划的程序是什么？（下 P191） ？（下 、制定薪酬计划的程序是什么？（ ） 1、通薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水

41、平；2、了解企业财力状况，3、了解企 业人力资源规划；4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计的业务收入和 前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往 年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行。 14、企业制定薪酬计划前需作哪些准备？（下 P193） ？（下 、企业制定薪酬计划前需作哪些准备？（ ） 7 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料， 对所有信息进行分析、 检查。 所需的资料包卑鄙员工薪酬的基本资料； 企业人力资源规划资料； 物价、 市场薪酬水平、 国家薪酬和税收政

42、策的变动资料； 企业薪酬支付能力资料等。 15、撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑？（下 P194） 、撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑？（下 ） ？（ 薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计 的招聘、晋升、辞退（职）=岗位轮换等情况；预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪 酬增长率等。 16、如何设计企业的薪酬结构，其主要流程与步骤是什么？（下 P195） ？（下 、如何设计企业的薪酬结构，其主要流程与步骤是什么？（ ） 1 确定不同员工的薪酬构成项目 2 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例。薪酬管理制度的设计是一

43、个系 统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪 酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。 17薪酬结构设计应该考虑哪些因素？（下 P195） ？（下 薪酬结构设计应该考虑哪些因素？（ ） 一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又 有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 18 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么？（下 P198） 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么？（ ？（下 ） 传统的薪酬结构类型：1 以绩效为导向的薪酬结构

44、，适用于任务饱满，有超额工作的必要，绩效能够自我控 制，员工可以通过主观努力改变绩效；2 以工作为导向的薪酬结构，适用于各工作之间的责、权、利明确的 企业；3 以能力为导向的薪酬结构，适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难 期，急需提高企业核心能力的企业；4 组合薪酬结构，适用于各类企业。新型薪酬结构，除了有固定薪酬部 分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励 薪酬部分。一般情况下，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中 长期激励部分比重较小。 19、传统薪酬结构中不同类型的优缺点是

45、什么？（下 P196-198） ？（下 、传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么？（ ） 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效益，不 重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流；以工作为导向 的薪酬结构有利于激励员工的工作热情和责任心，缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技 术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别； 以能力为导向的薪酬结构优点是有利于激励员工提高技术、 能力， 不足是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高；组合薪酬结构的优点是全面 考虑了员工对企业的投入。

46、 20、薪酬制度的设计程序是什么？（下 P198） ？（下 、薪酬制度的设计程序是什么？（ ） 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调 查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、 评估调整等。 21、企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何？（下 P200） 、企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何？（下 ） ？（ 首先是高弹性类，该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的 比重较大，以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。其次是高稳定类，该类薪酬结构的特点是：

47、员工的薪酬 与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感， 采用这尖薪酬结构的企业， 员工薪酬中基本工资所占的比重相当大， 而奖金的发放则根据公司整体经营状况， 按照个人基本工资的一定比例发放，台日本的年功工资。最后是折衷类，既有高弹性成分，以激励员工提高 绩效，又的高稳定成分，以促使员工注意长远目标。 22、薪酬制度的设计要点是什么？（下 P199） ？（下 、薪酬制度的设计要点是什么？（ ） 1、 薪酬水平与薪酬结构设计：企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。企业的薪酬策略 一般有三个层次的薪酬水平。第一，能够吸引并保留适当员工

48、所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能 力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。薪酬结构从性质上分为三类高弹性类； 高稳定类；折中类 2、 薪酬等级的设计 3、 固定薪酬设计 4、 浮动薪酬（奖金或绩效工资） 8 5、 过渡办法 6、 其他规定 23、薪酬等级设计的主要类型有哪些？（下 P200） 、薪酬等级设计的主要类型有哪些？（下 ） ？（ 一般有两种：分层式薪酬等级类型；宽泛式薪酬等级类型； 24、如何进行浮动薪酬的设计？（下 P202） ？（下 、如何进行浮动薪酬的设计？（） 员工浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。员工

49、 浮动薪酬在计算时一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个 不同薪酬等级的员工同一个部 门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别，浮动薪酬的设计方法如下：1）确定浮动薪酬总额。2）确 定个人浮动薪酬份额。 25、薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 （下 P203） 、薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些? ） 薪酬制度调整的主要类型：工资定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性 调整。 薪酬制度调整方法：？ 26、工资定级性调整时应该注意什么？（下 P204） ？（下 、工资定级性调整时应该注意什么？（ ） 1） 员工定级时应考虑的因素：员工生活费用；同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；新 员工的实际工作能力。 2） 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题。