企业人力资源管理师二级章节考点与习题汇总(共73页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业人力资源管理师二级章节考点与习题汇总第一章 人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革考点一组织结构设计的基本理论组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则。考点二新型组织结构模式典题精练1将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题，这是（）组织结构模式的优点。A超事业部制B多维立体C矩阵制D流程型C【解析】

2、矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。它的优点之一就是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。2关于网络型组织，下列描述不正确的是（）A以信息、通信技术为基础B可以分为四种基本类型：内部网络、外部网络、市场网络、机会网络C组织结构的扁平化是它的特点之一D实行该模式的企业确定核心流程较为困难E实行该模式企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题BD【解析】网络型组织分为四种基本类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。选项D是流程型组织的缺点之一。考点三企业组织结

3、构设计的内容和概念1企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。2管理层次与管理幅度的概念管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。典题精练如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计可以包括四个层级的组织设计。下列选项中，不属于这四个层级的是（）A管理层B操作层C决策层D落实层D【解析】从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层

4、四个层级的组织设计。考点四组织的职能设计考点五组织的部门设计考点六企业组织结构的整合考点七工作岗位设计典题精练1下列选项不属于工作岗位设计的基本原则的是（）A明确任务目标的原则B监督到位的原则C合理分工协作的原则D责权利相对应的原则B【解析】工作岗位在设计的过程中主要考虑三个原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应的原则。所以，B选项当选。2影响劳动环境的物质因素主要包括（）A厂区绿化B工作地的组织C照明D色彩E设备的配置BCDE【解析】影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置。A选项中的厂区绿化属于影响劳动环境的自然因素。考点八岗位设

5、计的基本方法 方法类型 要点 程序分析 以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。 传统的方法研究技术 动作研究 运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素(必要时可将要素再细分为一系列动素)，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。 现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及

6、在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。考点九岗位工作扩大化与丰富化设计岗位工作扩大化 岗位宽度扩大法 延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。 与丰富化设计 岗位深度扩大法 岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计。 岗位扩大丰富化的多维度分析 体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。第二节企业人力资源规划的基本程序考点一企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分，广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划，从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，

7、一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。考点二企业人力资源规划的环境外部环境包括：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。内部环境包括：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统。考点三制定企业人员规划的基本原则在制定狭义的企业人力资源规划时，应遵循以下原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则。考点四制定企业人力资源规划的基本程序企业各类人员规划的步骤是：(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预

8、测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。第三节企业人力资源的需求预测考点一人力资源预测的概念企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。考点二资源预测的内容要点主要内容 企业人力资源需求预测指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量 进行的科学分析和预测。企

9、业人力资源存量与增量理测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。 企业人力资源结构预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避 免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。企业特种人力资源预测特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源。考点三人力资源需求预测的原理在预测学中，一般应用原理为：惯性原理、相关性原理、相似性原理。考点四人力资源需求预测的定性方法定性方法内容 经验预利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 描述法指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变

10、化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。考点五人力资源需求预测的定量方法定量方法内容转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后再根 据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后再根据 可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技

11、术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资 料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。 回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来。依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 灰色预测模型法其本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信 息的系统进行预测。生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。 马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内

12、部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断 未来的人事变动趋势和状态。定员定额分析法包括：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法。 计算机模拟法在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情 况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。第四节企业人力资源供给预测与供需平衡考点一企业人力资源供给分析企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资

13、源供给。影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。考点二企业人员供给预测的步骤(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。(2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。(3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。(4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。(5)分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企

14、业外部人力资源供给预测。(6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。考点三内部供给预测的方法方法内容人力资源信息库通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。马尔可夫模型通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给状况。关键是确定转移概率。第五节人力资源管理制度规划考点一制度化管理的基本理论要点内容概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。特征(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任。 (2)按照各机构、各层次不同岗位 权力

15、的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链。 (3)以文字形式规定岗位特 性以及对人员应具有的素质、能力等要求。 (4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。 (5)管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特 定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要 受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。 (6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定 的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。优点(1)个人与权力相分离；(2)是理性精神合理化的体现；(3)适合现代大型企业组织的需要。

16、考点二企业人力资源管理制度的特点(1)体现了人力资源管理的基本职能，即录用、保持、发展、考评、调整等。(2)体现了物质存在与精神意识的统一。考点三人力资源管理制度规划的基本原则(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。(2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。(3)企业人力资源管理制度体系应当借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新。(4)企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。(6)重视管理制度信

17、息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。考点四制定人力资源管理制度的基本要求(1)从企业具体情况出发。(2)满足企业的实际需要。(3)符合法律和道德规范。(4)注重系统性和配套性。(5)保持合理性和先进性。典题精练1下列选项中，不属于企业人力资源管理的基本职能的是（）A招聘B录用C发展D考评A【解析】企业人力资源管理的五种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。2关于制度化管理的优点，下列描述正确的是（）A个人与权力相结合B理性精神合理化的体现C不适合现代大型企业组织D劳动分工明确B【解析】与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性，主要表现在个人与权力相分离

18、、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建考点一员工素质测评的基本原理(1)个体差异原理：人的素质是有差异的。(2)工作差异原理：不同的职位具有差异性。(3)人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。考点二员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。考点三员工素质测评标准体系要点内容 标准从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。

19、根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式。素质测评标准标度从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。体系的要素 标记即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A、B、C等)、汉 字(甲、乙、丙等)或数字(1、2、3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直 接说明标准。 结构性要素 包括身体素质和心理素质。行为环境要素 从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性。横向结构 工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。测评标准 体系的构成 测评内容 测评内容的确定步骤一

20、般是分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。然后根据测评目的与职位要求进行筛选。测评目标 对测评内容筛选综合后的产物。纵向结构测评指标是对测评目标的具体分解。测评指标设计的原则 包括：与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则。测评标准效标参照性 标准体系依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系。体系的类型 常模参照性指标体系对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。考点四测评标准体系构建的步骤考点五企业员工素质测评的具体实施企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作。第二节

21、应聘人员笔试的设计与应用考点一应聘笔试的概念和种类概念亦称纸笔测试，或纸笔测试法。从广义上看，它是以书面形式测量、考核应试者的知识水平、分析 力、判断力、想象力、记忆力以及文字表达、逻辑推理等项能力素质的一种重要工具，它的应用范围 十分广泛。从狭义上看，笔试主要是指对应试者知识水平的测量和检验。它是由主考部门根据工作岗位的需要，事先拟定好笔试试题，让应试者以书面的形式作答，从而对应试者的基础知识、专 业知识、管理知识、技术知识、生产知识，以及其他专业知识水平的差异程度进行检测评判的一种 测试工具。优点成本相对较低，费时少、效率高；笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的 信度

22、和效度，科学性强；试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个 重要依据之一；应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；涵盖范围广泛，测试内容呈多样 性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；可以构建试题库长期使用，其测试的 结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。局限性无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操 作能力等；可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试；一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而 获得高分；不能对

23、应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。分类从表现形式上看可以采用选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题 以及撰写论文等多种试题形式。从试题的内容上看主要包括技术性笔试和非技术性笔试两大类。考点二岗位知识测验的内容(1)基础知识测验。主要检测应聘者对基本常识、相关知识实际掌握的程度或知识面的宽度。(2)专业知识测验。主要检测应聘者对应聘岗位所要求的专业知识实际掌握的程度。(3)外语考试。典题精练1笔试可以采用多种试题形式，每一种特定形式都有它的优缺点。（）类型的试题可以测试应聘者某种职业能力。A选择题B是非题C简单题D综合分析题D【解析】从表现形式上看，

24、笔试可以采用选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文等多种试题形式。笔试的每一种特定形式都有它的优缺点。例如，选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题等类型的试题，适合测试应聘者的一般和专业知识水平；综合分析题可以测试应聘者某种职业能力；案例分析题能够检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力、思辨力等方面的能力；撰写论文能使应聘者以文字形式表达对某一类问题的看法，既可以展示其聪明才智，也能反映其价值观、世界观、人生观等方面认识水平。2在下面的选项中，若招聘前者，后者不属于专业知识测验的是（）A人事经理劳动法学B人事经理人力资源管理学C营销经理公关关系D公务员公

25、文写作D【解析】专业知识测验主要检测应聘者对应聘岗位所要求的专业知识实际掌握的程度。例如，招聘人事经理，专业知识测验的内容通常包括企业管理学、人力资源管理学、劳动法学、劳动人事心理学、劳动定额学等方面内容。而招聘营销经理，专业知识测验的内容，通常包括市场营销、企业管理、财务管理、广告学、消费心理学、公关关系等方面内容。D选项，公文写作对于公务员招聘来说，属于基础知识测验。考点三笔试存在的问题与主要对策从笔试命题机制的流程与程序上讲，必须加强以下几个方面的建设，才能保证笔试试题的针对性与科学性：(1)建立笔试命题的研究团队。建立专业、高水平的命题研究团队是笔试命题的人员保障。(2)针对招聘岗位的

26、级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析。做好岗位的能力匹配分析是人员选拔笔试测验命题的出发点与立足点。(3)根据岗位的级别与分类，实施针对性命题。(4)实施专家试卷整合与审核制度。考点四试卷分析报告的撰写试卷分析报告的内容主要包括：(1)进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析。(2)进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况。(3)根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。考点五知识测验的题型设计第三节 面试的组织与实施考点一面试的概念面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。考点二面试的发展趋势(1)面试形式丰富多样。(2)结

27、构化面试成为面试的主流。(3)提问的弹性化。(4)面试测评的内容不断扩展。(5)面试考官的专业化。(6)面试的理论和方法不断发展。考点三面试的基本程序1面试的准备阶段2面试的实施阶段面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。3面试的总结阶段面试结果的处理工作包括：综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。4面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。考点四面试的实施技巧主要包括：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。考点五结构化

28、面试试题的类型面试试题可分为以下七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境 性问题、压力性问题、行为性问题。第四节无领导小组讨论的组织与实施考点一评价中心方法的含义评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。评价中心方法主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。考点二无领导小组讨论的概念无领导小组讨论是指由一定数量的一组被评人(69

29、人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。考点三无领导小组讨论的类型考点四无领导小组讨论的优缺点考点五前期准备(1)编制讨论题目。(2)设计评分表。(3)编制计时表。(4)对考官的培训。(5)选定场地。(6)确定讨论小组。考点六具体实施阶段(1)宣读指导语。(2)讨论阶段。测评者的观察要点包括：发言内容；发言的形式和特点；发言的影响。考点七题目的类型类型内容开放式问题开放式问题没有固定的答案。主要用于考察被测评者思考的全面性、针对性以及思路是 否清晰，能否提出新见解。两难式问题指让被测评者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种

30、，并说明理由。主要用于考察被 测评者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。排序选择型问题指一个问题有若干个被选答案，让被测评者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件 的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被测评者分别提出自己的观点，然后进 行小组讨论得到统一的意见。主要用于考察被测评者分析问题的能力、语言表达能 力等。资源争夺型题目指给被测评者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或 自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式。主要能考察被测评者的语 言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能 力等。实际操作型题目要通过动

31、手来完成的任务。给被测评者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一 个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果等。主要考察被测评者的主动性、合作 能力等。考点八设计题目的原则设计题目的原则主要有：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。考点九题目设计的一般流程(1)选择题目类型。(2)编写试题初稿。(3)聘请专家审查。(4)组织进行试测。(5)反馈、修改和完善。第五节企业人力资源的优化配置考点一企业人力资源配置的概念从企业经济学的角度看，人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，从配置的方式上看，可以将其区分

32、为空间上和时间上的优化配置；从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。考点二企业员工个体素质的构成年龄员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系。企业应根据岗位、工种的特点，合理规定员工年龄的适合范围。性别员工的性别不同，其生理特点和劳动能力也不同。体质指人体的健康水平和对外界的适应能力。衡量体质的主要指标有体格、体力、感觉力和知觉力。员工性格人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。个体素质智力通常叫智慧，也叫智能。它是认识理解客观事物，运用知识和经

33、验，处理、解决问题的能力。 它包括观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力等。品德即道德品质。从企业员工的角度看，主要是指员工的职业道德。即员工个人依据一定的道德 行为准则，在行动上所表现出来的某种稳固的特征。品德的形成和发展除了受社会的物质文 化生活和政治思想制约之外，也依赖于个体的心理活动的规律。第三章培训与开发第一节企业培训计划设计与实施考点一企业员工培训规划的概念企业员工培训规划是指在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的

34、指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。考点二企业员工培训规划的分类典题精练关于企业员工培训规划的分类的说法，下列选项正确的是（）A从规划的内容上看，企业员工培训规划可分为长期规划、中期规划和短期计划B培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划是员工培训开发的战略规划C长期培训规划的时间跨度一般为13年D从规划的对象上看，企业员工培训规划可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划，或一般人员，中、高层级人员的培训开发规划D【解析】从规划的内容上看，企业员工培训规划可分为员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划，以及其他类型的规划，所以A选项错误；员工培训开发管理规划，

35、即培训管理者为实现整体培训规划而制定的支持性规划，所以B选项错误；长期培训规划的时间跨度一般为35年及5年以上，跨度一般为13年的是中期培训规划，所以C选项错误。考点三企业员工培训需求分析传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。1企业战略分析战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响。2组织分析组织分析指的是在公司经营战略的条件下，确定企业范围内的培训需求，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持，以保证企业培训的内容符合企业的

36、整体目标和战略要求。3任务分析任务分析通过确定重要的任务以及需要具备知识、技能、行为方式等，以帮助员工胜任本职岗位的工作任务。任务分析一般分四个步骤：(1)根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。(2)根据工作岗位说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单。(3)工作任务和所需技能的确认。(4)为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表。4人员分析人员分析是指将员工现实的工作能力与达到业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。具体包括：确定培训人员；明确员工差距；确定培训内容。5员工职业生涯分析职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，

37、对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与规划安排。考点四明确企业员工培训的目标通过培训需求分析明确了培训的主题之后，要进一步确认员工培训的总目标、分目标和子目标。确立培训目标是为了明确学习的方向，为衡量和评估学习的效果提供依据。考点五年度培训计划构成的五大模块1封面模块：本模块主要是确定封面形式。2目录模块：本模块主要是目录，简要体现了年度培训计划包含的所有内容。3计划概要模块：本模块包括计划制订依据，计划制订要求，培训工作的原则、方针等内容。4主体计划模块：本模块包含背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训目标确定、培训课程安排、

38、培训实施计划、预期效果与评估方法以及培训预算等内容。5附录模块：本模块包含年度培训计划中出现的各类表单。典题精练下列选项中，不属于年度培训计划构成的模块的是（）A分析模块B目录模块C主体计划模块D附录模块A【解析】年度培训计划构成的五大模块包括：封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块。故A选项说法不正确。考点六年度培训计划的基本内容考点七年度培训计划设计的主要步骤1培训需求的诊断分析明确培训需求来源是年度培训计划制订的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。2确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象。3确定培训目标：培训目标层次分

39、析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立。4根据岗位特征确定培训项目和内容不同层级不同岗位特征的培训需求决定了培训管理计划的设计。根据培训对象所在的工作岗位特征，包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息的整理分析，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度。5确定培训方式和方法从培训的方式来看，有职内培训、职外培训和自我开发。6做好培训经费预算与控制制定培训预算的程序是：确定培训计划方案以及经费预算情况；确定年度培训计划；分配培训预算、初步确定培训项目；估算部门培训费用；调整部门培训预算方案；确定培训项目、审批培训预算方案。7预设培训评估项目和工具一是可从培训计划角度考察

40、，可将其细化为三个指标来进行：内容效度、反应效度、学习效度。二是可从受训者角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致。三是从培训实施的实际效果来考察，即培训实施的成本收益比来分析。8年度培训计划的确定方式年度培训计划由以下方式确定：会议组织者、会议参加者、会议决策方式。典题精练培训的目标可以分解为三种不同的层次，其中不包括( )A可以达到的目标B应该达到的目标C必须达到的目标D已经达到的目标D【解析】培训的目标可分解为三种不同层次的目标：(1)可以达到的目标，即培训能达到的最佳效果；(2)应该达到的目标，即培训效果非常好的状态；(3)必须达到的目标，即培训要达到的基本要求。考点八企

41、业全员培训文化的培育1培训文化对培训活动的支持作用主要体现在以下方面：衡量组织培训工作完整抑或残缺的工具；体现培训工作在组织中的重要地位；检验培训的发展水平；提高员工积极参与培训的意识；审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性；明确培训的管理目标、战略、组织和职责；体现培训信息的交流、培训内容的资源共享；明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。2营造培训文化促进培训活动的措施可应用以下措施来营造组织的培训文化：培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很

42、高的自由度，允许失败并将其视为学习的过程；培训资源社会化；通过培训使组织文化得以更好地发展。考点九企业全员培训环境的营造培训环境，是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和。培训环境分为外部环境和内部环境。外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境，制度设计、组织环境等。内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。内部培训环境一般分为硬环境和软环境，需要给予充分的考虑。培训的硬环境包括培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况，这是提供良好培训的重要前提。培训的软环境，包括培训者的培训观念、行为方式以及由此决定的对学员的态度、培训方法、教学气氛的形成等方面的内容。第二节培训课程设计

43、与资源开发 考点一企业培训课程设计在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程：(1)创业初期。在创业初期，企业人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独自支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。(2)发展期。在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的增长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。(3)成熟期。成熟期是指企业完成规模扩张，成为业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每名员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。典题精练企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求，这是处于（）阶段的企业应该采用的培训课程主体。A创业初期B发展期C成熟期D衰退期B【解析】在发展期，企业有了稳定的销售量，随着