项目实施及管理(共51页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目实施及管理4.1 项目管理4.2 项目实施计划 4.2.1 项目准备阶段 4.2.2 设备到货阶段 4.2.3 项目安装高度及测试阶段 4.2.4 项目终验阶段 4.2.5 项目管理框架 4.2.6 系统网络集成4.3 项目要素管理 4.3.1 项目人员管理 4.3.2项目质量管理 4.3.3 项目风险管理 4.3.4 项目文档管理 4.3.5 项目实施规范4.4 项目实施管理制度4.4.1 决策制度 4.4.2 问题与争议管理方法 4.4.3 项目变化管理 4.4.4 项目管理方法 4.4.5 项目汇报 4.4.6 项目会议4.5 综合布线施工组织计划 4.5.

2、1工程内容 4.5.2 工程特点 4.5.3 施工保证措施 4.5.3.1 项目组织管理 4.5.3.2 技术保证 4.5.3.3 安全保证体系和措施 4.5.3.4 降低成本措施 4.5.3.5 项目管理 4.5.4 布线工程实施计划4.5.4.1 施工图的设计交底 4.5.4.2 设备和施工材料订货 4.5.4.3 现场施工守则及工艺要求 4.5.4.4 施工现场要求4.5.4.5 布线系统工程阶段划分 4.5.4.6 工程工期 4.5.4.7 施工机具 4.5.4.8 测试验收第一节 项目实施及管理1.1 项目管理 坤腾公司是一家有着丰富大型系统集成经验和大规模软件开发经验的IT企业，拥

3、有众多的项目管理专家和技术志家。服务于大型企业的IT系统建设，依赖的是丰富的大型项目管理经验。为了确保该项目的顺利实施，坤腾公司将严格按照国际标准化组织关于项目管理的质量标准-ISO9000国际标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施进行全程的质量管理工作。同时在项目实说过程中将遵循ISO9000的标准进行管理。有能力保障信息系统高效稳定运行。1.2 项目实施计划 项目实施计划可以保证项目有条不紊的执行，减少非预见性风险的出现几率。成功的项目计划取决于对项目的认识以及对工作任务的熟悉程度，具体表现在一是对工作量的预估，二是对项目进度的整体安排。坤腾公司在认真了解和分析了北京电子科

4、技职业学院校园网络信息系统项目情况后，根据我们的实施经验计划在三个月内完成总体施工及安装调试，制定出了项目进度一览表。任务名称工作内容起始时间完成时间时间跨度设备到货1.根据签订的合同进行订货 依据详细设计方案和签订的商务合同，进行项目的设备订货，确定各个设备的供货日期。2.对到公司的货物进行调试 测试货物的质量，并作实施前的调试工作。3.设备交付 我方向客户交付合同所规定的设备和材料，并签字验收，双方分别保留存档。合同签订后第二天合同签订后30天1个月左右工程准备1.行进现场调研及方案详细设计 勘查工程施工现场，熟悉工程施工区域内的情况以及周围环境，了解一切可能影响工程实施的资料，在总体方案

5、的基础上，完成相关系统的需求调研和方案的详细设计、参数设计、并对项目实际需求进行适当的修改和变更；包括：进行网络系统详细设计，包括：网络拓扑、技术、IP编址、虚拟网络、路由、设备线路等；进行服务器、存储系统的参数设计，包括：技术、存储、连接、优化、安全、计算等；进行应用系统的参数设计。2.系统详细设计方案审查 请客户(专家小组)对提交的详细设计方案进行审查,最终确定方案,作为后续实施的依据.3.制定详细实施计划 由系统集成商和各系统承建方根据详细设计方案和供货日期,制定最终的项目整体实施方案,重新确认项目实施阶段进度.4.光缆布线施工完成各楼之间干线光缆及楼内分节点光缆铺设、熔接和测试。合同签

6、订后第二天合同签订后30天1个月左右现场安装调试1、网络系统系统实施 网络设备安装调试。 原有系统移植。系统工程师对北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目中网络设备进行安装调试，并对用户系统管理员进行简单培训。设备到货后设备到货后5天5天左右系统联调1、网络系统联调 负责向最终用户提供网络联调方案，由最终用户确认。我方按工程计划进行所有安装地点设备的配置和调试，并进行网络联调。负责向集成商提供技术支持。所有设备现场安装完毕后第二天设备现场安装完毕后五天5天移交测试1、向用户移交并测试系统联调结束后，移交给用户测试。系统联调完成后第二天系统联调完成后第二天2天系统开通及试运行1、系统整体

7、试运行 进行网络、计算机与存储系统、应用系统的联合调试，对发生的故障和功能缺陷进行记录，并修改；进行主干设备的性能调优，进一步提高设备使用性能；正式开始北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目的试运行；总结并协助制定系统运行管理规定；总结试运行结果，进行系统参数的调优，提交系统试运行报告。2、现场培训制定系统培训方案，提交客户并确认；进行系统管理员的现场培训；协助制定一系列设备使用规定和操作规范；用户测试完成第二天用户测试完成10天10天集成验收阶段提交项目竣工验收报告；根据报告内容，对系统从整体到各个功能、设备、操作、文档等内容进行验收；根据项目实施、试运行和竣工验收情况，编写项目总结

8、报告，并提交客户检查备案。系统试运行结束后第二天系统试运行结束后第五天五天技术培训设备安装调试阶段过程中，由我方协同对用户系统管理员培训。用户测试完成后第二天用户测试完成后第三天三天4.2.1 项目准备阶段 在到货的前一周，我们将本次项目采购设备的详细清单提供给客户，并进行沟通，对清单中的设备描述加以解释，对有争议的地方进行讨论，对需要修改的设备清单通过与厂商相关人员沟通，确定修改的方案，并提交给客户进行最终确认，直到满足客户要求为止。如果由于设备清单的变化导致投标价格的变化，由商务负责人根据合同具体条款并且与客户进行沟通，确定解决办法。 同时，我们将以书面形式将本次项目对于安装场地环境的要求

9、提交给客户，并派遣技术工程师到现场，协同客户检查现场的环境满足情况，并出具场地检查确认单。 在随后的30天，为设备到货周期，在这期间，我匀监督厂商设备到货情况，确保在甲方要求的时间内，所有的设备、软件介质都到位。4.2.2 设备到货阶段 1.在客户所购设备等进场后，我们将与工程监理和客户一起，对硬件设备等所有设备进行开箱、清点、验收，确保货物外观无损、数量正确、型号一致；若在点验时部分货物的数量和外观质量与合同货物配置清单有差异，双方代表在签署点验单的同时签署点验差单。差异部分货物，卖方负责补充或更换，补充和更换后，双方确认部分货物与合同货物配置清单相符时，双方代表再签署该部分货物的点验单。

10、2。我们将根据原定的技术方案，对产品进行加电、安装、调试，确保设备运行正常，一旦发生异常，立即调用各种资源解决问题，如果是设备问题将携备件赶赴现场解决；4.2.3 项目安装调试及测试阶段 1.本次项目的试测试阶段为期22天 2。在项目试运行阶段，我们将有专门的技术人员对系统进行维护、设备的监控，及早发现存在的隐患，并加以解决。 3.测试期间如因设备原因发生硬件损坏，由我们无偿更新更换。 4.在日常维护中，一旦发现问题，立即进行技术诊断和解决，不能立即解决的考虑采取应急措施，避免核心业务中断，同时将信息反馈给总部，由总部协调相关资源及厂商的技术力量，联合诊断并解决问题。 5.经过客户的检查，可对

11、设备抽样进行验收测试，确认目前设备均已正常运行，满足标书中关于系统验收的要求，签署到货验收确认单。 6.在满足标书中提出的正式验收要求后，我们向客户提供相关的验收文档及工作报告，并安排进行现场正式验收。4.2.4 项目终验阶段 用户、坤腾公司共同组成或者双方认可的第三方专家成员组成验收小组，对所有的设备、协同运行情况进行测试。在项目测试合格后，签署最终验收文件。工程验收将依据以下原则进行： 1.系统验收测试开始前，公司将向业主提交验收计划并征得业主同意。 2.在测试过程中如有任何软、硬件故障发生，公司将更换不合格的部件（包括软件），并重新进行安装测试，并承担由此引起的全部费用。 3.在测试过程

12、中，华三公司和坤腾公司将对业主的技术人员所提出的技术问题给予满意的答复。并向业主提供安装调试过程中的各种文档资料，以便业主今后能掌握操作方法和维护方法。 4.坤腾公司将根据验收方案实施验收并向业主提供验收结果报告。如果测试结果不正常或验收小组认为有必要将做重新测试。 5.如果验收测试重要技术指标不合格，业主可向坤腾公司提出退货要求，坤腾公司应予退货。 6.在验收结束后，坤腾公司将把测试报告、所用测试数据和测试结果用正式文件提交给业主，由双方共同签字确认。4.2.5 项目管理框架 系统实施对整个项目的逐步完成并达到最好的成功是至关重要的环节。坤腾在许多大型项目的工作中都圆满的完成了工程实施并按时

13、将系统交付使用。在本项目中，我们将充分发挥其在应用方面已有的丰富经验，利用自己的技术优势，严密组织实施，严格控制工程进度，保证用户工期和系统交付质量。 为了使工程顺利进行，满足各项技术指标的设计要求，坤腾在工程实施组织上专门设立工程领导小组，负责整个项目实施过程中的决策工作。在其下设立两个工程职能小组，负责处理在工程实施过程中所遇到的各自的问题。完成其职责范围内的工作。各个职能小组应在工程领导小组的统一领导安装下相互支持与配合，确保本工程能够圆满顺利地完成。4.2.6 系统网络集成 标准流程图-技术支持流程图-标准项目活动定义 项目启动需求调研系统集成实施方案设计项目评审项目实施系统试运行项目

14、验收项目售后维护4.3 项目要素管理 4.3.1 项目人员管理 项目组织机构及岗位责任 工程管理组织机构是工程项目实施的基础条件，以一个合理有效的组织机构为框架的所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及其最终目标的组织保障。工程管理机构的设置原则如下： 1.目的性原则：明确项目管理的总目标、各服务部门、实施小组、项目岗位的设置、上下左右关系的安排，各项责任制和各项规章制度的建立、信息交流系统的设计必须服从各自目标和总目标。 2.管理跨度与层次统一的原则：根据领导者能力，工程各分项目大小，确定合理管理跨度和管理层次，使各级管理者都拥有适度的管理幅度，能在职责范围内集中精力、

15、有效领导，同时能调动上下级人员的积极性、主动性。 3.业务系统化管理原则：依据工程项目实施中，各供应商之间，不同系统、平台、安装顺序之间的制约衔接关系，进行适当分层、设置工程小组、合理分工，确定权限职责，做好人员配置，信息流通渠道等组织设计工作，使项目管理组织结构与系统实施工作相匹配，形成严密、封闭、完整的组织结构系统。 设置形式 在本次项目中，坤腾将组织完善的项目组织体系，项目管理总指挥为第一责任人，项目总监、项目经理为项目进行各阶段主要责任人，同时考虑到周期与工作量。 总指挥部职能、责任简介 总指挥部是整个工程项目的核心部分，协调各部门间的关系，处理决策性的工作。其下设工程部和合同执行部。

16、 工程部职能、职责简介 1.工程部系项目经理负责制，完成各项安装和调试工作，同时协调各方关系。其下设安装维护小组、测试验收小组、项目实施小组、远程支持小组、培训小组。2.项目经理：项目经理是项目实施的负责人，受总指挥部委派，全权负责项目过程的管理，包括人、才、物的管理。并协调与其他部门、友商的关系，确保工程项目的按时、优质完成。项目经理领导的项目组的主要功能如下： 项目设计; 项目计划编制 项目实施过程的管理；测试和质量保证； 远程支持体系的管理； 用户培训； 人才； 协作； 3.安装维护小组：负责设备的现场安装、调试，设备的运行维护、支持；保内损坏配件、部件的安装更换、测试、维护；负责提供安

17、装验收报告； 4.测试验收小组： 负责设备的测试、验收；负责提供测试报告； 5.项目控制组： 负责控制项目的进度、调度各小组人员；协调厂商、友商、客户以及各方面人员的关系；向项目经理提供项目进度表和项目进展报告； 6.远程支持小组：负责向用户提供远程技术支持、咨询，以最快速度配合现场工程师完成安装、测试和故障排除； 7.培训小组: 负责对用户进行系统培训、系统管理培训和操作培训.合同执行部职能、职责简介 此部直属于总指挥部，系整个工程实施的后勤保障。由项目总监负责，负责合同的执行如付款、收款、交货、运输、建立客户档案、建立技术档案、建立常用易损品备件库和负责和售后服务中心的联系、协调工作等等，

18、其下设客户信息小组、商务执行小组、备品配件支持小组和技术资料小组。 1.客户信息小组：负责协助现场安装工程师建立客户档案、设备档案、安装维护运行档案； 2.商务执行小组: 负责合同的执行如付款、收款、交货、运输等；3.备品备件支持小组：负责对易损件、常用备件建立备件库，对备件进行维护和管理。项目参与人员 系统实施对整个项目的逐步完成并达到最好的成功是至关重要的环节。坤腾公司在许多大型项目的工作中都圆满地完成了工程实施并按时将系统交付使用。在本项目中，我们将充分发挥其在应用方面已有的丰富经验，利用自己的技术优势，严密组织实施，严格控制工程进度，保证用户工期和系统交付质量。 为了使工程顺利进行，满

19、足各项技术指标的设计要求，坤腾公司将派遣资深专业的工程师组建专门的技术支持小组，负责本次项目所提供产品的安装调试及维护工作。 技术支持小组将按照用户的进度安排（或双方共同商定的进度安排）进行安装调试维护工作。在安装调试验收维护过程中（后），技术支持小组将向用户提供完善的文档。 现场技术支持小组的责任是通过身身的技术力量和技术合作伙伴的技术力量向用户提供本次项目所提供产品的现场技术支持。现场技术支持小组负责协调所有现场技术支持。4.3.2 项目质量管理 质量管理规范与标准 质量管理是项目管理的关键环节。为了确保该项目的顺利实施，根据ISO9001项目管理质量标准的有关要求，成立专门的项目质量管理

20、小组，对项目实施进行全程中遵循ISO9001的标准进行管理。 项目质量保证策划 在本项目中必须统一标准，明确定义保证项目质量的责任和方法。结合项目的实际情况，质量保证策划可分为以下几点： 项目经理在项目的进度、问题上进行监督、协调和指导。 项目技术负责人在项目的技术问题、实施进度上进行监督和指导。 项目负责人进行项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改进的方法，由始至终负责整个项目的实施。 选派具备专业特长的项目工程师认真准备针对自己领域的工作、培训或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，圆满解决客户提出的相关问题。 每一个阶段的工作内容结束后，做工作总结和定期的状态报告会，以保证客户

21、和项目负责人能及时跟踪工作的时展。质量度量 质量度量是针对项目实施过程的特定度量，目的在于度量项目规模、项目成本、项目进度、客户满意度等。使用度量数据进行估计、监控项目的进度和执行情况、确定项目是否符合质量要求。对项目实施过程中的实施工艺进行量化过程，目的在于项目实施工艺进行控制和改善。通过质量度量可以改进项目实施工艺，促进项目实施成功。度量方式是通过测试、审核、调查、统计等方式得出量化的指标。通过分析度量数据可及时发现项目实施中存在的问题，从而有针对性的制定解决方案。质量考核 在项目实施过程中，对项目中的产品及实施工艺质量进行考核，方可保证项目实施的质量。一个项目的实施涉及到各方的密切合作，

22、任何一方，任何一个阶段的工作都不是孤立的，与项目的其他各部分有着密切的关联，因此在系统实施过程中： 项目实施人员要密切配合，并且要分工明确、责任分明，严格遵守项目各阶段的标准、规范和流程。 项目各部分，各小组的设计文档，实施方案，测试计划和工程进度要充分考虑其他项目小组的工作要求，必要时需要其他小组或部门的人员参与，以确保系统实施顺利。 成立质量小组，协调项目各方的工作，进行资源、人员的调配，保证项目的进展和质量。 质量小组将定期或不定期的举行检查会议，检查系统实施的进度和质量，对存在的问题进行推动。4.3.3 项目风险管理 项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括

23、风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。 在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理包括四个相关阶段： 风险识别 识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。 风险评估 对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济单方及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。 风险处理 一般而言，处理有三种方法，1.风险控制法，即主动采取措

24、施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。2.风险自留，当风险量不大时可以余留风险。3.风险转移。 风险监控 包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。在项目管理中，我们任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由我们公司的专职风险管理人员来担任。 4.3.4 项目文档管理 文档的技术实施人员、维护人员

25、、用户以及计算机之间的关系是多向的。在项目的各个阶段中以文档作为前阶段工作成果的体现和后阶段工作的依据，这个作用是显而易见的。我们在文档管理中把文档分为三类；管理文档：项目实施人员需制定一些工作计划或工作报告，这些计划和报告都要提供给管理人员，并得到必要的支持。管理人员则可通过这些文档了解项目安排、进度、资源使用和成果等。 工程执行文档：这类文档是为了保证项目实施按照规范和正规流程来执行，也是为了保证工程质量。 用户文档：实施人员为了使用户了解产品的使用、操作和维护提供详细的资料。管理文档项目周报个人日报和周报项目会议和纪要QA周报进度周报工程执行文档项目管理计划任务书安装场地准备书工程项目客

26、户确认书场地准备通知书（回执）开工证明工程实施现场情况勘查记录表设备验收单据设备详细登记表项目系统参数设置确认书安装调试验收单项目实施报告工程变更说明工程完工报告初验申请初验证明报告遗留及待解决问题备忘录口令移交清单试运行申请试运行记录终验申请终验证明报告 项目文档交接清单用户文档系统技术实施方案技术参考手册产品安装手册产品使用和维护手册系统管事员手册用户手册管理操作培训资料4.3.5 项目实施规范 坤腾在实施过程中制定了严、详细的实施规范，约束实施人员的行为、设计和风格，让所有参加项目的单位及人员，遵照统一标准实施北京电子科技职业学院网络技术综合实训室建设项目。 实施规范的内容主要包括： 管

27、理规范 系统设计规范 数据规范 安装调试规范 测试规范 所有的规范的制定必须便于今后系统的扩展或升级。 4.4 项目实施管理制度 4.4.1 决策制定为了更好的实施项目，坤腾制定详细的决策制度来保证项目实施过程中，项目组讨论做出的决定，能及时请求汇报形成纪要存档。一、 决策原则：1、 坚持以项目服务为原则。即决策重大问题要严格遵守科学规律，不允许以个人或少数人的意志代替集体决策。会议一经决议，全体成员必须无条件贯彻执行；如在执行中发现新问题，可提请项目组会议再议；2、 坚持实事求是原则。即要在调查研究、科学地论证、广泛征求意见的基础上进行决策，保证决策确实可行；3、 坚持保密原则。对整个项目的

28、决议的问题未经公布或不宜扩散的事项，不得向外泄露。二、 决策范围：1、 传达贯彻客户临时增加、修改或者删除某些细节性功能，结合方案已及实际环境研究制定的项目方案；2、 研究制定工作计划、请求报告、总结、实施方案等； 3、 研究实施过程中出现的偏离等问题，结合项目实施规范，制定详细的工作计划；4、 评议项目中所有的方案，例如：网络规划方案、系统部署方案，实施方案等；5、 研究客户提出的合理意见；6、 研究项目中会出现的各种风险等。三、 决策程序：1、 提出项目中出现的问题，由项目经理征集议题并告客户和项目组成员并做好相关材料的准备；2、 会议必须有客户负责人、坤腾项目主管、项目经理参加，科学地讨

29、论，并且全部通过，方可实施；3、 会议有项目经理做好记录，会后要整理相关文档备案；4、 对会议决定的问题，成员必须各司其职、各负其责，积极组织落实，及时和客户沟通，做到相互支持、密切配合。4.4.2 问题与争议管理方法 项目的实施过程中遇到的问题要及早报告，报告方式可以是口头汇报或以书面形式汇报，视问题的严重情况而定。需要制定详细的问题与争议管理办法，以便 在实施过程中遇到争议问题时及时向相关单位汇报，请求解决办法。 当项目成员产发现问题或潜在问题时，应立即和其他有关人员召开解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况通报会议上解决，尽可能早地发现和解决问题对项目的成功非常关键。 解决有争议的问题

30、时，我们一般推荐，按如下步骤解决问题： 描述问题； 找出问题的潜在原因； 收集数据并找出最可能的原因； 找出可能的解决方案； 评论可行方案； 确定最佳解决方案； 修订项目计划； 实施解决方案； 确定问题是否得以解决。4.4.3 项目变化管理 计划变更管理 信息系统项目计划的变更管理也就是信息系统项目的控制过程。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本；这时都需要对计划进行相应的调整。 如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面： 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本； 工期估计

31、最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。需求变更管理 在系统实施中，用户方需求发生变化或提出新的需求是不可避免的。开发方对这些新增修改的需求要作好记录。提交需求客户业务人员向客户技术部门提交新需求，或变更需求。整理提交客户技术部门搜集整理好业务人员提交的需求，然后提交给项目经理。沟通项目经理首先分析客户技术部门提交的需求，如果需求很简单且项目经理对此可完全把握，则可直接进入下一步骤；否则项目经理首先要与相关人员沟通，确定实现的难度和可行性

32、，以及对项目进度的影响；如果该需求对项目进度造成很大的影响，则项目经理应提交变更控制委员会来决定。变更控制委员会一般由项目组所在部门领导和业务部的业务代表组成，由他们对需求变更进行评估、审批、必要时与客户进行协商。决定项目经理根据需求实现的难度和可行性或者变更控制委员会的决定来确认是否要实现该需求。协商如果项目经理决定不实现客户提交的需求，则必须知会客户技术部门，并解释理由；客户技术部门与客户协商后，如果还坚持要实现该需求，则项目经理可提交变更控制专员，由变更控制专员再与客户技术部门协商确定。记录分配 如果项目经理决定实现客户提交的需求，则将需求变更作为历史文档记录起来，同时更新需求说明书，然

33、后将该需求分配给相关人员实现，并告知测试人员。其中，需求变更可依据需求修改记录模板来记录，内容包括需求变更参与人员、变更原因、变更需求描述、变更重要程度等。记录目的一是跟踪需求修改情况，二是作为今后与客户评估项目工作量的依据。4.4.4 项目管理方法 在项目过程中，我们必须提交两种类型的报告：项目周报 项目周报，可以由项目团队成员为项目经理准备，由项目经理为客户准备，或由项目经理为机关的上层管理者准备。项目周报的纲要如下： 自上次报告以来的工作成果 以前发现问题的解决进展 下周工作计划 。项目总结 在项目结项后编写，是总结整个项目情况的报告，为以后的项目实施提供经验的积累。4.4.5 项目汇报

34、 在一个项目中，必要的汇报将能保证项目负责人对项目进行有效的控制，同时也能使用户方了解项目的进展情况，保证问题的暴露和解决能控制在一个相对比较短的时间内。为此，在项目过程中，项目人员需要进行以下方式的项目汇报工作：报告类型提交周期提交时间主要内容提交人员月度工作总结每月提交每月20日前本月工作内容（明确到每个工作日）心得、建议项目负责人项目实施人员项目周结一个月内的项目每周提交，超过一个月的项目每两周提交（以项目计划为准）周一本周项目计划执行情况出现的问题解决方法尚存在的问题下周项目工作计划项目负责人项目总结项目结束时提交项目结束后五个工作日内项目基本情况实施过程问题及解决方法心得、建议项目负

35、责人项目情况汇报项目实施过程中即时遇到的问题可能导致的后果解决思路与方法需要的协助项目负责人项目实施人员4.4.6 项目会议 坤腾每次项目会议均有详细的会议纪要，并及时发送项目相关人员。4.5 综合布线施工组织计划 4.5.1 工程内容 北京电子科技职业学院综合布线系统建设包括以下内容：1、 校内需要铺设光缆的七座楼多段光缆18000米的敷设、熔接、测试等；2、 光缆室外架空的建设；3、 校内需要铺设光缆的七座楼的镀锌线槽的铺设。 4.5.2 工程特点 1、本工程是整个校园综合布线系统的建设，是整个学校重要的通讯基础，将是校园网络能否顺利实施和保证线路通畅的关键。 2、本工程属于改造工程，专业

36、性强，设备瑾规格繁多，科技含量高，对技术管理要求高。 3、要求本工程施工质量高，要从方式组织技术管理等多方面严格把关保证本工程成为精品工程。4.5.3 施工保证措施 坤腾在布线工程管理及实施方面有着其它厂商无可比拟的优势，公司先进的、科学的工程管理方法，以及优秀工程技术人员、丰富的实际经验一定会为办公楼的网络改造建设提供高品质的服务。 在布线安装和调试期间，我公司将会派出具有大型布线系统工程管理经验的技术工程师担任项目经理，进行协调并处理布线工程中的各种情况，并对工程质量负责。在中标后，本公司项目经理会根据现场实际情况，提出完整的施工方案和人员配备，报客户方批准后实施。4.5.3.1 项目组织

37、管理 我公司将成立工程项目组，负责本工程的总体规划和协调工作，其重点在于根据实际的需求和资金投入，确定校园布线工程的规模、进度、实际可能实现的工期，以及与建筑工程之间的衔接等一系列问题。 工程项目组的人员组成考虑如下： 项目经理。负责整个项目小组的活动，负责整个综合布线工程的组织、协调、管理和验收等工作； 技术工程师。能够独立地完成布线工程的桥架及穿线督导、模块端接、系统测试等工作； 专业施工队。他们将在项目小组的指挥下，从事布线系统中的配管施工及穿线工作。4.5.3.2 技术保证 1、建立TQC全面质量管理体系。首先确定施工质检员，实行施工质量的过程控制，凡分段施工，自检合格后，方可申报验收

38、。其次，各班组根据系统工程特点，制订其施工质量保证措施，加大奖罚力度，巡查制度执行情况。 2、加强技术培训和管理，不断进行工程总结，使每个施工人员熟知有关施工验收规范。按工序组织施工和控制，减少返工以及材料浪费。贯彻事先指导原则，长计划，短安排，确保较高一次通过率。 3、加强协调工作，既要与土建、装修、水、电、空调通风各专业协调一致，还要做好内部子系统的协调，合理分配空间资源，区分轻重缓急。 4、在施工进场之前，组织进行详细的技术交底，并学习施工规章制度，使每们上岗工人不仅在形式上上岗合格，更要思想、技术合格。 5、进度控制以前期前赶为策略，如有滞后，则及时加强一线施工力量。4.5.3.3 安

39、全保证体系和措施 安全目标 无重大伤亡事故，无重伤事故。 安全保证体系安全保证措施1、 建立上岗前的培训制度，无论新老员工上岗时，进入现场前，先进行安全培训。2、 特种作业人员，电焊工和电工必须按规定持特殊工种操作证上岗，无证不上岗。3、 建立施工现场安全、消防、文明生产管理的规定制度。4、 建立安全交底制度。施工员在安排下达任务的同时有局面的和口头的安全交底。5、 建立班组安全活动制度。每周班组进行一次安全例会或活动日，结合班组的生产实际，排除事故隐患，提出改进措施，安全员有针对性的对安全知识进行宣讲。6、 出了事故，按规定逐级上报，同时要根据“四不放过”的原则认真对待，严肃处理，并举一反三

40、，消除隐患。4.5.3.4 降低成本措施 1、对材料的分析预算要准确，尽最大可能的与实际需要相符合，采用有经验的材料估算人员做材料分析预算，对有些材料（例如：镀锌管）的采购定货必须要采取现场实际测量的方法确定量，以减少不必要的损失。 2、努力减少班组施工中的材料损耗，在施工中推行限额领料制度，节约有奖，超限额罚。 3、努力降低工具使用和维修费，提高工具设备的使用率，加强工具的保管，使工具的保管责任到人，保证工具在使用过程中非正常的损坏和丢失。 4、加强施工过程的技术质量管理，提高质量管理的预控能力，确保施工质量不出问题，使施工中不因质量问题而返工返修。 5、降低劳动量的消耗，合理的组织劳动力，

41、优化劳动组合，合理的搭配劳动力的技术水平，提高劳动生产率。6、尽可能的彩流水施工的方法，提高施工专业化的作业水平，从而提高劳动生产率。4.5.3.5 项目管理 项目管理的任务是有关项目实施过程中的内部交流、报告、程序及合约等事宜。我公司的项目经理将负责此项工作并完成以下任务：1、 项目计划根据项目需求、工地具体情况制定项目进度；同客户共同讨论工作任务以及合约赋予双方的责任；落实对施工人员的消防教育、安全施工教育、文明施工教育；准备详细的项目计划，确定项目的关键阶段，分配好双方的每一阶段的任务；制定整个项目进展情况报告的计划。2、 进度控制管理我公司会指派有丰富施工经验的项目经理领导项目组进行进

42、度控制，包括设计、施工进度、材料设备供应、成本控制管理及满足各种需要的进度计划的编制、检查；施工方案的制定与实施，以及各协调，经常性地对计划进度与实际进度进行比较分析，并及时调整计划等。根据本工程的规模和我公司的方式经验来看，在施工过程中，我公司的项目经理将经常与客户保持密切的联系，一方面提出自己的进度、要求和问题，同时听取客户的要求，争取实现整个系统的正常运转。3、 项目跟踪报告根据项目计划衡量、跟踪和评估项目进展情况；与客户的负责人一起，解决有关项目计划与项目进度的偏差；监督项目内容、进度及技术力量并随时作相应修改；定期向客户汇报工程进展情况、确定下一步工作计划，提出需要客户帮忙解决的问题

43、；分析并检查有关修改的要求，负责项目修改过程控制。4、 变更管理工程中经常会因为各种原因需要对原设计方案进行变更，为了对工程负责，我公司的项目经理会根据变更情况填写项目变更说明（不管是哪一方提出的变更），经客户方人员签字后生效，以免因工程变更影响了工程进展和工程验收。5、 质量控制管理我公司除了选用相应的国家规定进行质量控制以外，还以国外相应的规范要求对设计质量、施工质量、材料和设备质量进行管理、要求。我公司将严格按图施工，严格按照合同要求和施工规范进行施工。施工过程中，现场施工督导自检、监理检验，对施工质量严格层层把关，确保施工质量，达不到要求的部分坚决返工。6、 项目文档管理我公司将用严格的文档管理体系对工程项目文档实施进行明细管理。具体包括：客户原始资料、合同、项目分组计划、项目进度、项目投资、项目预算、项目设计、施工、验收的标准、依据和规范、项目工程记录、信息控制制度、文件收发记录、文件存档、会议记录管理。相