人力资源管理（一）相关配套复习资料(共39页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理（一）相关配套复习资料第一章 绪论第一节 人力资源管理概述 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。一、人力资源的（内涵）概念是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。宏观人力资源管理是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。 微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。特点：不可剥夺性；时代性；时效性；生物性；能动性；再生性；增值性。二、人力资源管理目

2、标包括三个方面：1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。三、人力资源管理的主要功能为：1）获取（包括工作分析、招聘录用等环节）；2）整合；3）保持（包括保持员工工作积极性和员工队伍相对稳定性，主要体现在薪酬和考核制度里）；4）开发（包括日常工作指导、技能知识培训等活动）；5）控制与调整。四、人力资源管理的活动领域：工作分析与工作设计；人力资源规划；招募与甄选；培训与开发；绩效考核；薪酬、奖金和福利。五、人力资源管理的模式：

3、第一种模式：产业（工业）模式（industrial mode），20世纪50年代之前，关注问题主要包括工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调） 。 第二种模式：投资模式（investment model），20世纪60-70年代 ，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，具体措施包括给员工更多的自主权，丰富工作内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。 第三种模式：参与模式（involvement model），20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同和承诺等。 第四种模式：高灵活性模式（high-flex model），20世

4、纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新模式的主要内容。第二节 人力资源管理的发展阶段 一、人力资源管理的四个发展阶段：1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心，这个时期人力资源的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派 ，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。 2）人事管理阶段：以工作为中心，强调人对工作的适应，主要以工作为中心展开，工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。 3）人力资源管理阶段：人与工作的相适应，强调工作为人服务，人是最大的资本和资源。 4）战略人力资源管理阶段

5、：人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体经营战略联系在一起，是20世界后期企业人力资源管理的重要发展，人力资源成为整个企业管理的核心。 二、人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成：1）累积型（以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大）； 2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬）；3）协助型（介于积累型和效用型战略间，不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。）三、管理人员和人力资源职能人员通过一系列的活动来实施人力资源战略，这些活动主要包括：组织设计；确定人员配置

6、需求；人员配备；员工能力开发；工作绩效改善；绩效考核和绩效评价。四、人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型 （此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分）2）双向型 （人力资源处于较为被动的地位）3）独立型第三节 现代人力资源管理面临的挑战一、人力资源管理面临的现实挑战：经济全球化的冲击；多元文化的融合与冲突；信息技术的全面渗透；人才的激烈争夺。二、人力资源管理发展的趋势：1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取繁荣和发展。2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。通过业务外包的形式来改善人力资源管理系统，提高人

7、力资源管理的有效性。3） 直线管理部门承担人力资源管理的职责4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致三、人力资源管理者所应具备的能力：1）经营能力（即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。）2）专业技术知识与能力（包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌的技术和方法。）3）变革管理能力（即在诊断问题、实施组织变谋以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。）4）综合能力（必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。）第二章工作

8、分析第一节 工作分析概述古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人力资源管理最重要的是要实现“人与工作匹配”。在我国周代，选拔官员要进行“诗、书、礼、乐、骑、射”六方面的测试，这是工作分析较为成熟的具体应用。 近代的工作分析思想：起源于美国，近代工作分析的应用从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。第一次世界大战期间，美国国家军队人事委员会正式提出工作分析概念，从此应用开来。后来逐渐发展出多种成熟的结构化工作分析方法。一、 工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：1）要素，指一项操作或者动作，

9、是工作活动中不可再分的最小单位。2）任务，指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。3）职责，指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。4）职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。5）职务，是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。6）职业，是指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和。7）职业生涯，是指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。第二部分 即组织层面的纵向划分相关概念：1）职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 2）职等，指不同

10、职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。二、工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。工作分析需要从八个要素着手，掌握八个方面的信息具体表述如下：1、who(谁从事此项工作)；2、what(做什么)；3、whom(为谁做，即客户是谁)；4、why(为什么做)；5、when(该项工作的时间要求)；6、where(该项工作的地点、环境要求)；7、how(如何从事该项工作)；8、how much(为该项工作所需支付的费用、报酬等)。三、工作分析的意义主

11、要体现在以下五个方面：为人力资源管理各项功能决策提供基础；通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才”的效果；通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其职”的效果；通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；科学评估员工作的绩效，有效激励员工。四、工作分析的作用：1）人力资源规划；2）招聘与甄选；3）员工作任用与配置；4）培训；5）绩效评估；6）薪酬设计；7）职业生涯设计。三、工作分析的原则：目的原则；职位原则；参与原则；经济原则；系统原则；动态原则。第二节 工作分析的方法与流程一、工作分析的方法：主要是指工作信息的收集方法，主要包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与

12、法等。二、工作分析的流程：1）准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。 2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源； 2、.选择收集信息的方法和系；3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容。 3）分析阶段， 是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示

13、，其中职位说明书是重点。 5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件 6）反馈与调整阶段第三节 工作分析的产出一、工作分析结果：主要体现为职位说明书，一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。二、工作说明书：主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境等方面的内容。 工作说明书的编制时应注意的问题：1） 获得最高管理层的支持； 2.）明确工作说明书对管理的重要性； 3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单； 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。 三、工作规范：是指为了完成某

14、项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。 工作规范的主要作用：1） 人力资源规划 2）平等就业机会 3）绩效评估 4）培训和发展 5）薪酬 6）招聘与甄选四、职位说明书应包含的内容：职位基本信息；职位设置目的；在组织中的位置；工作职责；衡量指标；工作环境与条件；任职资格标准。第四节 工作设计一、工作设计：是20世纪80年代出现的新人力资源管理思想，在西方国家已经非常盛行。二、工作轮换：又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。 优点：通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提升自身竞争

15、力，还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识，同时给企业带来很大益处：能扩大员工的技能范围，在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性。 缺点（不足之处）：1）会使培训费用上升； 2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力；3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。三、工作扩大化：即我们所说横向工作扩展，是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，使用得工作本身变得多样化。 四、工作丰富化：即对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。五、管理人员如何才可以使员工的工作丰富化？任务组合；建

16、构自然的工作单位；建立员工客户关系；纵向的工作负荷；开通信息反馈渠道。第三章人力资源规划第一节 人力资源规划概述人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划的定义：1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。2）从狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2）保证人力资源

17、与未来组织发展各阶段的动态适应。3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。三、人力资源规划的目标：1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。四、人力资源规划应解决的基本问题：1）组织人力资源现状、数量、质量、结构。2）组织为实现战略目标对人力资源的要

18、求。3）如何进行人力资源的预测。4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。五、资源规划的作用主要表现在：人力资源规划是组织战略规划的核心部分；人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；人力资源规划有助于控制人工成本；人力资源规划有助于调动员工的积极性。第二节 人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划分为：1）长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。2）中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。3）短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。二、人力资源（

19、具体）规划的内容：岗位职务规划；人员配置规划；（包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划） 人员补充规划；教育培训规划；薪酬激励规划；职业生涯规划。三、制定人力资源规划的原则：兼顾性原则；合法性原则；实效性原则；发展性原则。四、人力资源规划的流程（阶段）：1）规划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ）3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）第三节 人力资

20、源规划的预测技术一、人力资源需求预测：是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 影响组织人力资源需求的因素有：1）组织外部环境因素；2）组织内部因素；3）人力资源自身因素。 二、人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测；2）未来人力资源需求预测；3）未来流失人力资源预测。 三、人力资源需求预测的方法：（一）德尔菲法；（预测筹划工作；首轮预测工作；反复预测工作；表述预测结果。）（二）经验判断法；（三）趋势分析法；（四）比率分析法；（五）散点分析法；（六）回归预测法；（七）计算机预测法。四、人力资

21、源供给预测：是对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素 2）全国性因素。五、组织人力资源供给预测也包括两个方面：1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。 2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程。 1、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1）预测组内部人力资源状态；2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）；3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（M

22、arkov）；3、档案资料分析。）2、在对组织外部人力资源供给进行预测的过程中，需要注意以下几点： 1）为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。2）外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。3）那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。六、在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：供求平衡、供不应求和供大于求。1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标；2）供不应求；（产生

23、人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘）3）供大于求。（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本）第四节 人力资源信息系统一、建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息（包括：1、职位头衔；2、目前空缺数目；3、所城的任职资格；4、

24、职业阶梯中的位置；5、薪金范围；6、替代的候选人；7、流动比例）；2）员工信息。三、组织外部人力资源信息的内容有：1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2）劳动力市场信息；3）技术信息；4）政策法规信息。四、人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据； 2）为人事决策提供信息支持；3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息； 4）为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。五、组织人力资源信息系统的建立应注意以下几个方面：1、组织整体发展战略及其现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量；4、人力

25、资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。第五节 弹性人力资源规划一、弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。 二、为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。 2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。 3）预备性

26、支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。第四章人员招募、甄选与录用第一节 人员招募一、人员招募是指组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。二、人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。 三、如何提高招募的有效性：（一）吸引足够多的求职者；（二）选择适宜的招募渠道；（三）组建一支招称

27、职的招募队伍。三、人员招募的基本流程：（一）对空缺职位进行职位分析； 空缺职位产生的原因主要有：1、企业的壮大和业务的发展； 2、企业人员调整，原岗位人员调动、提升等； 3、原岗位人员离退休或死亡； 4、原岗位人员辞职或被解雇。（二）确定基本的招募方案；（三）拟定招募简章、发布招募信息；优秀的招募简章应具备以下基本特征：1、语言精简、凝练。2、招募对象的条件表述一目了然。3、招募人数是实际需求人数的约2倍。4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现对人才的渴求和尊重。四、人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1）外部招募 2）内部招募。内部招募的优点：1）对候选人的优缺点有很好的了解； 2）员工候选人

28、很了解公司； 3）会提高员工的士气和动力； 4）会提高企业对目前人力资源的投资回报。 缺点：1）人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位； 2）内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响； 3）“近亲繁殖”会窒息新思想和革新。 外部招募的优点：1）得到更多人才；2）给企业带来新活力和概念；3）从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。 缺点：1）吸引、联系和评价外来员工较困难；2）调整和定位期较长；3）会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气。 五、发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上

29、发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布第二节 人员甄选 一、人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。甄选无非要回答三个问题：第一，应聘者能做什么？第二，应聘者愿意做什么？第三，应聘者是否合适。二、人员甄选的方法：1）简历筛选（应注意的问题：1、求职者的就业历史，并确认是否有空白时间。2、工作变化的频率；3、审核简历中职责描述不够具体的地方）2）测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格

30、、个性与兴趣测试；3、成就测试）3）面试甄选（面试人员要注意的几点：1、阅读工作规范和职位说明书；2、评价求职申请表；3、设计面试提纲；4、拟定面试评价表；5、面试过程的控制；6、面试结果的处理；7、常见的面试错误）第三节 人员录用一、人员录用的过程：背景调查；体检；做出录用决策；通知应聘者；签订试用合同或聘用合同二、当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：1）重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力；2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机；3）不用超过任职资格条件过高的人。4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就；5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以

31、协调不同意见；6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。三、签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。3）试用期、聘用期限。4）聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任。5）双方认为需要规定的其他事项。6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。第五章人员测评方法第一节 人员测评方法概述一、人员测评是建产在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。二、中国古代人才

32、测评有：1）吕氏春秋的“八观六验”；2）刘劭人物志的“八观五验法” ；3）诸葛亮的“知人七法”；4）明代何良臣阵计中独创的人才选拔标准。三、西方现代人员测评的发展：1905 年法国心理学家比奈具有历史性意义的研究结果世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。从此心理测验被公认为测量个别差异的有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表” 。四、人员测评的功能：1）甄别和评定功能。 这是人才测评最直接、最基础的功能。 2）诊断和反馈功能。3）预测功能 （这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具

33、的效度。） 三、人才测评作用是：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。 人才测评其作用有三方面：1）配置人才资源（人才资源配置是人才资源管理的基础工程。） 2）推动人才开发；3）调节人才市场。第二节 人员测评的原理 一、人员测评得以实施的原因是：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。二、测评过程的主要衡量指标是：误差（是指测量值与实际值之间的差值。误差包括随机误差和系系误差两种。在误差理论当中，真分数是一个得重要概念，它是指当测量中不存在测量误差时的纯正值。）信度（是评价一项测验可靠与否的一个指标。）

34、效度（指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度。）信度与效度的比较（误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差；2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的。）项目分析（是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行筛选和修改的程序和方法。）常模。三、针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：1、复本信度（是用两个功能等值但题目不同的测验复本来测量同一群体。两个等值测验互为复本。）2）重测信度（是在不同时间里对同一群体施测两次，这两资测验分数的相关系数，就是重测系数。）3）评分者信度（是不同评分者对同样对象进行评定时的一致

35、性。）四、人员测评的类型主要有：选拔性测评；配置性测评；开发性测评；诊断性测评；鉴定性测评五、在操作与运用鉴定性测评时应注意以下几个原则：1、全面性原则、2、充足性原则、3、权威性原则。第三节 人员测评的指标体系 一、测评内容的确定主要通过：工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。 测评内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。 测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。二、测评内容常用的维度有以下这些：（1）身体素质：强度、速度、耐力、录活性。（2）心理素质：智力、个性、观念。（3）文化素质：结构、水平、品行。（4）技能素质：种类、技能、效果。

36、（5）能力素质：种类、水平、效果。三、测评内容的筛选时应注意的原则有：相关原则（与测评目的有关）、明确原则（界定清楚表达准确）、科学原则（内容的取舍应该有理有据）、独立原则（内容之间各自独立）、实用原则（操作简单、经济实用）。四、测评的指标体系主要有：测评内容、测评要素、测评指标和评分标准构成。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。第四节 人员测评的常用工具一、人员测评常用的工具包括：标准化的纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等。二、面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈、收集有关信息，从而了解被试

37、者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。面试有以下几种基本类型：非结构化面试（也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答。）结构化面试（也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）行为描述面试（是请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应。）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人

38、对求职者进行面试。）小组面试（是由一组面试官对一位候选人进行询问和观察的面试。）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）计算机辅助面试等。三、结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：1、语言表达能力；2、反应速度与应变能力；3、分析判断与综合概括能力；4、实践经验与专业特长；5、仪表风度；6、知识的广度与深度；7、事业进取心；8、工作态度与求职动机；9、兴趣爱好与活力。 四、通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：1）人格测验； 2）智力测验； 3）能力倾向测验； 4）其他心理素质测验；（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。）五、情景模拟是通

39、过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。 常用的情影模拟测验有：1）公写处理； 2）无领导小组讨论； 3）角色扮演； 4）管理者游戏。 六、管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具。评价中心所测的要素包括：1）管理技能； 2）人际技能； 3）认知能力； 4）工作与职业动机； 5）个性特征； 6）领导能力； 7）绩效特征。第六章绩效考核与管理第一节 绩效考核与管理概述一、绩效就是在特定的时间里，特

40、定的工作职能或活动的过程和产出记录。二、绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。（绩效考核的最根本的目的是为了实现绩效改进。）科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合，通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评，它既是确定员工奖惩的主要依据，又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。三、绩效管理是通过对雇员的工作计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识；2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的

41、提高；3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。四、绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据；）组织对员工绩效考核的反馈；）对员工和团队对组织的贡献进行评估；）为员工的薪酬决策提供依据；）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；）了解员工和团队的培训教育的需要；）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。五、绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面：）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）；2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价

42、个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。）六、绩效考核的原则：“三公”原则；有效沟通原则；全员参与原则；上级考核与同级考核并行的原则。第二节 绩效考核流程一、绩效考核的全过程包括：计划、实施、结果应用三部分。整个流程可分为： （1）确定工作要项；（2）确定绩效标准；（标准设定注意几个方面：要明确、要可衡量、要切合实际、要难度适中、要在区分度。）（3）绩效辅导；（4）考核实施；（5）绩效反馈；（6）结果应用。二、一个良好的绩效考核计划应该包括的内容：1、员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？2、达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？3、如何评价这些结果是好是坏？4、如何收集员工工作结

43、果的信息？第三节 绩效考核方法一、常用的考核方法：1）图表评定法；是考核绩效中最简单也是最常用的工具。（不足之处：对考核者的依赖太大，主观色彩较重）； 2）交替排序法；（即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。）；3）配对比较法；（可使排序法更为有效）；4）强制分布法；（按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。）5）关键事件法；由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。6）行为锚定等级评价法 。二、建立行为锚定等级评定表的步骤是：1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定；2）获取关键事件；3）将关键事件分配到评定要素中去；4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两

44、组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件；5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。三、绩效考核模式的新趋势：1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。2）平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。四、绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题：（1）工作绩效考核标准不明确；（2）晕轮效应；（3）居中趋势；（4）偏松或偏紧倾向；（5）评价者的个人偏见；（6）

45、员工过去的绩效状况。第四节 绩效反馈面谈一、面谈的目的有：1）让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。2）给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。3）共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。二、绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈；2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈；3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。三、面谈准备包括：1）管理人员的心理准备和资料准备；2）让员工做好准备；3）选择面谈时间和地点。四、进行绩效面谈的过程：营造良好的面谈氛围；说明面谈的目的；

46、告知考核的结果；请下属自述原因，主管理听取意见；制定绩效改进计划；结束面谈；整理面谈记录，向上级主管报告。五、管理人员在绩效面谈所应注意的事项：真诚，建立和维护信任关系；谈话要直接而具体；双向沟通，多问用讲；提出建设性意见。第五节 绩效管理效果评估一、评价一个绩效管理系统的有效性可以考虑的标准：1）信度，是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。2）效度，是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。3）可接受度，反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。4）完备性，指绩效