项目成本管理.docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上关于建筑施工企业项目成本管理的思考 作者：李国锋摘 要：依托于当前项目实施的现实背景，以项目管理成本的概念和意义入手，指出了建筑施工企业目前在成本管理上存在的问题，指出了建筑施工企业只有从内而外两方面着手，一方面加强项目班子内部管理，全员共治；另一方面加强外部联系，创造更加优化的项目实施环境，才会创造更大的企业价值，才能在建筑市场上谋求更大的生存和发展空间。关键词：建筑工程；施工企业；成本管理 近年来，随着建筑市场的持续升温，伴随着建筑市场的竞争也日趋激烈，建筑施工企业为了赢得市场，获得工程项目订单，除了加强自身实力和品牌建设，也会以非常低的报价竞标项目，有的甚至于低

2、于成本价。随着人民生活水平的不断提高，人们对建筑产品的质量要求越来越高；另外，随着建筑行业的不断发展，国家、企业规范日臻完善，施工标准也在不断的提高，但是合同单价却一直维持在原有的技术水平上，甚至在这个水平上，需要降低造价和下浮利润，这样就会造成中标价很低。加上施工现场在实际生产、施工过程中种种因素（人为及外界因素等）的影响，不经意间，额外增加的成本不断增多，致使项目经济效益大幅下滑。因此，要在建筑市场中寻求发展，获得更大的经济效益，就需要加强项目成本管理，从而增加企业的竞争力。1. 项目成本管理的概念项目成本管理就是在项目成本形成的过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监

3、督、调节和限制，及时纠正偏差，同时避免出现可控制的额外的费用，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证目标成本的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目的管理水平，创造出较好的经济效益。2施工项目成本的影响因素影响施工成本的因素很多，概况起来有一下几方面:(1)施工人员的技术水平:人员的技术水平、工作效率、团队性、沟通能力等都会对施工项目产生影响，其中施工技术高低是关键的因素。(2)机械设备情况:机械设备情况主要考虑设备状况、运行功率以及设备能否在施工过程中安全运作。(3)材料供应是否及时:在建设过程中的材料供应，如果材料供应不及时，会造成拖延工期

4、，也可能因为个别专业材料供应不足，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。(4)施工质量:在施工期间，确定建设项目的质量水平，按照合同要求，是必要的，合理的更好控制成本，一面过度要求成本而导致质量不足发生返工，而导致返工过程中增加施工成本这样的恶性循环。(5)施工进度:成本和施工工期有着密切的联系。在某些项目中，缩短了施工工期，该项目的总成本将增加，而在某些情况下，缩短了施工工期将大大减少该项目的总成本。那么就必须有一个最佳的时间表，它对应于该项目的总成本最小，这就是这项工作的最佳优化时间项目成本。(6)管理人员的成本管理责任心：一个管理人员的成本管理责任心直接影响到项目的成本控制情

5、况。一个控制成本责任心强的管理人员，就会主动控制材料、机械、人工等的合理使用，使得资源发挥其最大的价值，避免出现浪费情况。良好的成本控制意识，就会直接降低建筑施工的成本，从而增加企业经济效益。3. 项目成本控制及管理的意义（1）建筑施工项目成本控制与管理是施工项目工作质量的综合反映，加强施工项目成本控制及管理，可以及时发现施工项目生产和现场管理中所存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，最大效率的发挥它的价值，降低施工项目成本，提高经济效益。（2）建筑施工项目成本控制及管理有利于项目经理责任制的推行。项目经理要较好地实现经济承包责任制，就必须充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，

6、降低消耗。将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行全面、系统、动态、综合性的控制和管理。（3）建筑施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累最主要的途径。在建筑施工项目价格一定的前提下，建筑施工在合同期内产生的成本越低，其盈利相应的也就越高。建筑施工企业以施工为主要任务，而作为施工总承包单位，管理的意义和价值至关重要，尤其是对成本的管理。因此施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主要构成部分。因此，降低项目生产成本是企业实现盈利的关键所在。4. 施工企业项目成本管理中存在的问题（一）企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很

7、强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，现场管理人员成本控制意识和责任心不强，就材料管理而言，就存在某些管理人员认为此事由材料部门负责，与其无关，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。（二）企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的“成本管理即成本最小化”这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效

8、益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。（三）缺乏责权利相结合的奖惩机制。项目经理对企业总经理负责，各相关业务部门的主管和一般管理人员也应当承担相应的责任，同时受到权力和利益分配的制约。然而目前，很多施工企业没有落到实处，有些甚至将项目成本管理的全部责任都给了成本管理部门的主管或者是管理人员。缺乏对劳务公司在材料使用和管理上的约束，由于没有明确的职责划分，容易导致经济损失、利润下滑，因为项目成功取得的收益归功于整个团队，在项目失败时，由成本管理部门主管或者包工头承担一切后果只能“有苦

9、说不出”；不能责任到人，在项目运转出问题时找不到具体的责任人，处罚整个项目团队有悖“法不责众”的原则，最后导致真正责任人逃脱应有的责罚。5. 施工企业项目成本管理的对策建议（一）提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。（二）建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控

10、制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。（三）建立责权利相结合的成本管理机制。施工企业应当树立以项目成本管理为核心的理念，形成责任、权力、利益三位一体的管理模式，构建集约化的责、权、利相结合的责任体系。项目盈亏的关键在于项目经理的管理能力和素质，在

11、项目经理管理中应当明确项目经理以及各个负责人的责、权、利，建立高效合理的组织结构，将成本管理的责任分解落实到各岗位，使成本管理效果与其绩效评价挂钩，形成完善有效的成本管理格局。（四）实行全员全过程、动态的责任成本控制管理体系。成本控制，不是一个人所能完成的，也不是某一个岗位单纯的去考量的，它需要，项目团队每名员工的共同参与，在项目实施过程中全过程的参与，并且动态性的进行对比、分析和控制，并且形成责任区域，设立警戒线，形成群体群策的共管的管理体系，处处把关，人人重视落实，项目的成本才能真正的管理起来，实现有效益式的发展。 （五）有效提高合同签订的质量。项目成本管理除了加强内部管理以外，更需加强合同签订的质量，只有好的合同作为大的好的平台，才能创造实现出更大的经济效益。建筑工程项目成本管理是一门综合性管理科学，需要我们改变建筑企业多年来粗放式的管理方式，将建筑企业成本管理作为企业文化的组成部分，也作为加强项目管理人员岗位责任心的重要途径，从而提高整个项目的管理水平，为企业的高效益发展扬帆、助力。专心-专注-专业