工程项目成本管理的动态控制方法(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上工程项目成本管理的动态控制方法摘要：项目成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以寻求最大程度地节约成本。建筑工程项目施工成本管理，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，个个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用，目前项目成本控制已成为建筑公共企业经营管理改革和完善的主要标志，研究工程项目成本控制为完善投资体制改革，加强建筑施工企业市场竞争力具有极其重要的意义。关键词：成本 管理 控制一、 我国现今建筑行业成本管理的现状1.1、成本管理概念不清在工程项目成本

2、管理中,公司、项目部管什么,责任不明确,企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是边干边算。项目部的预算人员,责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识、合同观念、经济意识。1.2、成本核算形式化在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大

3、。管理人员对情况不熟悉,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面,由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。1.3、成本控制缺乏可操作性建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工

4、费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面, 只有简单的规章制度、空洞的理论规定,根本无法执行。1.4、缺乏合理的激励机制当前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应, 以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。二、 影响施工企业成本管理的主要环节2.1 标前评估标前成本预测和经济评估出现偏差， 会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对

5、市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。 另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。2.2项目经理的选择项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。2.3 施工组织设计实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工

6、过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。2.4 项目成本的过程管控项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。 其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。2.5 变更索赔工作变更索赔工作影响项目最终经营成果， 把握变更好索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。 索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。三、 成本控制存在的问题3.1 没有建立完善的控制体系

7、工作人员成本控制意识薄弱虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域， 以及管理人员没有对成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。 还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。 另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。 如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。 虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。 他们为

8、了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。 殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。3.2 缺乏相应的激励手段施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。3.3 生产过程中忽视对施工人员和材料的管理工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。 他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程

9、中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如 80 元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。 在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。3.4 合同管理不到位，索赔意识差任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往

10、往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。四、 建筑工程项目成本的动态管理作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。4.1事前控制健全机构、明确责任。组成由公司项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并由公司相关部室、人员组成由施

11、工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。编制相应的成本预测报告。没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，通过对工程成本的预测分析，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。4.2事中控制确定目标成本。 制定科学合理的控制目标是

12、进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的 10% ，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用；其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占 70% 左右，是成本能否得到有效控制的重点，主要材料价格采用招标的方式，施工过程中材料消耗也是。现场管理费的控制。 现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季

13、施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工；防止质量事故发生；做好工程施工的预防、检测工作。收入与支出管理。 坚持“量入为出，以收定支”的原则。当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入；加强工程变更管理，增加工程收入；加强施工项目索赔管理；对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款；严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。建立

14、成本核算报表报送制度。 加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，建立成本核算报表报送制度，对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。建立成本管理激励制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导定期对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分。4.3事后控制竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。 因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核

15、经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。五、 总结面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要。现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力，许多学者提出了成本战略管理的理念，企业只有推行成本战略，逐步建立适合本企业信息资源优势，才能适应战略发展的需要。参考文献：1、成虎 工程项目管理.2、张焕 施工项目管理规划.3、王振华 对建筑工程项目成本管理的探讨 甘肃科技, 20010(1).4、雷帆 于丹慧 浅对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析 科技向导,2013(9).5、姚莉 加强建筑工程项目管理的几点思考 中国建设教育2008(5).6、吴磊 我国建筑工程项目成本管理的现状与有效控制 企业家天地 2010（2）.7、陈用琪 浅议建筑工程项目成本管理 科技向导 2012（11）.8、绳晓庆 论建筑工程项目管理中的成本控制 改革与开放 2009（12）.专心-专注-专业