结果至上课程讲义(共66页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上结果至上褚洪波第一讲 结果启蒙（上）企业的强大是一个结果，而这个结果只能由企业中的每个人来实现。任何一个优秀的员工，或者任何一个希望未来有所作为的员工，都请记住一点：“企业靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获得薪水。”企业中存在各种问题，无论是上级不懂管理，还是同事不配合，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。结果至上这门主题课程的目的在于提升组织的执行力，帮助企业的每一个管理者和员工重塑“结果思维”，从而打造企业的核心竞争能力。这门课程总共分为以下五个环节：第一个单元是“关于结果启蒙的定义”。最近四五年以来，人们在企业经营管理过程当中经常会提到要

2、以结果为导向。但是据研究发现至少95%以上的企业员工对于结果导向只停留在懂得理论知识的层面，对结果的真正含义并不是很了解。所以在第一个单元当中就要讲述组织当中究竟什么是真正的结果？第二个单元是“如何做结果”。阐述一个组织或者个人，如何在符合目前市场经济规律的前提下真正意义上追求结果？如何做结果？第三个单元是“锁定责任才能锁定结果”。很多个体和组织在如何做好结果的工作中都会涉及到一个词就是“责任”。只有建立好责任，才不会丢失结果。第四个单元是“执行的动力与方向客户”。一个组织应该要有执行和做事的方向以及动力，究竟是什么决定一家公司的成功和失败？是客户。第五个环节是“结果导向的狼性法则”。这部分介

3、绍的主要是一个企业如何摄入执行和结果文化的基因，真正做到结果导向，这就是企业需要遵循的结果导向的狼性法则。【案例】目前中国有一家非常优秀的企业娃哈哈公司，企业的董事长曾经是宗庆后，准确地说宗庆后先生在2007年7月17号之前担任娃哈哈公司的董事长，当然他也是公司的创始人。2007年7月17号这一天法国人范易谋开始担任娃哈哈公司的董事长。他是达能亚太地区的董事局主席，并且从2007年8月1号开始上任达能集团全球的COO（首席运营官）。为什么娃哈哈创始人从董事长的位置上下来了呢？因为达能占据了娃哈哈公司51%的控股权。从2007年4月份以来，娃哈哈公司作为世界上第四大饮料企业，遭遇了达能公司的强行

4、并购，这件纷争到今天都没有得到解决。实际上娃哈哈事件给我们带来了一个非常大的反思，中国从1978年开始改革开放到现在近30年的时间里，中国的市场发生了翻天覆地、日新月异的变化。特别是2001年中国加入世贸组织WTO以来，我们在真正意义上感受到市场的惨烈，一批又一批的中国本土优秀企业和知名品牌消失了。达能是一家在财富500强的排名当中排位不到300位的一家跨国公司，但是它在中国已经完成了怎样的布局？我们简单来了解一下。之前中国饮用水的龙头老大是乐百氏饮用水，在2000年的时候达能对乐百氏实施控股达到92%。还有中国的果汁饮料的第一名汇源，达能对汇源的股份占有份额是22%，是集团的第三大股东。而达

5、能在光明乳业的股份已经达到了20%，成为了公司的第二大股东。中国乳业品牌前三名的蒙牛也是达能的市场布局的一部分，2006年12月18号达能在蒙牛的股份占到49%。除了这些耳熟能详的全国品牌，还有很多区域品牌也成为了达能的吞食目标。比如上海市最大的饮用水公司正广和饮用水，深圳本土最大的饮用水伊利矿泉水，达能在这些公司的股份都超过了50%，具有绝对的控股权。通过娃哈哈事件以及这些并购案例，我们看到了在进入全球化市场竞争和战略布局的背景下，中国企业面临着很多的危机。组织当中需要建立怎样的信仰？我们应该遵循哪些原理、原则才能跟这些实力强大的跨国企业抗衡呢？一个组织对外强大是一个结果的表现形式，是源自于

6、组织内部当中的每一个人的这种结果思维和能力。所以这个课程就是怎样提供结果思维和组织、个人如何能够获得结果导向的思维和目标。2003年有这样一组数字：数据显示大多数企业的寿命都很短，有的企业甚至是瞬间消失。到1977年标准普尔统计的500强企业只有74家还活着；1955年统计的财富500强到2003年的时候活着的只有一半。全球华人的家族企业的寿命平均是10.3岁，中国民营企业的平均寿命是2.9岁，为什么？我认为起码造成这种结果的原因70%80%是由于企业缺乏将构思、机遇转化成结果的执行能力，所以我们需要有一种强大的执行能力。一、什么是执行？结果这个词语跟执行是相关的，从2003年开始中国图书市场

7、上出现了一本畅销书，这本书的名字就是执行，是拉姆查兰和霍尼韦尔的上任CEO合著的。从2003年开始，中国管理领域当中使用频率最高的词汇之一就是“执行细节”，很多人和专家都对“执行”这个概念作了定义。执行关乎做事的成败，所以对企业和个人来说都尤为重要。（一）执行的定义有人说“从起点到目标的过程就是在执行，在这个过程当中采用的方法和手段叫做执行力。” 在法律上执行的含义是指执行机构按照法律规定的程序，将已经发生法律效力的判决和裁定等法律文书的内容，采取强制的手段加以实现的活动。不管定义的角度怎样，我想能够尽可能用更简单的方式和理论把“执行”这个词语解释透彻，因此我对它的定义是：对组织和个人来说，执

8、行就是不折不扣得到结果。我们每一个人、每一个企业都要凭借结果跟外部去竞争、跟外部进行交换。什么是结果呢？很多人都会想到结果就是目标，这样的说法固然没有错，但是比较笼统。任何一家公司都会拿结果来衡量它的业绩和实力，目前世界上最大的公司、营业收入超过3000亿美金的有两家，第一家是沃尔玛，2006年营业收入达到3600多亿美金；第二家是埃克森美孚石油公司，3600亿美金。虽然这两家公司是目前营业收入很高的公司，但是不管公司规模有多大，战略规划做得有多好，不管是在三年还是在五年之内都保持持续增长的势头，把这些成果分解到每一年、每个月、每一周、每一天、每一刻、每一个部门、每一个人身上的时候，都是由一连

9、串的小事所组成的。所以，通过一家公司所发生的一个又一个的小事就能够了解这家公司和组织的执行文化和基因，以及他们背后主导的思维是什么。（二） 结果思维人们在执行的过程中需要有一种结果的思维，什么是结果思维呢？我想从经常发生在企业中的一些小事情谈起，推导出究竟什么是结果思维。 【案例】买火车票的故事2006年五一节的时候，有家公司要安排10个人去青岛参加一个展会，中国人都知道每逢节假日铁路客运就非常紧张，在五一黄金周的旅游旺季更是如此。公司在4月27号车票预售的第一天，老板就安排小刘去火车站买车票。过了很久小刘满头大汗跑回来了，对老板抱怨说：“售票处的人太多了，排了三个小时才轮到我，但是窗口的服务

10、员告诉我所有去青岛的火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很委屈，心想自己辛苦了一个早上，是车站的确没有票可卖了，又不是自己的失误，为什么还要怪我？这个公司的老板又安排另外一个员工小陈去到火车站看一看，让他找到去青岛的办法。小陈也过了很长一段时间才回来，他的回答也是火车票卖完了，但是他调查了其他一些可行的方法请老板做出决策：第一，买高价票，每张需要多花一百块，现在别人手上还有15张；第二，如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可以将10个人送上车，但晚上没地方休息；第三，可以中途转火车，从上海到济南有X趟，济南去

11、青岛有Y趟，从上海到济南，中途转车可以到达青岛，每个地方的车次的出发时间和到达时间是多少都在他提供的信息之内；第四，如果可以坐飞机，上海到青岛的飞机大概每天有一二个班次，每班飞机的始飞时间和到达时间分别是多少都做了详细的说明；第五，如果可以坐汽车，他调查了包车的费用是多少钱，如果坐豪华大巴每天的班次有哪些？时间和票价分别是多少？老板拿到小陈提供的这些选择方案很快就做出了决定。在这里先请问大家一个问题：这个老板为什么会批评小刘？如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？我们可以想到老板之所以会批评小刘因为他没有得到想要的结果，老板想要的结果就是顺利达到目的地。这虽然是一件很小的事情，

12、但是类似这样的小事情在很多公司每天都在不断的重复上演着。在同样的环境和时间之内，第一个员工小刘和第二个员工小陈谁会得到公司的重用呢？一定是小陈。很多人会被一种结果的表象蒙住了双眼，在这件小事情上，第一个员工表面的结果是没有买到票，这个结果并不是老板和企业想要的结果，他们想要的结果是要如期到达青岛参加展会。所以第二个员工小陈有这种结果思维，他知道在票买不到的情况下去调查和想其他的方法，在能够保证如期到达青岛参加展会的结果导向下寻找各种可能的办法。二、什么是结果？既然结果非常重要，究竟什么是结果呢？（一）任务的思维方式和结果的思维方式通过上面这样一件小事，我们可以发现在企业当中有两个重要的思维方式

13、影响着这两个员工做事的差异呢？第一种思维方式叫做任务的思维方式；第二种思维方式叫做结果的思维方式。【案例】中国管理科学经济学院副院长褚洪波曾经给上医股份的中层讲课的时候，公司的三个领导也在下面当听众。下课之后他们其中一个领导说：“褚老师，这是我度过的有史以来最有价值的一个半小时。我们公司请人做过很多的培训，但是你对组织当中的任务和结果的阐释是最清楚的。”任务的思维是什么呢？我们作为做事的主体，任务的思维就是对做这件事情的程序和过程负责，这样的语言就叫做任务的思维。结果的思维是什么呢？我们作为做事的主体、是对做事的目的和价值负责。我动用了大量的人、才、物资源，花了半个月甚至更长的时间去做这件事情

14、，但是最后没有达到既定的期望，并且对个人和组织没有价值，这就不是结果。所以，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对做事的目的和价值负责。结果观点有三个不等式：态度结果任务结果职责结果我们看到在企业当中经常会听到类似这样的话：我已经按照您说的做了，我已经尽最大努力了，我该做的都做了，但是没有结果。我们每一个人都是组织当中的管理者，当你听到类似语言的时候，请注意这些语言都不是结果语言，都是任务语言。这些人在讲这句话的时候，他的思维当中是在对做这件事情的过程和程序负责，而不是对这件事情的目的和价值负责，所以你要有鉴辨能力，判断员工的思维方式是否以结果为导向。（二）看图说话：什么是任务？什么是结果？

15、我们先看下面一张图片，根据刚才的解释，图1.1中这张图片所反映出来的结果是什么？任务是什么？答案是：任务是挖井，结果却是没有挖出水。图1-1 挖井人挖井的目的和最终结果是要挖挖出水来，但是图片当中的这个人并没有达到结果。我们来对照一下在公司当中有多少人只是对挖井负责，又有多少人对出水负责？（三）结果的三要素我们在未来10年的时间，要自立中国企业的结果启蒙教育，“启”就是“开启”，“蒙”就是“蒙昧”。因为我们发现有很多的员工包括管理者对“结果”这个词语、理论不是发自内心的了解和认识。什么是结果呢？它要符合三个要素，评判一个人做的事情是否是结果只要根据这三个要素就可以做出判断。这三个要素就是：结果

16、是谁要的客户结果要有什么价值结果有什么用交换第二讲 结果启蒙（下）1.结果是谁要的客户结果首先是满足客户需求的，客户的概念很容易理解，购买公司产品和服务的人、组织就是我们的客户。但是在一个企业组织内部同样有客户关系存在，这个理论在1946年的时候，上个世纪最伟大的管理大师比德德鲁克出了一本书公司的概念中就已经阐释了内部客户关系。比德德鲁克被绝大多数的企业家和管理者一致推崇是上个世纪最伟大的管理大师、管理专家。他在公司的概念当中做了一个定义：公司是怎么诞生的？他的解释是公司的诞生是为了降低成本、提升效率而诞生的。我们组织内部人与人之间也是一种商业关系，只不过是商业关系的一种高级表现形式。既然是商

17、业关系就有客户存在。【案例】我们接触到一样东西大头针，大头针的工序总共有16道，如果一个人把这16道工序全部做完，按照8小时工作制，他一天能够生产出20根针。但是如果改变一下规则，把这16道工序由10个人去做，每一个人承担这16道工序当中的1道或者是2道，同样的8小时工作制，它的结果是一天生产48000个，平均每个人生产4800个，效率提高了240倍。这就是公司诞生的最重要的一个原因和目的就是提高效率。所以我们内部之间有商业关系存在，关键的问题是在组织内部谁是谁的客户？因为结果是满足客户需求的，如果无法理顺客户关系，就没办法做想要的结果。通常意义上在组织内部有四种客户关系：第一种叫做职级；第二

18、种叫做职能；第三种叫做工序；第四种叫做流程。我现在讲一种就是职级。职级就是上级和下级，在一个企业当中一件事情的执行，就上级和下级这两个层级来说，请问谁是谁的客户？有人说下级是上级的客户，也有人说上级是下级的客户。这个结论总是会有争议，作为下级的人们的想法是自己是在帮上级做事，自然成为上级的客户。为了解释得更为清楚一些，可以把这个问题简单化，请问：当上级交代工作给下级，如果交代得不够清楚而导致下属没有做好的时候，是谁的责任？或者谁应该承担更大的责任？当然大家可能认为双方都有责任。当事情做不好，我们一定要从领导者的角度分析为什么会出现这种情况。可是我们就一件孤立的事情去分析的时候，究竟谁应该承担更

19、大的责任呢？请你大声地告诉自己是下属的责任，或者是下属要承担更大的责任。这样的说法可能会导致作为下属的人们的反对和不高兴。但是这种说法并没有站在任何一方的利益角度来思考这件事，这种说法的角度只是符合世界商业价值观的主流。下面就对为什么是下属承担更大的责任做出解释。我们经常听到“老板”这个词语，当然在很多大型国有企业当中不会提到这个词语，但是也可以把这个词语当作一个参考来了解。通常有两种企业会经常提到这个词语，第一种是中国的民营企业，第二种是跨国公司。在中国的民营企业当中讲到“老板”的时候，通常指的是企业的股东或是所有者。如果一家公司有100个人，聘请了一个职业经理人来管理企业，哪怕他坐上总经理

20、的位置，支付给他50万的年薪，员工也不会称呼他为“老板”。所以在中国企业当中老板就是企业的股东和所有者。第二种情况是在跨国公司，北京、上海等大城市有很多家跨国公司的分公司和中国总部，在跨国公司当中员工每天使用频率最高的十大词语之一就是“老板”，他们所讲的“老板”又是指的是谁？他们的所谓的“老板”指的是上级。为什么下属会把上级称为老板呢？每一个组织中的每一个称谓和使用词语的背后一定能够反映出人们的思维逻辑，一定会有原因。 “老板”这个词语的英文是BOSS，这个词在英文解释当中还有另外一个含义叫做“有支配权的人”，所以下属会把上级称为老板。我们要思考一个问题，既然说上级对下属有支配权，究竟他有怎样

21、的支配权呢？有人说上级给下级交代任务。基本上在90%甚至更多的情况之下，上级会对下属的职业发展产生直接影响。以一个下属能不能、可不可以在这家公司继续工作，在未来能否有很好的职业发展，很大程度上取决于他的上级。所以在这样的解释当中就可以理解绝大多数的跨国公司对“老板”这个词语的一种定义。作为一个员工最快的成功方法就是要帮助你的上级成功，这叫水涨船高，很少有人能够踩着上级的肩膀上去。帮助上级达到成功，自己也就自然会成功。所以我们看到在跨国公司中上级对下属的支配权相当大。【案例】GE（通用电器）的前人力资源总监，曾经在GE工作了12年，后来自己创业开办了一家医疗器械公司。他听到褚洪波对结果的解释之后

22、非常有感触，在课后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力资源总监，他说：“在GE公司，人力资源部门通常可以行使两种权利：第一种权利叫做否决权；第二种权利叫做建议权。否决权是什么呢？比如公司要招聘一个工程师，候选人的学历需要接近怎样的标准、要有怎样的工作经验等，这些标准作为公司甄选人才的因素，要找到最合适的人，如果人力资源部发现有的候选人可能并不一定是最好的选择，或者有人的标准不能达到公司的要求，就可以实行部门的权利否决掉这个候选人。第二种建议权是什么意思呢？比如人力资源部面试一个人，这个人是应聘的是研发工程师，公司通过面试、测评发现这个人虽然能达到公司的标准，可是这个人的个性不

23、太适合做研发，他善于与人沟通、打交道，更适合做公关、销售。所以人力资源部就可以给具体的用人单位提出建议，推荐这个人到公关部门或者销售部门的岗位上工作。但是人力资源部的第三种权利是无法行使的，第三种权利就是决定权。只要候选人达到了公司的底线要求，决定权在老板那里，就是这个候选人未来的上级研发部经理。如果研发部经理发现这个人很合适，就会决定录用这个人。如果认为这个人跟公司和这个部门并不合拍，就可以决定不用这个人。在这一点上人力资源部无法做出最终的决定。研发部门只是公司的其中一块业务，其他每一个业务部门基本上都是这样。”从他的讲述中我们可以看出在跨国公司中上级对下属具有的绝对权利。GE已经有一百多年

24、的发展历史，道琼斯指数从出现到现在，经历过数次的经济危机，那么多家公司都已经不复存在了，到现在活着的公司只有这一家公司，并且它能够成为世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的逻辑、观念、流程、制度决定的，能够符合并且适应市场经济的规律。所以从这个角度来说，作为一个下属要了解你的支配权在你的老板那里。下级是如何诞生的呢？因为组织赋予上级的工作他没有办法完成，或者他的工作已经满负荷了，所以才会诞生下级。如果上级能够做完这些事情，就不需要下级了。所以上级和下级两个人之间是一种绩效伙伴关系。上级要有一种判断和鉴别能力，如果寻找的下属不能跟他组成这种伙伴关系，他就应该未雨绸缪，使用支配的权利和能力更换

25、更好、更合适的下属，能够跟他组成最佳的绩效伙伴。当然在中国的很多企业当中上下级之间不一定是这样的关系，还有很多更错综复杂的关系，但是这一定是未来的发展方向。第二种解释为什么是下级承担更大责任的原因是从交代任务的角度来分析的。你会发现在任何组织当中，不管是中国的还是外国的，上级交代工作给下属的时候， 80%90%的情况下交代的工作都不清楚，任何一个管理者都是这样。也就是上级给下级交代工作不清楚已经是一种常态行为，比如前面老板吩咐小刘去买车票到青岛，他并不会说清楚结果一定要到达青岛。从相反的角度思考一下，如果有哪一个上级能够拍着胸脯负责任的告诉下属明确的工作，把下属需要做的每一件事情都考虑得面面俱

26、到、事无巨细，从长时间的角度看这个人绝对不是一个合格的上级。上级和下级之间有一个规则叫做时间守恒定律。就是上级和下级之间在工作总量上的时间是固定不变的，比如两个人每天工作8小时，相加是16小时，这是不变的工作总量。但是时间守恒定律在影响这两个人的绩效，当下属占用上级的时间越多的时候，上级的时间将会越少，总体绩效就会越低。当下属占用上级的时间越少的时候，上级个人支配的时间将会越多，整体绩效一定会越大。所以作为一个合格的上级，他不可能要把下属要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各种情况都考虑得面面俱到。如果作为下属，作为这项工作任务执行的主体，如果不清楚完成任务的标准，起码也要跟上级去沟通、确认一

27、下，完成任务的标准和结果是什么？否则动用再多的资源、花再长的时间去做一件事情，可是没有达到个人和组织的目标和结果，就会浪费不必要的资源和精力，没有任何意义。在组织当中上级承担的责任、压力和做的事情一定比下属多，所以他不可能把每一项工作的细微之处都考虑到，但是下属是具体的执行者，他一定是要有这种结果导向的思维，在上级交代的工作不太清楚的前提下找到解决问题的办法，按照结果的要求顺利完成工作，否则就无法采取准确的行动，只是完成任务，没有收获结果。所以上级交代工作给下属不清楚，最终下属没有达到预想的结果一定是下属的责任更大。 2.结果要有什么价值 评判结果的第二个要素就是结果要有价值，一件事情有结果必

28、须能够量化，量化的对立面就是含糊、模糊，含糊的东西就不是结果。所以上级在跟你的下属沟通的时候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也许”、“差不多”类似的语言对下属工作的成果进行描述，这些描述的方式都不是量化的形式，含糊的恶果是工作做得好，有人就开始抢功；工作做得不好，大家就相互推诿责任。所以我们对待一件事情的结果，它必须要量化，能够用特定的价值来衡量。结果要体现为一种价值，对目的和价值负责，没有价值就不是结果。但是我们会被很多表象蒙住双眼。这里问一个问题：我们在每一天平常当中的睡觉有没有价值？睡觉其实是没有价值的。因为只有睡着了才有价值，睡不着是一种病，这种病叫做失眠。如果用任务和结果的理

29、论来解释，睡觉是任务。睡着了才是结果。我们很清楚失眠是影响人体健康的四大因素之一，睡眠不好对人的影响很大。我现在问一个问题：上班有没有价值？上班本身是没有价值的，只有创造了结果才有价值。我在大庆油田的高级人才培训中心也说过同样的话，中国每100块的财政收入中就有4块钱是大庆油田贡献的。大庆油田有两个特征：第一，资源；第二，垄断。这个理论是普遍适用的，上班如果不创造价值、创造结果也是一种病，因为我们花了那么多的时间、投入了花了那么多的资源，最终不能够创造结果，所做的一切对组织和个人都是没有意义的。所以在企业组织当中，我们一定要斩钉截铁地告诉自己，每一个人都是依靠结果获得生存。 3.结果有什么用交

30、换结果的第三个要素是交换。员工跟企业进行交换，企业跟外部的组织和人进行交换，这是结果的用处。我们每一个员工、每一个个体跟企业能够完成有效的交换就是获得了结果。在企业当中做任务是陷阱，做结果是馅饼，我们选择是要陷阱还是馅饼由自己来决定。任何一个伟大的、有想法的老板和企业创始人、管理高层，包括我们年轻人都希望自己成为更优秀的领袖，成为商业的杰出领导人。我们想打造一家百年老店，要去创造一家优秀的企业，企业不追求结果的结果就是企业丧失执行力，短期亏损、长期致命，还会被客户淘汰。组织当中的每一个个体不追求结果，带来的结果是个人得不到成长，不能给公司创造价值，不能持续交换自己的薪酬，最终被公司淘汰。所以我

31、们必须要有结果的思维，用结果来引导我们的行为。【自检1-1】简要回答什么是结果的三要素？_第三讲 如何做结果（上）一、外包思维理解结果在前面对结果有了启蒙式的认知之后，我们就要思考组织和个人应该如何做结果。在此之前先看一个关于外包的案例，从这个案例中理解结果与过程的关系。【案例】为什么快递员没赏钱，员工要拿辛苦费禇洪波先生在2006年到一家钢材贸易公司上课的时候发生了一件事情，这家钢材贸易公司规模不大，总共只有60多个人。第一天中午上完课的时候，公司有一个部门经理过来说：“禇老师我能不能问你一个问题？”禇老师说：“当然可以。”禇老师说：“我们老板汪总经常给我们强调你们不要给我解释过程，我要的是

32、结果。禇老师，你觉得是过程重要还是结果重要？我们天天强调结果，要不要考虑过程当中发生的一些客观因素？”禇老师就问了他一个问题说：“你平时有没有叫过快递服务？”他说：“我有很多要邮递的东西，所以经常会叫快递。”禇老师说：“现在你不要把我当老师，假设我是一家快递公司的人，现在是中午一点钟，你有一份很重要的文件，要求我在下午5点钟之前送到把这份重要的文件从现在上课的地点上海宝山区江湾镇的一个酒店送到浦东陆家嘴的经贸大厦。我承接这份快递的时候保证说没有问题，但是到下午3点半的时候，上海突然刮起了10年不遇的台风，还下起了20年不遇的暴雨，导致快递员没有办法出去工作。这样的天气一直没有好转，结果到了下午

33、5点钟的时候快递没有送到目的地，给你也带来了很大的损失和影响。假如快递费是20块钱，这种情况下你会不会把这20块钱给我？”这个部门经理没有思考就毫不犹豫地回答：“我肯定不会给你。”禇老师说：“但是刮风下雨都是无法预料的，这都是外部的客观因素带来的后果，你为什么不给我快递费呢？”他说：“你没有按要求送到，我没有向你追究损失就算了，怎么还要给你钱呢？”禇老师说：“那现在你说是过程重要还是结果重要呢？要不要考虑过程中出现的一些客观因素呢？你未来一定想成为一个更优秀的领导人，或者是成为一家公司的老总。假如五年之后你不是这家公司的员工了，是另一家公司的老板，在上海租了一个写字楼办公，每个月的租金是2万块

34、，每个月5号交房租，在交房租的时候房东会不会考虑你的原材料上涨、人民币升值等这些因素而少收你一分钱的房租呢？”他没有回答。禇老师说：“我们每一个企业、每一个组织都是依靠结果跟外部进行交换的，企业之所以能够提供跟外部交换的结果，是因为组织内部的每一个人能够给企业提供它所需要的结果。但是为什么有的企业不能够提供结果呢？你找快递公司送文件，结果文件没有按时到达你就不会支付快递费，但是如果你找本公司的一个员工或者下属去送这个快递，由于刮风下雨的原因他也没有按时送到，你会支付他的工资吗？正常情况下你还是会支付的。为什么快递员拿不到报酬，员工就可以拿辛苦费呢？”所以对一个组织来说要形成如何去做结果这一重要

35、的思维，案例中出现的是一个入口思维和外包思维的区别，从内部人的位置和外部人的思维两个不同角度去思考，才能够在真正意义上做结果。因为组织内部之间是商业关系和客户关系，我们只有按照这样的思路去想象思考的时候，才能够用更高的要求和标准来对待自己和工作。现在外部人的思维已经在市场实践中有很大的推广，很多公司都已经采取外包策略，把公司的行政中心、人力资源等业务部门的工作外包出去，通过外包减少企业的成本支出，提高工作效率。对于企业来讲，外部的商业交换做起来更为容易，而内部交换实行起来比较困难，原因很复杂，有习惯、人际关系等多方面的原因。因此才会出现快递无法按时送达的时候，快递员没有工钱，自己内部的员工却能

36、够拿到辛苦费。【案例】有一家卖汽车的贸易公司要求人力资源部招聘一位汽车贸易市场总监，年薪在30万40万之间。由于公司的位置在陕西，所以薪酬水平与上海的100万没有什么区别。尽管提供的条件优厚，但是到了9月份人力资源部依然没有招聘到位，找不到合适的人。老板多次跟人力资源部询问招聘的情况都没有结果。后来老板要求行政人事总监针对这项工作写一份书面汇报。人事总监汇报的部分内容如下：董事长，根据集团公司年初所定的人力资源战略，我部门高度重视高端特殊人才的引进，为了配合这次招聘工作，我部门做了大量的工作，现汇报如下： 基本上每两周去一次人才市场； 发过4次报纸招聘； 在大型的人才网站常年挂有招聘信息； 通

37、过朋友介绍推荐了两个候选人，但是这两个人的年龄都偏大。因为西安没有太好的人才，觉得不能满足董事长的要求，建议把甄选标准放低一点，或者是否可以考虑内部提拔培养。这就是公司内部的人力资源部花费了半年的时间得到的招聘结果。我们再来看看外部的情况，收到人事总监的汇报之后公司董事长决定找猎头公司合作。首先在9月份交了5000块钱定金给猎头公司，要求猎头公司在3个月之内提交15份合格候选人简历，组织面试3次，公共测试9个人，人才考评3个人，推荐入职3个人，并且根据人力资源状况，免费推荐一位企业的资金经理。最后企业在三个月之内就在猎头公司的推荐下找到了合适的人选。为什么猎头公司一定可以找到合适的人呢？而企业

38、内部花了半年的时间却没有做到这样的结果呢？因为猎头公司的结果很明确，它必须要帮助公司招到合适的人选，得到企业想要的结果，否则就无法跟企业进行交换，无法得到佣金报酬。为企业提供结果才是真正意义上能够得到报酬的原因。所以企业的任何一个部门都必须要有这种外包的思维，交换的是结果，不是过程，只有提供令人满意的结果，对方才会付钱。在做事的过程当中不论有多辛苦、多艰难，没有结果就是零。所以一家公司要想强大，一个部门要想做出结果，首先要把自己想象成一家专业的外包公司，人力资源部要把自己的定位放在专门的人力资源外包公司的角度做事，从结果导向逆推，才能形成结果的思维，实现结果的目标。在未来一定的时间里，企业发现

39、为某一个部门所支付的成本足够大的时候，就可以考虑是不是有更低的、更合适的任务目标的实现方式。现在第三方物流越来越发达，因为越来越多的公司都已经把物流业务外包出去了。所以一种业务不能够为公司带来资产而是形成负债的时候，公司在未来的趋势就一定会选择外包的交换形式。结果的本质就是进行商业的交换，企业和员工、企业和客户、部门与部门之间的交换。二、如何做结果有了结果的思维接下来就要采取行动保证结果的实现，那么如何做结果呢？做结果有两层概念：第一层是个人，第二层是组织。（一）个人追求结果我们每个人都应该在工作中追求结果，实现想要的价值。个人追求结果可以划分为三个步骤：第一，结果定义，我们要对一件事情的结果

40、进行明确、描述和定义。目标明确了，结果定义清晰了，才会真正建立责任意识，全力去执行；第二，要有良好的行动措施，好的结果来自好的前期计划和行动措施；第三，执着行动，将目标和计划通过行动转化为结果。下面是一个上海出租车司机追求结果并且实现的一个典范。【案例】快乐的出租车司机2006年3月份上海有一个人叫做臧勤，“快乐车夫臧勤的故事”风靡一时，他是一个普通的出租车司机，多数出租车司机月收入不到3000元，而臧勤的营收额平均每月在1.6万元左右，扣除各项支出后，月收入约为8000元，是行业内数一数二的高薪司机。微软公司的一个部门经理要出差坐飞机的时候遇到这位司机，发现他的经营之道，被各媒体报道之后由此

41、引发社会的强烈讨论。臧勤被邀请给微软高管和几十名员工上了一堂MBA管理课。臧勤是一个典型的以结果为导向的人，很多企业邀请臧勤去讲课，后来他还是婉言拒绝，选择安分地做一个车夫和一个快乐的司机。上海出租车的司机是工作一天休息一天，也就是一个月工作15天。所以很多人看了臧勤的报道之后都不想上班了，要去开出租车。但是不是所有人都能做到臧勤这么好的结果的。臧勤是怎样挣到每个月8000块的呢？我总结了一下，有以下几个方面的原因：第一，他给自己的定位和描述是工作要快乐，而且年收入要达到10万块人民币，这是他的两个工作目标。第二，开出租车是一门很大的学问，他有对出租车成本有非常科学的核算和明确的认知，努力做到

42、投入产出最大化。臧勤“在工作中透出管理思维”，他对营业数据进行统计、分析的思维方式，令人耳目一新。臧勤做过精确的计算，每天开17个小时的车，每天要上交380块给公司，也就是平均每小时的固定成本是22块；油费大概是210块钱左右，平均每小时12.5元钱的油费。总共每小时的成本是34.5元人民币。他还从计价器中研究一天的详细记录，“每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。乘客上车后，10元起步价大概需要10分钟。也就是说，我每做10元生意要花17分钟的成本”。根据核算，“20元到50元之间的生意，性价比最高”，如果做20元左右的中短途生意，两小时能赚120元；做好一车之后，还要决定往哪儿拐弯、怎样规避

43、交通高峰，并“通过挑选行车线路来主动选择所载的客人”。正是臧勤对成本有着科学的核算，使投入产出比达到最大，才能准确把握收支状况。第三，他会细分客户。对乘客的精确细分可以最大范围网络最有价值的客户。他不是被客户牵着鼻子走，而是通过选择停车的时间、地点和客户主动决定你要去的地方，很多人认为出租车司机是一种靠运气吃饭的职业，但现在看来不是。臧勤说你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。臧勤在潜意识里懂得，只有准确地客户定位才能够创造出最大收益，在整个消费群体中，应该主动选择可以带来80以上收入的20最有价值的顾客。例如在医院门口遇到两个人，一人拿着药，另一人拿着脸盆，臧勤会毫不犹豫地开到拿脸盆的那

44、人身旁。他认为，到医院拿点药的，一般都是小病小痛，不会去很远的医院。而拿着脸盆打车的，是出院的。出院的人通常会有一种重获新生的感觉，对那点打的的钱眼睛都不会眨一下。所以很多司机都抱怨生意不好做，油价上涨导致成本上升，总是一味地从外在的环境中寻找借口和原因。但是臧勤却愿意做一个快乐的司机，他说你永远不要从别人身上找原因，而是要从自己身上发现问题出在哪里，否则你永远不能提高。最后臧勤说了一句话“态度决定一切”。第四，执着行动。臧勤在作了上述的工作之后还有关键的一个因素就是能够把自己的想法落实到工作当中，在17年的的士司机生涯中执着行动，才实现了预想的目标。我在上海坐出租车的时候问过至少有3050个

45、出租车司机有没有听说过臧勤的故事，这些司机的反应都是说这是不可能的事情，不认为臧勤所讲述的故事是真实的。上海的出租车总共有近10万辆，司机大概有20万人，但是能够做到这个行业收入的前排的有多少人呢？人与人之间的差异就在于思维，不管是在哪个行业、哪种工作岗位上，只要有学问、认真研究、把结果明确找到正确的方法，一定能够做到很好的结果。臧勤能够在众多的出租车司机当中做到领先，自然有很多值得我们学习的地方，而且他这个人的思维和做事方法是做结果的一个非常好的典范。第四讲 如何做结果（下）（二）组织追求结果个人需要追求结果，组织作为群体的一个集合，更要对结果有明确的追求。1.结果定义：门怎么开，人怎么走！

46、在企业内部，我们作为一个管理者已经不再是一个个体，你带领的是一个团队，所以我们要从组织的角度思考应该怎样去做结果。在任何一家公司当中，作为一个管理者要对公司的每一个人进行结果的思维启发、结果定义和描述，所以我送给大家一句话：门怎么开，人就怎么走。【案例】人都是受环境影响的动物，一个科学家曾经做过一个试验，把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是监测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先有只猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，每只猴子都淋湿了，每只猴子都去尝试后发现都是如此，于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来。后

47、来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴子好了)，关到笼子里，这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其它四只旧猴子海K了一顿，因为其它四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉，这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子也就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(称为B猴子好了)，关到笼子里，这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其它四只猴子K了一顿，那只A猴子打的特别用力，(这叫老鸟欺负菜鸟，呵呵!)，B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都

48、不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被海扁一顿。猴子和大猩猩的智商比较接近人类，科学家拿猴子做这个试验，从环境的角度来看给我们的启发是我们每一个人都是受环境影响的个体，在环境的影响下会变得屈从于大众。一个管理者对于环境赋予怎样的引导，它的结果将会变得不同，所以有人曾经问IBM的前CEO郭士纳一个问题，他写过谁说大象不能跳舞这样一本书，大的环境背景就是在IBM内部推行的变革。人们给他的问题是“很多公司在谈文化，你能不能解释一下文化的概念？”郭士纳解释说：“每一个人在进入IBM这家公司的时候都是五颜六色的，但是我可以保证这些人从IBM走出去的时候都是蓝色的。因为IBM被誉为蓝色巨人，公司的每一位员工都受到了这种蓝色文