A公司人力资源管理概述(共35页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上战略企业管理上分配和运用公司资源，制定行动方针已达成企业目标。5P模式：哲学、政策、规划、职能、流程。高速发展型企业：多承担由适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，正规的管理制度和程序。管理行为-需要较高的组织认同和合作；关注短期结果，高任务导向。 计划-强调宽幅。非正式地计划。 职业-宽。绩效-员工参与，考察个体和团体指标，短期和长期标准。 薪酬-员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，注意内外部公平性。 培训-强调用途宽、注重生产力和生活质量。收获/理性型企业：维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。管理制度和程序区域完善。管理行为-关注数量、效率和短期指

2、标，注重结果，维持低的风险。员工的组织认同较低。 规划-有正式的职位说明书。职业-分工非常明确。各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄。 绩效-注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。 薪酬-关注内部公平性，员工参与性较低。 培训的用途较局限、员工参与率低、比较关注生产力。新时期从事人力资源应具备哪些胜任特征？熟悉业务、良好心态、扎实的知识、咨询和沟通能力、了解核心竞争力及相关的工作要求、懂得人力资本管理、能进行团队设计和培养、掌握管理技术、具有主动性、较好的工作组织能力。1、工作分析是人力资源管理最基本的一项工作。就是采用一定的方法（访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职

3、位的主要信息的过程。2、工作分析的基本过程：确定目的；收集信息；选择职位。3、常用的工作分析方法：现场观察法；工作日制法；访谈法；问卷法；综合分析法。4、常用的工作分析问卷： 职位分析问卷PAQ是一个标准化问卷。职位描述问卷MPDQ是专门针对管理工作而设计的工作分析问卷。通用gonzuo分析问卷（CMQ）功能性工作分析FJA：结果和过程；信息、人和物；行为和任务；只能是一个多层次结构关系。 O*NET工作分析问卷（美国劳工部的职业调查）其内容模型包括6个方面：工作者特征（工作风格和职业价值观及兴趣）、工作者要求（知识、技能、教育）、职业要求（活动和背景）、经验要求（经验、培训、资格证书）、职业

4、性质（劳动力需求、供应、其他信息）、职业特定要求（职责、工具及设备信息）。胜任特征研究的三种思路：（1）差异心理学研究-开创了可观测两人的能力和特征的先河。（2）教育和行为学。（3）工业与组织心理学研究：人物、行为、活动、程序、评价标准、所需工具和设备、资源、条件。胜任特征是指_能将某一工作(或组织.文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,他可以是动机.特质.自我形象.态度或价值观.某领域知识.认知或行为技能_任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.”(1993年斯宾塞) 包括三个方面： (1)深层次特征（培训是最经济有效的方式）胜任特征的五个模型

5、：定义绩效标准、确定校表扬本、获取样本资料、分析时局资料并建立模型、验证胜任模型。(2)因果关联（如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征）(3)参照效标（一是优秀者绩效；二是合格者绩效）胜任特征模型在人力资源中的应用：战略规划、职位分析、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新目标和战略-是指决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征. 长远计划 行动计划结论-公司战略的变化先于组织结构的变化;战略的变化必然导致组织结构的变化. 战略先导,结构置后.一 两种企业竞争战略的对比分析 依据原则 推动方式 HRM中心 战略 结果技术开发 力求一最小的成本 从上到下

6、 技术专家 以职能组织为中心 形成有形 (长期) 取得最大产量资产积累人力资源 内涵扩大在生产由下至上作业小组长以团队为中心 鼓舞了员 (中短期) 和操纵者 工士气二 企业竞争策略的确定-廉价竞争 独特性（创新性、高品质）三 企业竞争战略有两类:外部导向 内部导向 特点-内部资源 不确定性资源(人力)四 企业竞争策略的支撑点:企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理企业战略目标的内化是员工行为的先决条件;是企业员工整体行动的指南;规定了具体的行为标准.五 企业人力资源开发战略的制定 (一)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系: (1)对企业期望高,对自己期望低; 双赢 都得到了提高和发展

7、 (2)对企业期望高,对自己期望低; 员工自身素质不提高,企业也很难发展; (3)对企业期望低,对自己期望高; 企业不识才,没给发展机会;骑驴找马 (4)对企业期望低,对自己期望低; 于人于己都不利 害群之马企业发展和员工发展是什么关系？企业外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的和合理配置；员工外在的发展是晋升晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。（二）企业人力资源的质量分析：德智体能。也就是：心（心理素质）、脑（知识水平）、手（操作技能）。

8、六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个重要的基础支持系统） （1）定编定岗定员定额（2）绩效管理（3）培训与开发七、企业人力资源管理战略的选择企业竞争战略-廉价竞争策略，产品独特性竞争战略，集中战略第二节 组织设计一、 企业战略和组织结构的关系：结构服从战略；战略先导，结构置后。 企业发展战略决定了组织结构的不同形式：与单一经营发展阶段（直线制、职能制、直线职能制） 与市场和产品多样化阶段（分权事业部制） 与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）企业设置组织机构时，应充分发挥企业内部三个系统：智慧计划、沟通联络、检查反馈 四个层面：决策层

9、、执行层、管理层、操作 三个原则：以系统为主，以功能为辅；以效率为主，以结构为辅；以工作为主，层次为辅。 1、影响组织机构设计的因素有哪些？ 组合资战略、技术条件、组织规模、内外环境、产品要求三、组织机构设计哪些内容？ 职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度、决策系统、横向协调和联系的设计、组织行为、控制系统、组织变革与组合资发展的规划。 2、在企业组织机构设计中，需要考虑和权变因素主要包括：环境、战略和目标、规模、发展阶段（企业年龄、寿命）、人力资源状况，素质结构等。 3、组织的无效特征：（1）决策迟缓或质量不高（2）不能创造性地应对环境变化（3）明显过多的冲突。四、组

10、织设计的原则：（1）任务与目标（2）专业分工和协作。贯彻这一原则，十分重视横向协调问题。主要的措施有：一是实行系统管理；二是设立一些必要的委员会及会议来实现；三是创造协调的黄精，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 （3）指挥统一：一是首脑负责制。二是正职领导副职。三是一级管一级。 （4）管理幅度有效：直属下级人数，成反比例关系。 （5）责权利相结合：一是建立岗位责任制，明确规定岗位的责任和权力，以利于正常的管理秩序。二是赋予管理人员的的责任和权力要想对应。防止两种偏差：有责无权、责大权小，避免责任制形同虚设或影响管理人员的积极性。有权无责、权大责小。杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。

11、三是责任制度的贯彻落实。 （6）稳定性和适应性相结合。 （7）执行和监督机构分设。第三节 企业人力资源管理制度规划 一、基本要求人力资源管理制度-企业单位组合自实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是一企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组合自实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 原则和要求：（1）将员工与企业的利益紧密的联系在一起，促进员工与企业共同发展。（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源过管理制度体系 （3）应当有所创新，有所前进。（4）必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行 合理与合

12、法的关系：合法不合理（不得不做）；合法合理（大胆去做）； 不合法不合理（坚决不做）；合理不合法（变通去做）（5）必须与企业集体合同保持协调一致；（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态。怎样构建灵活的人力资源管理制度？（1）尽量减少不必要的规章；（2）积极促进变革;(3)建立基于企业文化、价值观的管理制度；（4）永远关注绩效；（5）营造组织氛围、鼓舞员工学习以获得竞争优势。第四节 审核人力资源管理费用预算一、 基本程序人力资源管理费用预算-使企业在一个生产经营周期（意念）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。（1） 审核下一年度人力资源管理费用预算：工资项目-工资、

13、加班、津贴、岗贴、奖金等。 基金项目-保险福利、养老、医疗、失业、教育、住房、工会等。（2） 审核费用预算二、审核费用预算的基本要求：合法、合情、合理 （一）准确性1、工资指导线基准线：生产发展正常、经营成果良好的企业，可以围绕基准线调整工资水平。预警线：生产发展快，经济效益增长也较快的企业，可以不突破预警线内调整。工资是双刃剑，工资的增长应量力而行，不仅要看到当前，还要考虑长远。控制下线：亏损企业，工资不低于当年本地区最低工资标准，工资应控制在下限不予调整。降低工资时，除非双方达成共识。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查。3、关注消费者物价指数，消费物价指数与老百姓的日常生活息息相关。最低

14、工资标准三、费用预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行。第三章:招聘与配置 P37第一节:招聘的环境分析1. 外部环境分析(1)技术的变化(2)产品和服务市场状况(市场状况对用工量的影响;市场预期对劳动力供给的影响;市场状况对工资的影响(3)劳动力市场:市场的供求关系;时常的地理范围(4)竞争对手:招聘哪些人员?条件,方法,薪金水平,用人政策.2. 内部环境分析(1)组织战略(2)职位的性质:挑战性和职责,发展和晋升机会(3)组织内部政策:3 制定招聘规划的原则(1)充分考虑内部.外部环境的变化(2)确保单位员工的合理使用(3)单位和员工都得到长期利益4.招聘规划的分工与协作:(1)高

15、级管理层-把握整体原则,制定总体政策,确定录用标准.(2)部门经理-向人力资源部提供人员空缺职位的数量和类型,参加对本部门的面试和筛选工作 (3)人力资源部门-同有关部门一起研究员工需求情况;分析内外部因素对招聘的影响和制约;制定具体的招聘策略和招聘程序;进行具体的招聘工作,对候选人进行招聘.筛选和录用.3.吸引应聘者的因素(1)高工资和福利(2)连好的组织形象(3)单位和职位的稳定性和安全感(4)工作本身的成就感(5)更大的责任或权利(6)工作和生活之间的平衡4.吸引人才的策略:(1)与职业中介机构保持紧密联系(2)留意建立自己的人际关系网(3)向应聘者介绍企业的真实信息(4)利用廉价的广告

16、机会(5)营造尊重人才的氛围(6)巧妙的得到候选人的名单一、 职业心理测试:1、心理测试的特点-是代表性测定.是间接性测定.是相对性测定, 是标 准化测定2、心理测试的种类:(1)能力测试-是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能.国内外最有影响也最具有权威性智力测试主要有:比奈西蒙智力量表韦克斯勒智力量表瑞文推理测试等一般能力倾向成套测试-GATB,鉴别能力倾向成套测试-DAT,机械倾向测试和文书倾向测试(2)人格测试-(1)自陈量表又称自陈问卷,是测量人格最常用的方法. 在企业人员选拔和配置中最擦黑能够用的自陈量表有:卡特尔16种(16PF)人格因素问卷

17、;梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表MBTI教育和职业计划的自我指导探索SDS6种职业类型:现实型(R)遵守规则的,不善与人交往(司机.电工)研究型(I)-分析的.独立的(工程师.研究人员)艺术型(A)-想象力丰富.独创的(设计.美工编辑)社会型(S)-易于合作的.社交的(公关.市场策划.人力资源)管理型(B)-喜欢管理和控制别人(中高曾管理人员)常规型(C)-自我抑制的,顺从的(秘书.前台接待员)(2)投射技术(3)兴趣测试-斯特朗坎贝尔兴趣调查SCII 加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS 库德职业爱好调查表KPRV(4)学业成就测试3.心理测试的衡量标准-(1)标准化-测试题目.施测.评分.分

18、数解释 (2)效度-结构.内容.效标关联 (3)信度-重测信度高,同质性信度高(同一种行为或行为特征),评分者信度高(测试结果评分一致) (4)常摸(集中趋势-通常用平均数表示),离散趋势(用标准差表示)4.心理测试的选用要求-时间.费用,实施,表面效度,测试结果5.使用心理测试的要求(应注意的问题)-要对使用心里测试的人进行专门的训练 要将心理测试与实践经验相结合 要妥善保管好心理测试结果 要作好使用心理测试方法的宣传二结构化面是试 P471结构化面试的设计-分析岗位要求，建立测评要素体系 确定题目构成，设计编排面试题目 结构化面试试题有四种-智能型：就某些热点问题征求应试者的观点和看法，一

19、侧是其分析、综合、判断等思维能力。-情景型：主要考查应试者的应对能力。-行为型（S当时的情景是什么，T具体任务是什么，A采取了什么具体行动，R结果怎么样）STAR验证能力素质-投射型（看一张主体不明确的图片，发挥想象力，讲一个故事）主要测试成就动机等深层次的胜任特征 投射型在实际运用中应注意：（1）应掌握指导语的内容 （2）想什么，在干什么，会怎样做 （3）要抽取故事里所包含的有关信息，作出判断 （4）除依据参考答案之外，还可以靠自己对不同成就动机水平的理解来评分。2，结构化面试的准备：（1）材料准备-面试人员情况一栏表，评分表，题本，评分对照表 （2）环境要求 （3）人员准备-主考官1人，考

20、官6人，和分员1人，引导员1人3，结构化面试实施的技巧：（1）掌握面试程序的技巧-分发结构化面试的评价材料引导考生入场，相互介绍轻松交谈说明总体时间和问题数面试谈话，根据回答问题的质量进行评分考生退场，统计评分结果 （2）与考生建立信任的技巧 （3）把握时间进度的技巧 （4）提问，追问和插话的技巧 （5）避免评分误差的技巧-第一印象（首因效应） 顺序效应 评分趋势 光环效应-因考生某一突出的特点影响，以偏概全的评分 从众影响-违心的服从他人的意见三、评价中心技术 P511、评价中心的特点-针对性、综合性、动态性、高效性2、评价中心的测试方法：（1）文件筐处理（2）无领导小组讨论（3）角色扮演（

21、4）案例分析（5）模拟面谈（6）公文写作（7）演讲(使用最多)四、背景调查 P53原则-（1）调查与工作有关的情况（2）重视客观内容的调查核实（3）慎重选择“第三者”（4）估计调查材料的可靠程度（5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。附：情景评价的设计更加标准化主要特点：（1）在特定情景下实施测评，缩短里测试结果与实际生活的距离。（2）在动态中考评，有助于提高考评的有效性（3）由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观。 第四节、录用决策和招聘评估 P561、 录用决策模式-多重淘汰式、综合补偿式2、 录用决策技巧（1）基于胜任特征的录用决策-不易培养的、未来需求的、适合

22、 组织文化建设的、强调被招聘人员胜任特征的互补性。 （2）录用决策中值得注意的问题（录用决测时处理好5个关系） 职得其人与过分胜任 当前需要与长远需要 组织发展阶段与用人策略 班子搭配与个体心理特征的互补性 特征鲜明与宽容不足第四章 培训与开发 60页培训到底是干什么的？如何确定培训要求问卷设计-有两种1、开放式 2、封闭式 所有问卷都有三部分一、 标题：问卷提示语，问卷达成的目标用什么笔。二、 性别、年龄、高层员工、技术研发管理。根据情况或详细或简单（如：薪酬调查要简单）以上两点开放式封闭式都一样。三、 培训问卷适合用开放式问卷1、 你在工作中遇到过哪些问题？2、 哪些问题是可以通过培训能解

23、决？3、 你觉得为解决问题应培训哪些课程？4、 用什么方式来学习？5、 时间、学习和掌握需要多少时间？6、 你认为培训这些技能哪个老师最好？四、 同一类型的问题不能放在一起，为保证准确和效果要打乱顺序，重新编号。可出测谎题，一题两问，一般出三对，测谎题出现两对不一至则该问卷作废。高级经营培训适用对象：高级经理方 式：分散培训内 容：企业文化、管理理论、相关专业知识、领导艺术、战略规划、人才学、最新知识、最新政策、法规。形 式：讲座、答疑、案例分析、顶尖高技、知名企业。讲 师：权威人士。考 核：企业经营战术。材 料：缺口公认材料。日常管理：宽松。 岗前培训适用对象： 新员工方 式：集中培训内 容

24、：企业历史、现状、企业文化、规章制度、管理、产品技术、服务、人际。形 式：故事讲座、讨论、团队活动、参观。讲 师：公司人员、总裁参与。考 核：笔试、面试、主题演讲。材 料：员工手册。日常管理：严格、规范。 升职培训适用对象： 提升人员。方 式：分散培训内 容：管理理论、人际关系、领导艺术、心理学、相关专业深化、团队建设。形 式：参观访问，高校课程。讲 师：考 核：面试、案例分析。材 料：规范教材、案例。日常管理：宽松、规范。关键业务培训适用对象：全体员工方 式：集中培训内 容：企业文化、管理思想、相关专业知识、团队合作。形 式：讲 师：本公司负责人员、外聘专家。考 核： 材 料： 日常管理：

25、市场人员培训适用对象：市场员工方 式：集中培训内 容：企业文化、管理思想、产品费用、团队合作、市场营销、交际学、公关学、社会学、地方风格文化、成功案例。形 式：讲座案例讲 师：本公司资深人员、知名公司、高层销售经理。考 核： 后期执行、效果。材 料： 相关教材、案例。日常管理：宽松、规范。考试复习题一、培训的学习理论：P60（一）条件反射理论。1、条件反射理论也称经典性条件反射理论，最早是由俄国生理学家巴甫洛夫提出的。（单选）2、学习是在两种刺激之间建立联系的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动状态。（单选）3、一种刺激是无条件刺激，这种刺激自身有能力产生反应。（单选）（二）强化理

26、论。强化理论也称为操作性条件反射理论，代表人物斯金钠创立并发展。 这种理论认为，学习是在反应与奖赏之间建立联系的过程。如：奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都是应该仔细考虑的问题。（三）社会学习理论。P611、他们更多的强调认知过程和心智操作在人的学习过程中的作用。（单选）2、班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。（单选）3、70年代形成了曾在培训领域产生很大影响的“行为塑造技术”，就是以此为理论基础的。（单选）4、克瓦特曾指出，社会学习理论与其它学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变。（单选）（四）目标

27、设定理论。 1、德鲁克创立的目标管理法，该理论强调，人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人发行为。（单选）在目标的设定的理论中，合格的目标应具有如下特征：1、目标要具体，2、 应参加与目标的设置。3、目标完成过程中应有反馈。竞争目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。这一理论的最大特点是强调学习个体的主动性。（五）培训迁移极其测定：培训的迁移是指个体在工作实践中所学的知识和技能的应用程度。组织实施培训的最终目的在于使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用。 1、一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要的因素。（多选） 2、培训迁移不能转化为业绩的

28、原因，不在于培训本身，而在于培训的迁移气氛，即允许受训者在工作中应用所学的环境条件。（单选） 3、培训不仅仅是上一堂课或手把手地教给员工一项技能，它是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。（多选）简答题：对组织人力资源现状的评价与分析答：一、考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。 二、考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展。 三、评价与反省组织人力资源现状的常用指标。指导培训实施1、获得组织的支持是保证培训活动取得成功的关键。（单选）在书P64-65页 图4-2 和图4-3多选和简答题。P66页4-5（单选） 如以

29、评估为整个培训循环的核心，注重培训的连贯性和持续性发展，体现供应为先的内部市场观念，体现战略促进职能与培训实施职能等（单选） （六）、 建立动态的信息系统1、外部培训信息。 2、内部培训信息（单选或多选） 评估方案设计的要素（一） 对照组：在设计中往往会出现对照组和实验组，两个组唯一的差别就是，一个参加培训，而另一个不参加培训。（二） 评估手段的时间选择：设计中的事后测试部分是万万不能省略的，因为它将直接对培训项目的结果加以衡量。（单选）1、 事先测试，这里推荐四种基本的指导原则：（多选） 当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试。 当事前测试没有什么意义时，要避免使用。 事前测

30、试和事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比。 事前测试和时候测试一贯感在同样的或类似的条件下进行。2、 在项目实施过程中的测评。3、 多重测评（最少有三次测试，即事前、事中、事后）4、 培训结束跟踪活动的时间选择。（单选）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况。对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况。对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长。而对客户的实际影响要在六个月后才能体现出来。（单选）在多数情况下，实施四级跟踪评估往往要在三到六个月的时间内进行。（单选）（三）

31、影响有效性的因素：1、时间或历史。2、测试的影响。3、选择、4、流失率。二、常见的培训评估方案：常见的培训评估方案可归为以下几类：实验设计、准实验设计和非实验设计。准实验设计与实验设计的关键区别在于随机性。（单选）准实验设计通常都是回溯性的，即评估的决定是在培训结束之后。（单选）再实践中，通常的准实验设方案包括前测-后测对照组设计，时间序列设计对照组设计和单一后测对照组设计。（多选）三、选择适当的评估的方案 （一） 一次性项目评估的设计，最常用的评估设计就是“一次性”培训项目的评估设计。 （当受到财务、组织或时间方面的限制，而无法收集培训前的数据时，这种一次性培训项目评估设计就会有一定的帮助。

32、（单选） 由于这种设计的效用最差，在评估中的参考价值最小。（单或多选）（二） 单一小组事前测试和事后测试的设计， 单一小组、事前测试和事后测试的设计，可以解决没有数据进行对比的问题。（单） 这种设计的一个缺点就是事前测试的影响问题，这种设计的另一个缺点就是外部因素的影响。（单选）（三） 单一小组，多重测评的设计。 单一小组、多重测评的设计可以消除许多时间和选择对有效性的影响，但是不能避免流失率所带来的不利影响（单选）（四） 对照组的设计。与对照组相比较，实验组的结果表面了人力资源开发培训项目的效果。（单选）只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时，才能使用这种设计。（单选）随机抽样

33、是对照组的理想选择方法。如果两个组中的学员来自相同的群体，并且可以随机抽样，那么这样的评估设计就成为真正的对照组设计。（单选）（五） 理想化的实验设计。对照组消除了时间和流失率对有效性的影响。（单选）而随机抽样所组成的小组又消除了选择给有效性所带来的影响。（单选）用小组B是为了消除事前测评对人力资源开发培训结果的影响。（单选）如果小组A和B的事后测评结果相同，那么就说明事前测评对业绩表明没有产生影响。在实践中，这种设计是最好的。（单选）五、 选择何种评估设计。 在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评估设计越复

34、杂，实施评估的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等。（多选） 第四节 职业生涯理论：包括职业生涯发展理论和职业选择理论。（一） 职业生涯发展理论：1、萨柏的职业生涯发展理论，2、戴尔通和汤普生理论，3、施恩的理论。 萨柏的职业生涯发展理论的五个阶段：1、成长阶段（出生-14岁）2、探索阶段（15-24岁）3、确立阶段（25-44岁）4、维持阶段（45-65岁） 5、职业衰退阶段（65岁之后）。（多选）戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段：第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立地作贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示

35、接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅帮助人（顾问）心理特征依赖性独立性为他人承担责任行使权利施恩虽然基本是依照年龄顺序划分的职业发展阶段。（单选）将组织的需求与个人的需求同时考虑，这利于管理者从两个方面来思考问题，更好地开发人力资源。（单选）（二） 职业选择理论：1、帕森斯的人职匹配理论。1909年他在选择职业中阐明了职业选择的三大要素。（单选、多选）。（1） 清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其它生理、心理特征。（2） 了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途。（3） 将上述两个条件均衡地匹配。帕森斯的理论精髓即是在了解自我、了解职业和人职匹配。

36、2、霍兰德的人职互择理论：根据人的心理素质和择业倾向，将人格划分为6种类型，相应的职业也划分6种。现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。（多选）3、弗洛姆的择业动机理论，期望理论的基本公式是：M=VE M为动机强度；V为效价；E为期望值。（单选）某项职业的效价月高越高，获取该项职业的可能性就越大，那么，择业者选择该项职业的意向或倾向就越大。反之，某项职业对择业者而言其效价越低，获取此项职业的可能性越小，择业者选择这项职业的倾向也就越小。4、施恩的职业锚理论：技术型、管理性、创造性、自主与独立型、安全型。二、员工、主管与人力资源管理部门的角色 单选 职业生涯管理是一个由企业员工、部门主

37、管以及人力资源管理部门协同完成的工作。二、 个人与组织的职业生涯管理 在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己。同时，组合资也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上，实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。单、多选职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。单选第五节、个人的职业管理一、个人职业生涯管理的过程 多选 真正的个人职业生涯发展和管理的内容应当包括：自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划和采取实际行动。二、了解自我：价值观在职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也可称之为择业观。单三、了解职业：信息访谈技巧对求职者了解工作

38、、获得工作和准备面试都非常有帮助单多选四、职业选择：不在于选择的职业是最好的，而在于选择的职业是最合适的。单选五、生涯规划 简答题 或多选 （1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会。（2）选择目标，并做好目标的沟通。 （3）确立发展行动的策略（4）按目标逐步执行实现（5）评价发展计划。第六节、组织的职业管理 P86 简答一、组织的职业管理任务（职业生涯管理的主要活动）（1）生涯目标（2）配合与选用（3）绩效规划与评估（4）生涯发展与评估（5）工作与生涯的调试（6）生涯发展的支持。三、职业生涯路径设计 职业生涯路径：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 单选 良好的职业路径设

39、计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。单选1、传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展都路而订出的一种发展模式 单选这种组织职业发展路线有一个很大的缺陷，就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的。单选 2、网状职业生涯路径：（本部门、水平移动、提升）是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。 3、横向职业路径 4、双重职业路径：这类专业人员职业发展部体现在岗位的升迁，而是体现在报酬的变更。双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的有贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高

40、技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。四、分阶段的组织咨询：这个阶段的心理特征表现为：进取心、政争强好胜心显著下降；安于现状、自我意识上升；常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身感到竞争力、挑战力和职业能力水平下降。不过，这个时期优势在于如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，员工应当学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展新角色。五、组织对员工职业生涯发展地支持：（1）提供自我评估工具和交流机会（2）为员工提供职业发展的信息（3）建立职业指导和评价中心（4）实第五章绩效管理 P93一

41、、绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两种,总流程设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。P93二、绩效管理的5个 方面：P94（1）人事调整 （2）员工薪筹 （3）人才甄选 （4）培训开发 （5）职业生涯规划三、绩效管理的实施：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节：（1）目标设计（结果、数量、质量、成本、时间） （2）过程指导（激励、反馈和辅导） （3）考评反馈 （4）激励发展 P94四、企业绩效管理目标系统的设计：P951、设计的原则：（1）与组织发展战略相适应。（2）形成整合的系统。（3）体现企业成功的关键要点。2、目标系统的构成：（1）、企业级（2）、部门3）、岗位。3、设计的方法：（1）平衡计分卡：是由卡普兰和诺顿共同开发的绩效评估方法，它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。财务角度-财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业盈利的贡献。经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利用与投资策略这三个财务因素的影响。财务指标：营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。 顾客角度-是使企业确认它们所选择竞争的顾客与市场，这是企业财务性目标收入的来源。顾客角度的指标包括市场占有率、