人力资源规划复习资料(共26页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划的本质一、人力资源规划的含义 （狭义）人力资源规划是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。 （广义）人力资源规划也称人力资源计划，是根据组织的发展战略与目标的要求，科学的预测、分析组织在变化的环境中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，并使组织和个人得到长期的利益。人力资源规划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目

2、标是为了达到企业的战略目标和长期利益。（人力资源管理概论）人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的整个组织的目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。无论何种人力资源规划定义，都大致包括如下四种含义：1、组织外部所谓环境处于不断的变化中，使得组织的战略目标也处于不断的调整中，从而使组织的人力资源供给与需求处于不断的变化中，寻求人力资源供给和需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源规规划存在的必要条件。2、人力资源规划是以组织战略目标为基础的，当组织目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3

3、.人力资源规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程。4.人力资源规划要保障组织和个体都得到长期的利益。二、人力资源规划的目标、任务人力资源规划是为了确保企业实现下列目标： 充分利用现有人力资源，维持一定数量和质量的人员； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素、运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。人力资源规划的任务是：n 预测企业人员的供求状况，制定供求平衡的措施；n 规定各项人力资源管理活动的具体目标、工作内容、政策、步骤和预算；n 是各项人力资源管理业务计划保持平衡并使人力资源规划与企

4、业其他计划相互衔接。最重要的任务是确定企业人力资源的发展战略和目标，使它们与企业发展的总战略和总目标保持一致。三、人力资源规划的重要作用n 人力资源规划可以确保企业生存发展过程中对人力资源的需求；n 人力资源规划可以是企业更好地控制人工成本，提高企业经济效益；n 人力资源规划可以使人力资源管理活动有序化；n 人力资源规划对重大人事决策有影响；n 人力资源规划有助于调动员工的积极性和创造性；n 人力资源规划有利于缓解人力资源供求关系的刚性。四、人力资源规划的类型 按照规划时间的长短划分短期人力资源规划（t1年）中期人力资源规划（1年t5年）长期人力资源规划（t5年） 按照规划的范围大小划分整体人

5、力资源规划部门人力资源规划 按照规划的独立性划分独立的和附属的人力资源规划五、人力资源规划的动态性 参考信息的动态性； 依据企业内外环境的动态变化，制定和调整人力资源的全局规划和具体规划； 执行规划的灵活性； 对规划操作的动态监控。六、人力资源规划的内容和步骤（一）人力资源规划的主要内容 -人力资源规划包括总体规划和业务规划。 -总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。 -业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。人力资源规划的内容(二）人力资源规划的步骤 一、准备阶段。 二、预测阶段。 三、实施阶段。

6、四、评估阶段。准备阶段-影响人力资源规划的因素 -外部因素：政策、经济、文化、法律、相关政策的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。 -内部因素：企业经营战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。准备阶段-明确企业的发展战略与目标 -企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。 例：低成本战略-人力资源规划以严格控制成本作为目标。 -因岗定编，以岗位为核心； -合并工作岗位，提高劳动效率； -强调与工作有关的培训； -强调以工作为基础的薪资； -低

7、工资成本；准备阶段- 分析现有人力资源现状 -掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。 -人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。 -对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。准备阶段- 收集、调查各种相关信息 预测阶段 -预测人力资源的需求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将

8、对人员产生的影响。 -预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。实施阶段 -确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。评估阶段七、人力资源政策的制定与执行（一）人力资源政策的制定1、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的

9、调整是经常性的工作。2、人力资源短缺时的政策制定 调整岗位设置 加班 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 召回以前的员工 业务外包 外部招聘 预防跳槽3、人力资源富余时的政策制定人员过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归结于员工个人。 （1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： 招聘冻结 号召员工退职 提前退休计划 末位淘汰 工作分享 减少工作时间 降低工资和福利，促使员工外流（二）人力资源政策的执行 必须在各个具体环节给予保证首先，在思想观念上给予保证。其次，有相应的组织领导

10、班子给予保证。最后，在资金投入上给予保证。第二章 企业战略与人力资源一、人力资源规划与企业规划的关系 企业规划是由一些相对独立的业务规划组合在而成的企业整体发展规划。二、企业经营战略（一）企业经营战略的概念战略（strages)，一般是指对于任何一个组织都具有全局性或决定性的谋划。企业经营战略是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。（二）企业经营战略的类型与人力资源战略有密切关系的战略有：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。1、企业基本竞

11、争战略 成本领先战略 产品差异化战略 市场焦点战略2、企业发展战略 成长战略集中式成长战略纵向整合式成长战略多元化成长战略 维持战略 收缩战略 重组战略3、企业文化战略企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。 发展式企业文化 市场式企业文化 大家庭式企业文化 官僚式企业文化 灵活性 大家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性三、人力资源战略分析（一） 人力资源战略的定义 人力资源战略是指企业对人力资源发展具有指导性和约束作用的总体性规划，也是对企业人力资源发展宗旨、目标、实施计划和方法的确定。 、人力资源战略是组织战略

12、的重要组成部分。 、人力资源战略是人力资源开发与管理活动的纲领性文件。 、人力资源战略是组织战略实现的必要保障。（二）人力资源战略的分类1、美国康乃尔大学的分类美国康乃尔大学的研究，按企业对员工管理方式的不同划分 ： 诱引战略 投资战略 参与战略 诱引战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 投资战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性。 参与战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询与帮助。QC小组：是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方

13、针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 2、史戴斯和顿菲的分类按企业变革程度不同划分 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配 家长式人力资源战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业特点： 集中控制人事的管理 强调程序、先例和一致性 进行组织和方法研究 硬性的内部任免制度 强调操作和督导 发展式人力资源战略当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，特点： 注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划 运用内在激励多于外在激励 优先考虑企业的总

14、体发展 强调企业整体文化 重视绩效管理 任务式人力资源战略企业面对局部的变革特点： 非常注重业绩和绩效管理 强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查 注重物质奖励 内部和外部招聘并重 进行正规的技能培训 有正规程序处理劳动关系问题 非常强调战略事业单位的组织文化 转型式人力资源战略当企业已完全不能在适应经营而陷入危机时，全面变革急不可待特点： 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支 从外部招聘管理骨干 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化” 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制四、人力资源战略与企业

15、战略的整合、根据奎因的研究，人力资源战略与企业基本经营战略和企业文化战略可以有以下配合方式：、人力资源战略与企业发展战略的配合第三章 年度人力资源计划一、企业年度计划l 年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到什么样的目标。l 年度计划应该明确企业年度目标计划项目表 二、年度人力资源计划（一）年度人力资源计划制定步骤l 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。 1收集有关信息主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技

16、术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2预测人力资源需求与供给根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。3编制人力资源计划一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方

17、面。 l 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。 （二）人力成本的预算与控制 1人力成本构成 人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。 从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本 。由上表，知道人力成本主要由三个部分构成： 标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； 非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； 开发费用（包括内部开发和外部开发，内部

18、开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2人力成本的预算和控制 人力成本率人力成本销售额。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。l 预算整体的人力成本公式为：全年人力成本= （月销售额人力成本率）第四章 人力资源需求预测 人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。一、影响人力资源需求的因素1、宏观层面（企业外部）1）经济环境：包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况、还包括世界的经济状况。2）社会、政治和法律环境：

19、包括社会习惯、法律法规、国家政策和行政体制等方面的因素。3）劳动力市场4）技术进步5）外部竞争者2、微观层面（企业内部）1）企业战略2）企业的经营状况3）企业的管理水平和组织结构4）现有人员的素质和流动情况二、预测人员需求时应考虑的因素 市场需求、产品或服务升级或决定进入新的市场； 产品和服务的要求； 人员稳定性； 培训和教育； 为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； 工作时间； 预测活动的变化； 各部门可用的财务预算。三、人力资源需求预测的方法1、定性预测方法：a.经验预测法（主观判断法） 经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进

20、行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。b.微观集成法可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指与组织的高层管理者先拟订组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，有高层管理者据此对总的预测和计划作出修正后，公布正式的目标和政策。 这种方法要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、发

21、展目标和运行情况有明确和清醒的认识。“自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某个时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据组织经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。上述“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。c. 描述法 描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。 d.工作研究法（岗位

22、分析法） 是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。 当企业结构简单、职责清晰时，此法较易实施。e.2、定量预测方法：a.趋势预测法趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 某公司故去8年人员的数据如表所示，请预测今后第二年和第四年的人力资源的需求时多少。 利用最小平方法求直线方程：y=a+bx其中， a=435.357 b=10.476y=435.357+10.47

23、6x 这种方法在适用时一般都要假设其他的一切因素保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业；趋势预测法一般只适合中期预测或比较稳定时的预测。 b.回归预测法 回归预测法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物 (因变量)之间的相关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。c.比率分析法 通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。 生产率比率分析法其关键因素是企

24、业的业务量，如销售额、产品数量等，根据业务量与所需人员的比率关系，可直接计算出需要的人员数量。 某空调制造公司，1997年至2001年的产量、劳动生产率和员工需求量如表1。公司预测2002年的产量为80万台，2003年的产量为100万台，请根据公司的的产量预测2002、2003年的员工需求量？ 人员结构比率分析法关键因素是关键岗位所需要的人数，根据关键岗位与其他岗位的比率关系，可以间接计算出其他岗位所需的人员数量。这种预测，要求人员之间的比例关系比较确定。需要的B类人员数量=需要的A类人员数量*（过去B类人员数量/过去A类人员数量） A指的是关键岗位，B指一般岗位 比率分析法是假定组织的劳动生

25、产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式是： 计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率） 这种预测方法存在两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。 这种方法最适于短期预测。d、计算机模拟预测法：该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从而得到未来需求的人力资源配置方案。局限：考虑的影响因素仍然有

26、限，需要管理人员的判断加以调节。人力资源需求预测的典型步骤1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力

27、资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。四、内部人力资源需求分析方法（一）人力资源存量分析1、工作分析法按照工作分析的记过编制的工作描述和工作规范，计算完成各种工作所需要的人员。2、动作研究法是指在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需要的时间，从而求出此项工作在正常技能、努力程度与工作环境等状况下完成的标准时间，然后以此计算标准的人员。主要用于制造业的生产职位，也适合重复简单的事务性工作。3、工作抽样法指运用统计学的概率原理用随机抽样的方式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占 规定时间的百分比，再以此百分比测量人员的利用效

28、率。4、绩效分析系统法是指记录作业人员在一个月或两个月期间，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录可了解到某项业务在某一时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间则根据统计方法设定它的标准，并以此为基础计算所需要的人员数量。适应于重复的业务 程序如下：（1）设计个人的业务记录表（2）调查开工率（3）确定个人业务记录表的统计方法与统计标准（4）计算所需的人员数额（二）人员类型分析人员类型分析可以了解一个企业组织的主要业务。1、按职能划分技术人员、业务人员、管理人员2、按性能划分直接人员、间接人员（三）年龄结构分析统计企业人员的年龄结构的分配情况，并求出企业的平均年龄，以分析企业人员的年龄就

29、够是否有老化现象。（四）工作流分析（五） 岗位配置分析（六）冗员分析企业中过剩的人员表现为企业的冗员。冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。 企业的冗员一般可分为两大类：第一类是素质与工作不相适应的人员，第二类是素质与工作相适应但超过实际需要的富余人员（七）素质分析1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化2、员工的知识技能水平3、员工的心理健康分析4、群体的知识及技能结构第五章 人力资源供给预测一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。二、人力资源供给预测的作用l 检

30、查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；l 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退；l 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题；l 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。三、人力资源供给预测的典型步骤1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门经理了解可能出现的人事调整情况； 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）公司所在地的人力资源整体现状； （2）

31、公司所在地的有效人力资源的供求现状； （3）公司所在地对人才的吸引程度 ； （4） 公司薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4） 全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。四、外部供给预测外部供给在大多数情况下

32、不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部人力资源供给的因素1、地域性因素企业所在地的人力资源现状。企业所在地对人才的吸引程度。企业自身的吸引程度。2、全国性因素预期经济增长。预期失业率。全国范围的职业市场状况。3、人口发展趋势4、科学技术的发展5、政府的政策法规6、劳动力市场发展状况7、社会平均薪酬水准8、劳动力就业意识和择业心理9、工会五、内部供给预测 内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出的判断。1、内部供给分析a.现有人力资源分析人力资源自身条件发生变化也会影响到未来的供

33、给，因此对现有人力资源的分析主要针对年龄结构做出分析，此外对员工的性别、身体状况等也要进行分析。b.人员流动的分析l 一是人员由组织流出l 二是人员在组织内部的流动分析员工可能的流动性，主要的依据是绩效考核对员工工作业绩、工作能力的评价结果。c.人员质量的分析人员质量的变动主要表现为生产率的变化影响人员质量的因素很多：工资的增加，技能的培训，工作态度的转变等六、内部供给预测的方法1、技术清单技术清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的证书，工作能力的评价等内容。包括以下方面的信息：l 个人资料：性别、年龄、地区等l 技能：经历、教育和培训l 特殊资格：

34、协会、学会、获奖、成就、资格l 工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业l 个人在企业内的情况：地位、收入l 个人能力：相关测试成绩、健康资料l 其他特殊爱好：对工作、生活、环境技能清单项目2、现状核查法现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在给职位上的分布状态紧系核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为组织人力资源决策提供依据。典型步骤：1、对组织的工作职位进行分类，划分其级别；2、确定每一职位每一级别的人数。现状核查法是一种静态的人力资源供给预测方法，不反映组织未来人力资源的变化，他只是适合与小型组织短期的人力资源供给预测，在大型企业的人力资源供给预测中，存在很大的局限性。

35、3、人员替换 对组织现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的内部供给。绘画出企业组织系统结构图，给出各个岗位人员的接替计划。接替计划包括：l 梯队成员姓名、年龄l 接替的可能时间l 每个人目前状态，比如是否满意人选、存在哪些不足等。l 由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，如下图：人员需求量 人员供给量企业内部人员接替模型l 岗位层级最高最低 人员替换法侧重内部员工的晋升，可以起到鼓舞员工士气、激励员工的目的，同时降低了招聘成本，因为基层员工比较容易招到。4、马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预

36、测技术。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫模型步骤如下： 根据历史数据推算各类人员的转移率，迁出转移率的转移矩阵； 统计作为初始时刻点的各类人员分布状况； 建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。企业人员的分布情况表人员转移率矩阵表第二年企业人员的分布情况人力资源供需的平衡组织人力资源供给和需求预测的比较：1、供求在数量、质量以及结构方面都基本相等2、供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配3、共给小于需求4

37、、供给大于需求供给和需求总量平衡，结构不匹配 进行人员的内部重新配置。 对人员进行有针对性的专门培训。 进行人员的置换。供给小于需求 从外部雇佣人员。 提高现有员工的工作效率。 降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部供给 加班加点延长工作时间。 业务外包。供给大于需求 扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。 裁员。 鼓励员工提前退休。 冻结招聘。 减少工时，并降低工资。 对富余员工实施培训（相对于进行人员储备）。 企业人力资源只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再

38、设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。第六章 制定人力资源规划体系第一节 人力资源规划编制概述一、人力资源规划编制的目的广义：是配合企业组织的整体经营战略，评估组织的人力资源外在环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟订战略，一确保组织人力资源得以有效运用。狭义的目的：1）减少用人成本。2）合理配置人力资源。3）适应组织的未来发展需要。4）满足员工需要。二、人力资源规划编制的内容三、人力资源规划编制的程序（一）环境评估对于内部环境应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等。对于外部环境主要评估人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳动力

39、市场构成影响的因素。（二）设定目标与战略人力资源规划的目标与战略的设计应以企业的目标与战略为蓝本，以配合企业未来的整体目标的实现。（三）拟订方案一套完整的人力资源规划方案一般应包括下列几项内容：（1） 工作分析。（2） 工作评价。（3）职业职业生涯分析。（4）招聘规划。（5）培训规划。（6）绩效考核规划。（7）人力资源流动规划。（8）人力资源报酬规划。（9）其他。如申诉制度、劳资关系、离职管理等。（四）实施与控制第二节 人力资源招聘任用计划招聘任用的程序包括：招募、甄选、配置等过程。一、招募计划主要步骤包括拟订招募计划、准备招募资料和确定招募途径。（一）拟订招募计划（1）预测未来人力资源需求。

40、（2）将预测结果与组织现状想比较。（3）决定需要招募的人力资源类别和及数量。（4）拟订招募战略。（二）准备招募资料（1） 工作说明书。（2）资格条件。（3）组织概况。（三）确定招募途径 广告 就业服务机构 猎头公司 校园招聘 人才交流市场/招聘洽谈会 网络招聘 员工推荐 海外招聘二、甄选计划（一）甄选程序（1）决定甄选日期。（2）报名。（3）资料审查。（4）考试。（5）面谈。（6）体检。（7）决定。（二）甄选方法（1）笔试。（2）面试。（3）现场操作测试。（4）心理测验。（5）评价中心。三、配置计划（1）职前训练。（2）试用。（3）考核。（4）正式任用。第三节 人力资源培训规划为了实现有效的人

41、力资源培训，必须建立合理的培训体系。n 培训需求分析n 培训计划n 实施培训n 培训评估有效制订和实施人力资源培训计划应该注意的问题：n 注意培训计划的针对性n 注意培训功能的现实性n 注意培训经费的合理性n 注意培训资源的有效性n 注意培训体系的完整性n 注意培训实施的原则性第四节 员工职业生涯规划一、影响员工职业生涯规划的因素（一）个人因素（1）个性。（2）社会因素。（3）父母的价值观。（4）工作经验。（二）组织因素（1）组织形态。（2）人力资源的运用。（3）工作特性。（4）产业发展前景。二、员工职业生涯规划设计（一）环境影响分析（二）确定职业导向（三）确立目标（四）执行计划（五）评估计划

42、三、员工职业生涯规划管理1、充分的认识。2、良好的组织文化。3、充裕的资源。第五节 人力资源流动计划一、晋升晋升的途径通常有两种： 直线晋升制：循着单一途径由低层到高层。适用于小型企业 多路晋升制：组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。适用于功能行或混合式组织晋升的方式一般有两种：晋升考试绩效考核二、调动组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当的职位上予以调动的目的在于： 适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置； 为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚而进行的轮换； 解决人员间的冲突，消除组织中的紧张情绪； 满足个人需要； 防止非法舞弊事件发生的革新防弊。调动一般遵循如下程序：（一）了解员工状况（二）考虑是否调动（三）研究如何调动（四）实施调动三、降职降职的原因：1、组织压缩人员。2、对员工的惩罚。3、弥补以前不当的任用。